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Simone Menne

Expertenrat – Simone Menne So sieht der CFO der Zukunft aus

Erbsenzählen war einmal: Der Finanzvorstand muss künftig Daten in Wissen verwandeln – und diese richtig kommunizieren. Das werden die Herausforderungen für CFOs sein.
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Der CFO muss die Zahlen im Blick haben, aber diesen auch nach vorne richten. Quelle: Imago
Penibel und genau

Der CFO muss die Zahlen im Blick haben, aber diesen auch nach vorne richten.

(Foto: Imago)

In der Zeit zwischen den Jahren stellen sich die Fragen nach der Zukunft und den Vorsätzen für das neue Jahr. Ich frage mich unter anderem, wie die Aufgabe des Chief Financial Officers (CFO) in Zukunft aussehen wird und was sich CFOs für 2019 vornehmen sollten.

Die Digitalisierung verändert viele Prozesse im Wirtschaftsleben, die Arbeit des Finanzvorstands ist davon nicht ausgenommen. Darüber hinaus müssen disruptive Veränderungen und die notwendige Flexibilität im Unternehmen im Zahlenwerk abgebildet werden.

Ein Großteil der Aufgaben eines CFO besteht in der Bereitstellung und Interpretation von Zahlenwerken. Diese sollen möglichst eindeutig und transparent sein. Und Mitarbeiter, Investoren und andere Stakeholder haben Anspruch auf ein konsistentes und verständliches Zahlenwerk. Dazu kommen neue Anforderungen an eine nichtfinanzielle Berichterstattung, die mit der etablierten Finanzberichterstattung eng verzahnt sein muss.

Digitalisierung ist eine große Chance für schnellere und automatisierte Bereitstellung von Daten. Immer noch arbeiten viele Unternehmen mit fragmentierten, historisch gewachsenen Zahlenwerken, mit inkonsistenten Definitionen und auf Excel basierenden Brückenlisten.

Die Automatisierungspotenziale, die theoretisch möglich wären, können so nicht gehoben werden. Aber die notwendige Schnelligkeit und Zeit für die wesentlichen Aufgaben können nur geschaffen werden, wenn hier sehr konsequent alle technologischen Möglichkeiten genutzt werden.

Auch müssen etablierte Wirtschaftlichkeitsrechnungen daraufhin überprüft werden, ob sie disruptive und innovative Bewegungen zulassen und fördern oder dem Wesen nach eher ein „Innovators Dilemma“ im Sinne von Clayton Christensen herbeiführen. Stattdessen müssen Opportunitäten identifiziert und in Handlungen umgesetzt werden.

Der CFO als (Risiko-)Kapitalgeber

Dabei sind ein Umfeld und ein Berichtswesen zu schaffen, welche sehr schnell Fehlentwicklungen identifizieren und es ermöglichen, erfolglose Projekte schnell einzustellen. Dem CFO kommt damit die Rolle eines (Risiko-)Kapitalgebers zu, der Ressourcen in die Bereiche allokiert, die die meisten Chancen versprechen. Hier muss eine stärkere strategische Arbeit erfolgen, die die Strategie des CEO idealerweise ergänzt.

Es besteht eher ein Überangebot an Informationen und Daten. Der CFO mit seinem Team muss die relevanten Daten identifizieren und in Wissen verwandeln. Sodann muss dieses Wissen im Unternehmen so zur Verfügung gestellt werden, dass richtige Entscheidungen daraus abgeleitet werden können.

Dabei ist Schnelligkeit bei gleichzeitiger Qualität ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und da es nicht an Daten mangelt, ist die Kondensierung der Daten auf die relevanten Inhalte und daraus abgeleitete Schlussfolgerungen der Mehrwert, den ein CFO schaffen muss. Dazu gehört eine möglichst breite Information im Unternehmen, sodass keine Fehlentscheidungen aufgrund von mangelnder Information getroffen werden. Das bedeutet, dass die Aufbereitung der Informationen auch für Menschen, die keine Finanzexperten sind, verständlich sein muss.   

Nicht unbedingt in den bisherigen Profilen angelegte Fähigkeiten sind zukünftig gefragt. Regelbasiert, wenig flexibel, detailorientiert – all das können auch zukünftige CFOs abbilden, wenn sie es schaffen, gleichzeitig innovativ, hochflexibel und strategisch zu agieren.

Ein Widerspruch? Nein, wenn sorgfältig differenziert wird, in welchen Gebieten welche Eigenschaften gefragt sind. Es gilt eine Balance zu schaffen zwischen Kreativität und Stabilität. Eine wesentliche Fähigkeit des CFO und seines Teams muss die der guten Kommunikation sein. Wenn Entscheidungen oder Schlussfolgerungen nicht verstanden werden, wenn Hintergründe von Regeln nicht bekannt sind, wird die Organisation andere Wege suchen.  

Was bleibt von den vorherigen Themen?

Vieles hat Bestand. Es darf nur ein Zahlenwerk geben, sodass keine Zeit und Ressourcen mit der Debatte über die „richtige“ Zahlen verschwendet werden. Auch hier hilft Automatisierung und ein durchgängiges Zahlenwerk, sodass keine Schattenberichterstattung erstellt wird und werden muss.

Die Beachtung von Compliance und Regulierungsvorschriften ist natürlich ein wesentlicher und bleibender Bestandteil der Arbeit. Hier kann eine geforderte Agilität nicht dazu führen, dass Kompromisse eingegangen werden. 

Risikomanagement wird weiterhin ein maßgeblicher Pfeiler der Arbeit sein, wobei dies die Gesamtorganisation betreffen muss, aber häufig vom CFO orchestriert wird. Das Aufzeigen von Risiken, die Identifikation der möglicherweise akzeptablen Risiken und die Entwicklung von Maßnahmen zur Risikobeherrschung sind – insbesondere in schnelllebigen Zeiten – womöglich noch wichtiger als in der Vergangenheit.

Eine wesentliche Aufgabe ist die Kommunikation mit den Investoren, die ebenso wie die Kommunikation mit den Mitarbeitern transparente und konsistente Zahlenwerke erfordert. Und auch hier gilt es weiterhin, rechtzeitig relevante Entwicklungen zu erkennen und zu kommunizieren. 

Was sollten die Vorsätze für das nächste Jahr sein?

In jedem Fall kann jeder CFO schon heute an den Profilen und Fähigkeiten in seiner Organisation arbeiten. Und auch an sich selbst. Wo immer möglich, sollte der Blick auf die Zukunft geschärft und die Innovation gefördert werden.

Wer es noch nicht tut, sollte die Prozesse in dem eigenen Bereich, aber auch die Prozesse des Unternehmens insgesamt auf die Möglichkeiten der neuen Technologie überprüfen und wo immer es das Budget und die Ressourcen zulassen, diese einführen.

Gleichzeitig sollten die Incentivierungssysteme im Hinblick auf die Förderung von Kreativität und Innovation überprüft werden. Dazu gehört auch die kritische Betrachtung der Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Angst vor der Änderung oder den Problemen bei der Umstellung ist ein schlechter Ratgeber, denn die Alternative ist, mit alten Systemen unterzugehen.

Bauen Sie Testumgebungen, in denen spielerisch neue Ideen ausprobiert werden können. Und zwar nicht in einem Digital Lab, sondern im eigenen Bereich. Jeder Mitarbeiter sollte die Chance haben, sich auszuprobieren, um so die Angst vor dem Neuen zu überwinden. Spielerischer Umgang – das ist sicher eine der schwierigsten Aufgaben für den CFO und das Team, denn man kümmert sich um die ernsten und wichtigen Themen. Aber gerade das mag auch ein Teil des Erfolges sein – der Mut zum Imagewechsel.

Die Zukunft des CFO ist absolut vielversprechend. Statt des Erbsenzählers ist der Erschaffer von Zukunftsperspektiven gefragt. Statt eines Oberaufsehers wird ein strategischer Ratgeber und Entscheider gefordert. Von der in die Vergangenheit gerichteten Perspektive richtet sich der Blick auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Die Rolle des CFO war nie wichtiger als in unruhigen Zeiten.

Simone Menne ist Aufsichtsrätin bei BMW, der Deutschen Post, Springer Nature und dem US-Mischkonzern Johnson Controls. Sie hat 27 Jahre als Managerin bei der Lufthansa gearbeitet, zuletzt als Finanzvorständin.

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