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Globale Trends

Handelsblatt-International-Correspondent Torsten Riecke analysiert jede Woche in seiner Kolumne interessante Daten und Trends aus aller Welt. Sie erreichen ihn unter [email protected].

(Foto: Klawe Rzeczy )

Kolumne „Globale Trends“ ESG-Boom auf dem Gehaltszettel: Gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht

Immer mehr Unternehmen koppeln Managergehälter an ökologische und soziale Ziele. Das Problem: Vieles lässt sich gar nicht oder erst verspätet messen. Es gibt jedoch Auswege aus dem Dilemma.
05.07.2021 - 15:18 Uhr Kommentieren

Exzessive Managergehälter gehörten schon vor der Pandemie zu den Reizthemen der Wirtschaft. Während der Coronakrise aber hat sich das Einkommensgefälle zwischen vielen Topmanagern und den Durchschnittsverdienern noch vergrößert.

Zugleich zeigt sich jedoch ein völlig neuer Trend, der die Managergehälter in ein wärmeres Licht rückt: Tue Gutes und werde belohnt.

Immer mehr Unternehmen koppeln die Entlohnung ihrer Topmanager an das Erreichen sogenannter ESG-Ziele. Das Kürzel steht für „Environment, Social, Governance“ und rangiert inzwischen bei Finanzinvestoren ganz oben auf der Checkliste, wenn es darum geht, Unternehmen neues Kapital zur Verfügung zu stellen. Auch Regulierungsbehörden, Mitarbeiter und Kunden nehmen Manager immer stärker in die soziale Verantwortung.

Mehr als die Hälfte der im S&P 500 gelisteten US-Firmen bezahlt ihre CEOs dafür, dass sie mehr tun, als nur den Gewinn zu steigern. Bei den an europäischen Börsen notierten Unternehmen sind es sogar fast zwei Drittel. Und die Tendenz ist steigend.

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    Woher stammt dieser ESG-Boom auf dem Gehaltszettel? Ein wichtiger Treiber sind Studien, nach denen Firmen langfristig auch finanziell besser abschneiden, wenn sie umweltfreundliche oder soziale Ziele verfolgen. Was liegt also näher, den Ehrgeiz der Chefs mit bewährten monetären Anreizen in eine auch moralisch richtige Richtung zu lenken?

    Grafik

    Gut gemeint ist jedoch noch lange nicht gut gemacht. Die Crux bei Unternehmenszielen ist: Nicht alles, was zählt, kann auch gezählt werden. Ein Bonus für Gut-Manager hat nur Sinn, wenn das Gute auch messbar ist. Das gilt insbesondere für den ESG-Mix, da Klimaschutz und Diversität deutlich schwieriger zu quantifizieren sind als finanzielle Kennzahlen wie etwa der Gewinn je Aktie oder das Ebit.

    Das lässt sich am Beispiel der Diversität passend darlegen. Wie lässt sich messen, ob Frauen und ethnische Minderheiten im Unternehmen eine ausreichend wichtige Rolle spielen? An ihrer Präsenz in den Führungsgremien? An der Gehaltsstruktur? An den Aufstiegschancen? Oder an all diesen Kriterien? Und außerdem: Wie soll die Gleichstellung unterschiedlicher Gruppen und Kriterien gewichtet werden?

    Hinzu kommt, dass ESG-Vorgaben Unternehmen und ihre Manager nicht selten auf Ziele verpflichten, die miteinander im Widerspruch stehen. Eine schnelle Dekarbonisierung eines Energieunternehmens schützt das Klima, kann kurzfristig jedoch Jobs kosten.

    Die Zahl der sogenannten „Stakeholder“ eines Unternehmens kann folglich so groß werden, dass ihre unterschiedlichen Interessen kaum noch unter einen Hut zu bekommen sind – geschweige denn sich in ein numerisches Vergütungsziel destillieren lassen.

    ESG-Ziele könnten an langfristige Aktienpakete gebunden werden

    Trotz dieser Stolpersteine gibt es Auswege aus dem ESG-Dilemma. Zunächst sollten sich Unternehmen nur solche Ziele setzen, die für ihr Geschäftsmodell materielle Bedeutung haben.

    Für eine Fluggesellschaft hat es viel Sinn, das Klima durch konkrete Ziele für die Kraftstoffeffizienz zu schützen. Eine Investmentbank sollte andere Maßstäbe setzen, etwa die Kapitalbeschaffung für erneuerbare Energien. Nur so zahlt sich das soziale Engagement am Ende nicht nur für „Stakeholder“ aus, sondern auch für die „Shareholder“.

    Das klingt zunächst so simpel wie selbstverständlich. Tatsächlich zeigt jedoch eine Untersuchung der Harvard Law School for Corporate Governance, dass immer noch 45 Prozent der von ihr untersuchten Firmen soziale Ziele verfolgen, die mit ihrem Kerngeschäft kaum etwas zu tun haben.

    Noch wichtiger ist die Erkenntnis, dass ESG-Ziele erst mittel- und langfristig den Unternehmenswert messbar steigern. Die Harvard-Forscher schätzen, dass dies fünf Jahre und mehr dauern kann. Die meisten Vergütungsmodelle für Manager reichen aber nur über einen Zeitraum zwischen einem und drei Jahren. Es spricht also viel dafür, ESG-Boni zum Beispiel in Form von Aktien auszuschütten, die dann über einen längeren Zeitraum gehalten werden müssen.

    Auch hier widerspricht die Realität der wirtschaftlichen Vernunft: Mehr als die Hälfte der im breiten S&P 500 notierten Unternehmen setzt auf jährliche Belohnungen für Manager, die die ESG-Ziele zu erreichen. Nur drei Prozent nutzen langfristige Anreizmodelle.

    Milton Friedmans Shareholder-Value-Mantra reicht nicht mehr

    Milton Friedmans Shareholder-Value-Mantra, wonach die soziale Verantwortung der Unternehmen allein in der Profitmaximierung liege, hat sich offenkundig überlebt. Das bedeutet jedoch nicht, dass jedes Unternehmensziel sofort in den Bonusplan für das Management aufgenommen werden muss.

    Auch wenn sich die soziale Verantwortung von Unternehmen für Umwelt und Gesellschaft nicht in den Vergütungsplänen niederschlägt, sollten sich Firmen erreichbare ESG-Ziele setzen und regelmäßig darüber transparent Auskunft geben, wie weit sie dabei gekommen sind.

    Die „Globalen Trends“ machen Sommerpause und melden sich zurück am 26. Juli.

    Mehr: Globale Aufseher wollen Anleger vor „Greenwashing“ schützen

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