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Arnulf Keese

Expertenrat – Arnulf Keese Wir überschätzen Bekanntes – und unterschätzen Unbekanntes

Es ist üblich, dass Menschen aus Erfahrungen Verhaltensregeln für die Zukunft ableiten. Doch gerade in Zeiten der Digitalisierung müssen wir die Zukunft neu denken.
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Der Handyhersteller unterschätzte das Smartphone – und überließ Apple und seinem iPhone damit das Feld. Quelle: Reuters
Nokia

Der Handyhersteller unterschätzte das Smartphone – und überließ Apple und seinem iPhone damit das Feld.

(Foto: Reuters)

Es gibt viele Unternehmen, die marktumwälzende Technologien nicht erkannt und ihre Mitbewerber unterschätzt haben: Der Gründer von Computer-Giganten IBM, Thomas Watson, vermutete 1943, dass der Weltmarkt für Computer gerade einmal Platz für fünf Computer habe. Kodak baute 1977 die erste Digitalkamera, um sie dann nie als Produkt einzuführen. Nokia belächelte Apple bei der Einführung des iPhones 2007. Und Automobilhersteller schmunzelten 2012 über das erste Fahrzeug von Tesla.

All diesen Beispielen liegt die menschliche Unfähigkeit zugrunde, in die Zukunft zu schauen. Insbesondere dann, wenn sich die Bedingungen radikal verändern und unsere Erfahrungen nicht mehr helfen, zukünftige Entwicklungen zu antizipieren.

Der Mensch kann aus diesem Grund nur Bekanntes vorhersagen. Denn was wir Menschen sehr gut können, ist aus unseren Erfahrungen der Vergangenheit Verhaltensregeln für die Zukunft abzuleiten. Wenn wir uns an der Herdplatte verbrennen, sind wir beim nächsten Mal vorsichtiger. Wenn uns etwas gut schmeckt, wollen wir es noch einmal essen. Wenn ein Geschäftsmodell funktioniert, wiederholen wir es.

Dahinter steckt die Tatsache, dass wir über ein genial simples und effektives Lernsystem verfügen, das inkrementelle Verbesserungen aus bisherigen Ergebnissen ableitet. So lernen wir komplexe Fähigkeiten wie Sprechen, Radfahren und Gitarre spielen.

Leider funktioniert dieses lineare menschliche Lernsystem nicht ansatzweise, wenn die Zukunft mit der Vergangenheit nichts mehr zu tun hat. Und das ist immer dann der Fall, wenn sich aufgrund disruptiver Erfindungen die Welt exponentiell verändert. Denn unser Erfahrungslernen wird uns immer dazu verleiten, das Alte und Bekannte zu überschätzen – und das Neue und Unbekannte zu unterschätzen.

Watson traf seine Aussage im Kontext tonnenschwerer Röhrencomputer und konnte nicht ahnen, dass mit der Erfindung von Transistoren, sich Gewicht, Volumen und Energiebedarf millionenfach verkleinern würde.

Nokia war überzeugt davon, dass ein Mobilfunkgerät viele Knöpfe und einen herausnehmbaren Akku haben musste, vor allem zum Telefonieren genutzt wurde und Unterhaltungsbedürfnisse hinreichend mit dem Snake-Spiel bedient wurden.

Automobilhersteller entschieden sich im Wissen um schwere und voluminöse Blei-Akkumulatoren gegen den Elektroantrieb ihrer Fahrzeuge. Banken lebten gut von ihrem Kreditgeschäft und übersahen die Möglichkeiten des Onlinebezahlens als Einnahmequelle, da Zahlungsverkehr bis dahin eher ein bestenfalls kostentragendes Service-Angebot zur Kundenbindung war.

Kraft der Vision

Auf der anderen Seite dieser Entwicklungen standen disruptive Innovatoren, Träumer und Visionäre – die ohne irgendeinen handfesten Beweis an die Möglichkeiten des Unbekannten glaubten und eine Welt erträumten, die es nach den klassischen Regeln nicht geben konnte.

Apple glaubte wie kein anderes Unternehmen an die Macht der perfekten User-Experience und kombinierte mit vorhandenen Technologien Musik, Bilder, Videos, GPS, Mobilfunk und mobile Datennutzung zu dem Universalgerät iPhone, das wir heute nicht mehr missen möchten – und das Nokia ein Schatten seiner selbst werden ließ.

Tesla war überzeugt davon, dass Tausende kleinster Lithium-Ionen-Akku-Zellen zusammen genügend Energie für einen bezahlbaren Sportwagen liefern konnten – und baut heute das erfolgreichste elektrische Serienfahrzeug.

Paypal löste als Zahlungsdienstleister das Problem, dass private Käufer und Verkäufer sich lange nicht trauen konnten, Geld und Waren auszutauschen.

All diese digitalen disruptiven Innovatoren schafften radikale und sich exponentiell entwickelnde neue Möglichkeiten, die mit bekannten linearen Methoden nicht mehr präzise vorhergesagt werden konnten. Denn wenn sich eine neue Technologie rasant ausbreitet, ist die wesentliche Erkenntnis, dass sie Bestehendes radikal ablöst. Dass solch eine radikale Veränderung in den ersten Jahren kaum spürbar den Markt verändert, ist irrelevant.

Klassische Unternehmen kommen nur schwer zurecht mit nicht-linearen Veränderungen. Sie haben perfektioniert, ihre eigene Zukunft im Rahmen inkrementeller Veränderungen auf die Nachkommastelle exakt vorherzusagen. Diese Fähigkeit wird ihnen von Kunden, Eigentümern und Aktionären abverlangt, um jederzeit die Nachfrage bedienen und Gewinn erwirtschaften zu können.

Nur leider taugt diese Fähigkeit absolut nicht für radikale Umbrüche. Vielmehr ist das Unternehmen gefangen in dem Versuch, aus bisherigen Ereignissen zukünftige Veränderungen abzuleiten.

Zudem ist es damit beschäftigt, mit aller Kraft den drohenden Bedeutungsverlust in sinnlosen Scharmützeln zu bekämpfen – anstatt sich der Bedrohung zu stellen, sich infrage zu stellen und das eigene Geschäftsmodell anzugreifen und dies anderen zu überlassen.

In der Digitalisierung müssen wir also ein neues Lernen erlernen und gleichzeitig dem Bedürfnis widerstehen, unseren linearen Vorhersagen zu vertrauen.

Wir erlernen das Lernen neu, indem wir uns selbst infrage stellen und folgende Fragen beantworten:

  • Basiert unser Geschäftsmodell auf einem aufsteigenden Trend?
  • Was könnte unser Geschäftsmodell zerstören?
  • Was müssten wir tun, um unser Geschäftsmodell selbst zu zerstören, um dies nicht anderen zu ermöglichen?
  • Welche anderen Geschäftsmodelle könnten wir aufgreifen?
  • Könnten wir hundertmal größer werden?
  • Woran müssen wir glauben, um hundertmal größer zu werden?
  • Welche Probleme hat unser Kunde wirklich – und wofür ist er bereit zu zahlen?

Diese Fragen tun weh, scheinen auf den ersten Blick unbeantwortbar und mögliche Lösungen aus diesem Grund unerreichbar. Aber seien Sie sicher: Irgendjemand stellt sich gerade genau diese Fragen zu Ihrem Geschäftsmodell.

Wahrscheinlich ist es also besser, wenn sie ein paar eigene Antworten darauf entwickeln – anstatt sich von Dritten überraschen zu lassen.

Denn menschliche Erfahrung basiert auf Gelerntem. Wir filtern mit höchster Effizienz Unbekanntes und Unpassendes aus unserer Wahrnehmung. Damit können wir perfekt eine einzelne Stimme im Getöse eines Volksfestes erkennen und verstehen – aber zu dem Preis, dass wir 1000 Stimmen nicht hören oder wahrnehmen.

Wir werden also blind für Unbekanntes, im gleichen Maße wie wir effizienter mit Komplexität umgehen können. Das schränkt unsere Möglichkeit ein, das Unmögliche zu denken – und macht uns damit blind für neue Möglichkeiten.

Arnulf Keese ist Chief Digital Officer der Deutschen Kreditbank (DKB). Zuvor war er unter anderem Chef von Paypal Deutschland.

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