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Simone Menne

Expertenrat – Simone Menne Was macht eigentlich ein Aufsichtsrat?

In Deutschland dürfen sich Aufsichtsräte nicht ins operative Geschäft einmischen. Auf die leichte Schulter nehmen kann man die Aufgabe aber nicht.
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In Deutschland herrscht eine klare Aufgabentrennung der Gremien. Quelle: imago/photothek
Nicht an einem Tisch

In Deutschland herrscht eine klare Aufgabentrennung der Gremien.

(Foto: imago/photothek)

Sehr häufig werde ich gefragt, was ein Aufsichtsrat eigentlich so macht. Manchmal verbunden mit der Wahrnehmung, das sei doch ein langweiliger Job – man sitzt dauernd in Meetings und nickt bereits abgestimmte Entscheidungen ab.

Gerade weil derzeit viel Aufmerksamkeit auf der Aufsichtsratstätigkeit liegt – man nehme die Beispiele Volkswagen, Deutsche Bank und Thyssen-Krupp – ist es mir ein Anliegen, hier mehr Transparenz zu schaffen. Denn es ist sowohl für mögliche Aufsichtsratskandidaten und -kandidatinnen als auch für die Öffentlichkeit wichtig, die Aufgabengebiete besser einschätzen zu können.

Gleichzeitig hilft Transparenz meines Erachtens auch den Aufsichtsräten selbst. Damit wird uns selbst klarer, was wir dort tun und wofür wir verantwortlich sind – aber auch wofür eben nicht.

Einstufig versus zweistufig

Aufsichtsräte haben in verschiedenen Ländern verschiedene Aufgaben. Zunächst einmal ist es wichtig, den Unterschied zwischen dem angelsächsischen und dem deutschen System zu verstehen. Man redet hier auch häufig von einem One-Tier- (angelsächsisch) und Two-Tier-System (deutsch).

Im One-Tier-System besprechen die nichtoperativen Board-Mitglieder, sogenannte Non-Executive Directors (oder NED), zusammen mit den operativen Board-Mitgliedern auch das operative Geschäft und treffen Entscheidungen dazu gemeinsam.

Im deutschen System ist dagegen eine klare Aufgabentrennung der Gremien „Vorstand“ und „Aufsichtsrat“ vorgesehen. Der Aufsichtsrat hat hierzulande keinerlei Aufgaben im operativen Geschäft. Es ist ihm sogar ausdrücklich untersagt, sich darin einzumischen.

Stattdessen konzentriert sich die Arbeit des deutschen Aufsichtsrates – wie der Name schon sagt – auf die Aufsicht. Was das im Einzelnen ist, regelt die Geschäftsordnung. Änderungen in der Grundsatzstrategie oder in der Geschäftsverteilung, also der Zuordnung von Aufgaben an Vorstandsressorts sowie Zukäufe und Verkäufe von größeren Unternehmensbereichen, gehören aber dazu.

Spannend sind da die derzeitigen Diskussionen in verschiedensten Aufsichtsräten: Es geht um die Frage, ob Mischkonzerne noch haltbar sind oder ob eine Aufspaltung in klare Segmente die bessere Strategie ist – insbesondere in Bezug auf die Wertschöpfung und damit die Investoren.

Ein weitere Besonderheit des deutschen Systems (abhängig von der Gesellschaftsform und der Größe eines Unternehmens) ist die Einbindung von Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat.

Kein Job für nebenbei

Oft interessiert Menschen auch, wie viel Zeit ich für die Aufsichtsratstätigkeit aufbringe. Ich bin in vier Aufsichtsräten, und üblicherweise – das heißt, wenn keine Krise zu bewältigen ist oder ein besonderes Projekt wie beispielsweise eine Übernahme ansteht – trifft sich der Aufsichtsrat viermal im Jahr zu einer Sitzung, davon geht eine über zwei Tage. Diese dient zur Abstimmung der Strategie, die naturgemäß mehr Diskussion und Vertiefung erfordert.

Hinzu kommt die Vorbereitung auf die Sitzungen, die Arbeit in Ausschüssen, Sondersitzungen, Weiterbildung etc. Alles in allem bin ich mindestens 100 Tage mit Aufsichtsratstätigkeiten beschäftigt. Das ist also keine Aufgabe, die man mal eben nebenher erledigen kann.

Allerdings kann ich bestätigen, dass sich einige Themen in den verschiedenen Mandaten naturgemäß überschneiden. Als beispielsweise im vergangenen Jahr der Datenschutz mit der Grundverordnung (DSGVO) und die Berichterstattung zur Corporate Social Responsibility neu geregelt wurden, wurde dies in allen Aufsichtsräten behandelt, und ich konnte die Kenntnisse überall einsetzen. Es gibt also auch Synergien.

Gefahr des „Overboarding“

Wenn man sieht, wie viel Zeit es in Anspruch nimmt, um eine Aufsichtsratstätigkeit verantwortungsbewusst auszufüllen, ist klar, dass eine Person nur eine begrenzte Zahl von Mandaten wahrnehmen kann. Man kann also durchaus zu vielen Boards angehören, in dem Fall spricht man von „Overboarding“. Der Begriff hat allerdings mit Wassersport nichts zu tun, wenngleich man angesichts der vielen Informationen, die es zu verarbeiten gilt, tatsächlich leicht „untergehen“ kann.

Investoren wollen berechtigterweise, dass Aufsichtsräte sich ausreichend um ihr Mandat kümmern. Daher wird bei der Ernennung durch die Hauptversammlung genau hingeschaut. Früher waren sieben Mandate verbunden mit einer operativen Tätigkeit nicht unüblich – heute würde das nicht mehr akzeptiert werden. Ich höre auf den Hauptversammlungen diesbezüglich mehr und mehr kritische Kommentare.

Ich habe vier Aufsichtsratsmandate, bin aber nirgendwo Vorsitzende. Allerdings werden auch die Sitze in den Gremien bei der Beurteilung einer möglichen Überlastung dazugerechnet. Ich halte es für unmöglich, einen Vorstandsposten und vier solcher Mandate wahrzunehmen. Zu meiner Zeit als Finanzvorstand der Lufthansa hatte ich daher nur zwei.

Spaß im Board

Nun noch einmal zurück zu der Frage, ob die Tätigkeit als Aufsichtsrat nicht langweilig sei. Für Außenstehende dominiert das Bild, das man nichts selbst gestalten kann und bloß über bereits getroffene Entscheidungen abstimmen muss. Hinzu kommt die Haftung, die ein Aufsichtsrat auch persönlich übernimmt, was auf einige Menschen abschreckend wirkt.

Mir selbst macht die Aufgabe großen Spaß, denn im besten Falle ist man nicht nur Aufseher, sondern auch wohlwollender Herausforderer des Vorstands und gleichzeitig sein Berater. Fast alle Unternehmen stehen vor dem Hintergrund der technologischen Entwicklungen vor großen Herausforderungen. Doch selten findet eine Kritik am eigenen System statt, dabei ist die Außenperspektive wichtig.

Von außen, also über Medien, Analysten und Investoren, kommen dagegen vermehrt Ansprüche, gegebenenfalls widersprüchliche Anforderungen und ein Druck zur Rechtfertigung. Hier kann der Aufsichtsrat die Unternehmensleitung unterstützen: Er sollte den Vorständen die Chance geben, sich in vertrauensvoller Atmosphäre über Herausforderungen und alternative Szenarien auszutauschen, Impulse aus anderen Industrien zu bekommen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Auch persönlich lerne ich über meine Mandate sehr viel Neues. Erst kürzlich habe ich über Cybersecurity geschrieben – der Austausch mit Aufsichtsräten anderer Unternehmen und die Vertiefung solcher Themen in Seminaren hilft mir, auf dem Laufenden zu bleiben und nicht den Anschluss zu verlieren. Das ist tatsächlich sogar einfacher als in meinem früheren Job als Finanzvorstand, bei dem naturgemäß das Tagesgeschäft im Vordergrund stand.

Simone Menne ist Aufsichtsrätin bei BMW, der Deutschen Post, Springer Nature und dem US-Mischkonzern Johnson Controls. Sie hat 27 Jahre als Managerin bei der Lufthansa gearbeitet, zuletzt als Finanzvorständin.

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