Arnulf Keese

Expertenrat – Arnulf Keese Was Banken vom Spotify-Modell lernen können

Spotify wird gern als Prototyp einer idealen Organisation hochstilisiert. Was steckt dahinter, und was bedeutet das für die Digitalisierung von Unternehmen?
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Die Schweden sind für andere Unternehmen zum Vorbild geworden. Quelle: Reuters
Spotify-App

Die Schweden sind für andere Unternehmen zum Vorbild geworden.

(Foto: Reuters)

Spotify, der mit über 190 Millionen Kunden, 4,6 Milliarden Dollar Umsatz und 4.000 Mitarbeitern weltweit größte Streamingdienst, lebt eine radikal neue Organisationsform ohne klassische Unternehmens-Sparten und hierarchische Strukturen. Stattdessen gibt es bei den Schweden unzählige autonome Teams, die voll umfänglich einzelne Produkte verantworten und sich nur noch mit anderen Teams abstimmen, nicht aber mehr mit übergeordneten Steuerungseinheiten. Das mag auf den ersten Blick chaotisch wirken, sichert dem Unternehmen aber Schnelligkeit und Innovation.

Das Modell wurde von Spotifys freiheitsliebenden Gründern erdacht und verhalf ihnen zu einem gewaltigen Markterfolg. Positiver Nebeneffekt: Da es Selbstverwirklichung und Autonomie für den Einzelnen verspricht, werden dadurch die besten Nachwuchstalente angezogen. Das Management sieht sich mehr als Moderator denn als Anführer. Dahinter steckt der feste Glaube, dass die Schwarmintelligenz der Mitarbeiter bessere Entscheidungen trifft, als es das Management selbst je könnte.

Die Mitarbeiter organisieren sich in kleinen Teams, sogenannten „Squads“ mit sechs bis zwölf Mitarbeitern und entscheiden gemeinsam auf Augenhöhe. Jeder ist berechtigt, Ideen einzubringen, durch- und umzusetzen – solange er oder sie die Kollegen davon überzeugen kann. Alleingänge gibt es nicht. Einzig der „Product Owner“ sticht heraus, der die Themen und die Richtung vorgibt. Zusätzlich hilft ein „Agile Coach“, eine Art Schiedsrichter, Regeln aufzusetzen und einzuhalten.

Die Squads wiederum bilden sogenannte „Tribes“ und tauschen sich untereinander in regelmäßigen Abständen aus, damit die Produkte über alle Teams hinweg auch zusammenspielen. Drumherum bilden noch einmal „Guilds“ eine Klammer, um Informations- und Wissensaustausch im gesamten Unternehmen sicherzustellen.

Entwickler und Juristen arbeiten zusammen

In dieser Organisationsform verschmelzen fachliche und technische Kompetenzen vollständig. Ähnlich wie beim Produkt selbst, bei dem man technische und inhaltliche Elemente auch nicht mehr sinnvoll voneinander trennen kann. Früher haben Maschinen Produkte hergestellt – heute sind digitale Produkte Maschinen. Die Spotify-App ist integraler Bestandteil des Musikhörens, genauso wie Netflix Teil des Filmerlebnisses und WhatsApp Teil der Kommunikation ist. 

Die Menschen hinter dem Produkt haben natürlich unterschiedliche Qualifikationen, aber sie bilden eine Einheit und sind jederzeit entscheidungsfähig, das bestmögliche Produkt bzw. Produkterlebnis zu erschaffen – vom Musiker über den Programmierer bis hin zum Juristen. Im Fall von Spotify bedeutet das: Es läuft nicht nur die richtige Musik, sondern der Kunde findet auch immer den passenden Song, es werden alle rechtlichen Rahmenbedingungen beachtet und – last, but not least – das Unternehmen verdient Geld.

Das Spotify-Modell wird inzwischen bei vielen technologiegetriebenen Unternehmen angewandt, um das Innovationstempo hochzuhalten. Die meisten dieser Unternehmen sind sehr erfolgreich und setzen damit ihre klassischen Wettbewerber unter noch größeren Druck. Denn in der Konsequenz entstehen exzellente Produkte in kürzerer Zeit, die besser die Bedürfnisse der Kunden befriedigen. Und die Schere wächst täglich zwischen denen, die das Tempo vorgeben, und denen, die versuchen mitzuhalten.

Wenn traditionelle Unternehmen mit dem Tempo des Wettbewerbs und den steigenden Anforderungen der Kunden mithalten wollen, müssen sie lernen, agiler und kollaborativer zu arbeiten. Sonst droht am Ende einer endlosen Abstimmungskette ein miserables Produkt herauszukommen, das zwar allen Richtlinien entspricht, aber keinem Kundenbedürfnis mehr. Mitarbeiter müssen diese Veränderungen akzeptieren und sich aus ihrer sicheren und bekannten Position herausentwickeln, um in der kreativen Unruhe agilen Arbeitens zu bestehen.

Führungskräfte müssen sich umstellen

Auch Führungskräfte müssen sich umstellen, denn sie verlieren das Gefühl der Kontrollierbarkeit ihres eigenen Bereiches und müssen sich an einer diffusen Kundenzufriedenheit messen lassen. Das Management kann auch nicht mehr pauschal behaupten, den richtigen Weg zu kennen und muss Entscheidungskompetenz an die Mitarbeiter abgeben, um Produktivität zu ermöglichen.

Natürlich ist es sinnvoll, das Spotifiy-Modell der jeweiligen Unternehmenssituation anzupassen, schließlich ist ein Streamingdienst etwas anderes als ein Einzelhändler oder eine Bank. Aber jedes Unternehmen, das sich und seine Produkte neu erfinden muss in einer sich wandelnden Welt (also eigentlich alle), kommt an agilen Arbeitsmethoden nicht mehr vorbei.

Alles und alle werden durch das Spotify-Modell und die damit verbundene Verschmelzung fachlicher und technischer Kompetenzen infrage gestellt. Denn digitale Produkte sind Maschinen. Der Banker der Zukunft ist zugleich Ingenieur und der Ingenieur der Zukunft zugleich Banker. Und so ist die Bank der Zukunft vor allem ein kundenorientiertes Technologieunternehmen.

Nicht jeder erträgt das. Und manche verlieren darin sich und den roten Faden zum Erfolg. Aber die, die es schaffen, gewinnen jeden Tag erneut die Gunst des Kunden.

Arnulf Keese ist Chief Digital Officer der Deutschen Kreditbank (DKB). Zuvor war er unter anderem Chef von Paypal Deutschland.


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