Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke
Arnulf Keese

Expertenrat – Arnulf Keese Was wir von Kindern lernen können, um die Digitalisierung zu meistern

Kinder lernen durchs Scheitern. Im Erwachsenenalter ändert sich meist die Strategie: Das Scheitern wird vermieden. Dabei ist dies gerade in Zeiten der Digitalisierung wichtig.
Kommentieren
Kindern lernen aus dem Scheitern. Auch Erwachsene können daraus lernen – wenn sie richtig scheitern, meint unser Kolumnist. Quelle: obs
Mutter mit ihrer Tochter

Kindern lernen aus dem Scheitern. Auch Erwachsene können daraus lernen – wenn sie richtig scheitern, meint unser Kolumnist.

(Foto: obs)

Insbesondere in der Digitalisierung tun sich viele Unternehmen schwer, Neues auszuprobieren. Sie fürchten zu scheitern und vermeiden damit Risiken. Doch eigentlich sollten sie das Gegenteil anstreben: Scheitern gehört zum Lernen dazu, nur so können sich Unternehmen neu erfinden. Die Frage lautet also: Wie können Unternehmen gezielt scheitern, um gerade in Zeiten der Digitalisierung zu bestehen?

Die Antwort steckt in uns selbst: Wir Menschen lernen als Kinder alles, was wir benötigen, um in der Welt zu bestehen – unabhängig davon, wie diese sich verändert. Das galt bereits in der Steinzeit, funktionierte tadellos vom Mittelalter bis in die Neuzeit, im Krieg wie auch im Frieden.

Unsere Lernfähigkeit passt sich in jedem Zeitalter und in jeglicher Geschwindigkeit der Veränderung an. Wir haben uns innerhalb der vergangenen 200 Jahre erfolgreich von einer Selbstversorger- zu einer Hightech- und Dienstleistungsökonomie entwickelt.

Interessanterweise scheint sich aber jede (Erwachsenen-)Generation aufs Neue sicher zu sein, dass ausgerechnet sie sich unter besonders widrigem Veränderungsdruck befindet, der unmöglich überwunden werden kann. So auch bei den Herausforderungen der Digitalisierung.

Wohlgemerkt, nur die Erwachsenen leiden unter dieser Wahrnehmung. Ich habe noch nie gehört, dass ein Kind sich darüber beschwert, dass sich die Welt so schnell verändert. Das könnte es auch gar nicht, denn es hat ja keinen Vergleich, was in den Generationen davor „normal“ gewesen wäre. Und aus diesem Grund lernen Kinder auch komplett anders als Erwachsene. Kinder gehen bei jedem Lernversuch davon aus, dass nicht alles perfekt klappt. Sie antizipieren das Scheitern.

Wer einem Kleinkind einmal bei den ersten Gehversuchen zuschauen durfte, ist begeistert davon, wie es sich darauf konzentriert, weich zu fallen – und nicht darauf, das Stürzen zu verhindern. Immer wenn es wackelig wird, plumpst das Kleinkind einfach auf seine Windel.

Sind wir erst einmal erwachsen, vermeiden wir das Stolpern. Da wir das Fallen verlernt haben, ist die Landung schmerzhaft. Das verstärkt unser Bedürfnis, das Stolpern zu verhindern. Ein Teufelskreis.

Irgendwann zwischen Kindheit und Erwachsenenalter verändern wir also unsere Strategie von „hinfallen und wieder aufstehen“ zu „Stürze vermeiden“.

Beim Laufen mag diese Taktik sinnvoll sein. Angewandt auf unternehmerische Herausforderungen, Entwicklung von Produkten und äußerem Änderungsdruck ist diese Strategieanpassung allerdings fatal. Denn das Scheitern zu vermeiden ist eine defensive Strategie. Neues auszuprobieren und mit Rückschlägen umzugehen, ist hingegen eine offensive Strategie.

Offensive Strategien sind gefragt

Gerade in der Digitalisierung müssen wir auf offensive Strategien setzen, denn es geht um das Besetzen von neuen Märkten und Bedürfnissen – nicht um die Bewahrung bestehender Assets. Natürlich ist es verständlich, dass wir unseren Status quo verteidigen wollen. Aber die Strategie, ihn zu bewahren, ist sinnlos, wenn sich das zu Bewahrende verschiebt.

Stellen Sie sich eine Burg vor, die mit dicken Mauern um einen Schatz gebaut wurde – eine großartige Idee, wenn man sich damit selbst versorgen und am Ort verbleiben kann. Sobald man allerdings in die Welt hinaus muss, um neue Pfründe zu erobern, nützen einem Schatz und Burg am festen Platz wenig. Die Burg wird gar zum Ballast.

Dieses burgartige Denken ist bei vielen klassischen Unternehmen zu beobachten, die über Jahrzehnte einen scheinbar unangreifbaren Platz in der Wertschöpfungskette erkämpft und besetzt haben. Doch mit der Digitalisierung verschieben sich auf einmal die Wertschöpfungen. Neue Spieler definieren neue Produkte, Märkte und Mehrwerte – und auf einmal ist die Existenz des klassischen Unternehmens bedroht.

Die Musikindustrie ist ein herausragendes Beispiel dafür: Nach einem kometenhaften Anstieg der Umsätze bis 1999, vor allem getrieben durch die Einführung der CD, brach der Markt mit der Erfindung des Dateiformats MP3 durch Tauschbörsen wie Napster und Digitalangeboten wie iTunes komplett ein.

Erst 2017 wurde wieder der Umsatz von 1991 erreicht. Nur lag die Wertschöpfung nicht mehr im Verkauf von Platten zugunsten der Labels, sondern bei Streamingdiensten wie Spotify mit Abonnementmodellen, die selbst Apple mit iTunes als Erfinder des Download-Geschäfts abhängten.

Die Revolution frisst eben stets ihre Kinder. Vor allem aber: Kein einziges der heute relevanten Geschäftsmodelle wurde von der ehemals mächtigen Musikindustrie erfunden. Deren Sorge, ihr bestehendes Geschäft zu verlieren, erstickte jegliche Kreativität, neues Geschäft zu erfinden.

Um den Herausforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden, müssen wir also das Scheitern akzeptieren, um daraus zu lernen. Denn wer nicht bereit ist, ein Scheitern in Kauf zu nehmen, kann nicht lernen.

Und daran hapert es häufig: Denn wer würde einen Geschäftsplan für Unternehmen entwickeln mit dem Ziel zu scheitern? Dafür würde man eher gefeuert als befördert – außer wenn es die Unternehmenskultur zum Ziel erklärt, sich selbst überflüssig zu machen, das eigene Geschäftsmodell anzugreifen und so mutig zu experimentieren, dass das Scheitern programmiert ist. Das aber ist nicht leicht.

Richtig scheitern

Doch die Antwort ist relativ einfach: Wir müssen nur richtig scheitern. Aber was bedeutet richtig scheitern? Jörg Rheinbold, Serienunternehmer, Alando-Mitgründer und Investor, hat mir dazu einmal die Augen geöffnet, indem er das Scheitern differenzierte in gutes und schlechtes Scheitern. Zuerst einmal: Was bedeutet Scheitern eigentlich?
Das Wort selbst ist überladen mit negativen Konnotationen im Deutschen: Es erinnert an verlorene Weltmeisterschaften, ruinierte Karrieren, Großinsolvenzen und verurteilte Betrüger. Das alles gibt es, aber dies sind alles Beispiele „schlechten“ Scheiterns, die in endgültiger Katastrophe ohne jede optimistische Perspektive enden. Und natürlich sollte niemand episches Scheitern planen oder anstreben.

Es gibt aber auch „gutes“ Scheitern, das wir von unseren Kindern lernen können: vom mutigen ersten Schritt, dem Stolpern ohne dramatische Konsequenzen oder dem leichten Kratzer nach dem Baumklettern.

Dieses Scheitern zeichnet aus, dass es unter geschützten Bedingungen stattfindet und keine ernsthaften Konsequenzen nach sich zieht. Genauso wenig wie man ein Kind auf einer Hauptverkehrsstraße das Radfahren üben lassen sollte, dürfen Lernprojekte eines Unternehmen aus Versehen einen Jahresgewinn vernichten.

Wir Deutsche tun uns übrigens im internationalen Vergleich eher schwer, Fehler zu tolerieren und das Positive im Scheitern zu sehen. Leichtfüßigere Kulturen wie die US-amerikanische haben nicht zufällig ein Silicon Valley hervorgebracht: US-Unternehmen haben das Scheitern und das Wiederaufstehen perfektioniert. Wir können und sollten dabei viel von ihnen lernen.

Unternehmen sollten also einen geschützten Raum schaffen, in dem Projektideen entfaltet werden können. Am besten mit allen Freiheitsgraden, die Kreativität erlauben, Coaching-Angeboten, um fehlende Skills zu erlernen und Rahmenbedingungen, die ein Ausprobieren für alle Beteiligten sicher ermöglichen.

Der geschaffene Freiraum ist weder anarchisch noch eine unkontrollierte Geldverbrennungsanlage – es gibt klare Erwartungen, was als Output geliefert werden muss und was als Input konsumiert werden darf. Insofern ist dieser Raum hochgradig strukturiert, jedoch nicht intern durch Direktiven und Hierarchien wie klassische Produktionsabteilungen, sondern durch äußere Rahmenbedingungen und Regeln.
Das Spotify-Modell, das ich vor einigen Wochen beschrieb, bietet einen solchen Rahmen und delegiert Verantwortung auf kleinste Einheiten im Unternehmen, wobei nur die Rahmenbedingungen des Schaffens koordiniert und geregelt werden.

Der Erfolg von Spotify ist legendär, und das Modell dient mittlerweile als Blaupause für die Organisation digitaler Unternehmen. Es ermöglicht das Scheitern der Teams, verhindert epische Katastrophen für das gesamte Unternehmen und befähigt Organisationen mit Tausenden von Mitarbeitern, fast spielerisch mit der Leichtigkeit von Kindern zu lernen.

Natürlich gibt es keine Garantie für den Erfolg von Unternehmenskulturen, die Risiken eingehen und das Scheitern planen. Aber garantiert werden Unternehmen, denen der Wille zum Scheitern und damit zum Lernen fehlt, mit großer Sicherheit von Wettbewerbern marginalisiert und irgendwann daran zugrunde gehen. Wann immer Unternehmen also zögern, ein Scheitern in Kauf zu nehmen, sollten die Verantwortlichen kurz an die Musikindustrie als mahnende Erinnerung denken.

Arnulf Keese ist Chief Digital Officer der Deutschen Kreditbank (DKB). Zuvor war er unter anderem Chef von Paypal Deutschland.

Die wichtigsten Neuigkeiten jeden Morgen in Ihrem Posteingang.
Startseite

Mehr zu: Expertenrat – Arnulf Keese - Was wir von Kindern lernen können, um die Digitalisierung zu meistern

0 Kommentare zu "Expertenrat – Arnulf Keese: Was wir von Kindern lernen können, um die Digitalisierung zu meistern"

Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%