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Kommentar BASF verfolgt eine widersprüchliche Strategie

Eine Strukturreform war längst überfällig beim Chemieriesen. Doch die neue Grundausrichtung erschwert es, neue Geschäfte zu erschließen.
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Der Firmenchef von BASF diagnostiziert dem Unternehmen zu wenig Wachstum. Quelle: dpa
Martin Brudermüller

Der Firmenchef von BASF diagnostiziert dem Unternehmen zu wenig Wachstum.

(Foto: dpa)

Die BASF hat ein Wachstumsproblem. So lautet die Diagnose des neuen Firmenchefs Martin Brudermüller. Sein Befund ist solide belegt: Während der Chemiekonzern seine Margen seit 2012 um gut drei Punkte nach oben hieven konnte, ist er bereinigt um Verkäufe wie des Öl- und Gasgeschäfts gerade mal zwei Prozent pro Jahr gewachsen. Das ist deutlich weniger als die Weltchemieindustrie.

Weniger klar ist, ob das nun verkündete Strategie-Update des neuen BASF-Chefs ausreichen wird, um das Geschäft nachhaltig zu beschleunigen. Brudermüller richtet die Investitionen wieder stärker auf den Ausbau der großen Verbundstandorte und versucht zugleich, mit einer internen Neuordnung den Geschäftseinheiten mehr Flexibilität und Eigenständigkeit zu geben.

Das wirkt einerseits logisch, beleuchtet andererseits aber auch ein strukturelles Dilemma des Konzerns: BASF definiert sich als zentral geführtes Chemiekonglomerat mit breiter Produktpalette und durchintegrierter Produktion von Basisprodukten bis zu Spezialitäten. Zugleich hat der Vorstand aber das große Ziel gesetzt, das Geschäft möglichst stabil und unabhängig von zyklischen Schwankungen zu machen.

Das Problem besteht nicht nur darin, dass sich die Vorgaben zum Teil widersprechen. So ist ein Kernelement des BASF-Systems die schwankungsanfällige Produktion von Grund- und Zwischenprodukten. Mit seiner Grundausrichtung legt sich der Konzern zudem auch Fesseln an. Sie erschwert es zum einen, neue Geschäfte erfolgreich anzudocken.

Das zeigt sich am Beispiel der Bauchemie, die BASF vor zehn Jahren hinzukaufte, die danach vor sich hindümpelte und nun verkauft werden soll. Zum anderen birgt sie die Gefahr, dass interne Geschäftspotenziale verschenkt werden, weil sie nicht in das operative oder strategische Korsett passen. Etliche Desinvestitionen der BASF, wie die Pharmasparte oder auch der Kunststoffhersteller Basell haben außerhalb des Konzerns glänzende Karrieren hingelegt.

Die Standardantwort der Chemiebranche auf diese Problematik lautete Zerschlagung und Neuordnung der Einzelteile. Brudermüller geht viel behutsamer vor, bewegt sich im Prinzip aber in eine ähnliche Richtung, indem er die Investitionen wieder stärker auf den Kern der BASF konzentriert und mehr Kompetenzen in die Geschäftsbereiche verlagert. Aber es bleibt die Frage, ob das nicht noch zu halbherzig ist.

Wenn es darum geht, den Geschäftseinheiten mehr Beweglichkeit und Flexibilität zu verschaffen, wäre es konsequent, den Einfluss der Ludwigshafener Zentrale noch stärker zu beschneiden. Sie müsste sich dann letztlich in Richtung einer Holding entwickeln.

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