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Kommentar Das Schicksal von Allianz-Chef Bäte ist mit seiner neuen Strategie verknüpft

Einfacher, digitaler und globaler will die Allianz werden. Das klingt in der Theorie gut. In der Praxis lauern jedoch noch viele Probleme.
02.12.2018 - 15:57 Uhr Kommentieren
Allianz-Chef Oliver Bäte hat erkannt, dass er die Geschäftsmodelle des Versicherers neu erfinden muss. Quelle: AFP
Oliver Bäte

Allianz-Chef Oliver Bäte hat erkannt, dass er die Geschäftsmodelle des Versicherers neu erfinden muss.

(Foto: AFP)

Oliver Bäte hat sich ins Zeug gelegt. Ganze fünf Stunden nimmt sich der Topmanager von Europas größtem Versicherer Allianz zusammen mit seinen Vorstandskollegen Zeit, um Analysten und Investoren seine neue Mehrjahresstrategie zu präsentieren. Bei den Finanzzielen verspricht das Konzept zwar keine großen Sprünge. Dennoch birgt der neue Strategieplan einiges an Brisanz.

Denn Bäte verordnet dem Dax-30-Schwergewicht aus München nicht nur einen Plan, der die Kosten senken und die Profitabilität steigern soll. Er strebt vor allem eine neue Ausrichtung an, die vielen im Unternehmen wie eine digitale Kulturrevolution vorkommen mag: den Kampf gegen die eigene Komplexität.

Einfacher, digitaler und globaler soll der Konzern nun werden. Das klingt auf dem Papier erst einmal ebenso eingängig wie simpel. Dennoch bedeutet es für den konservativen Konzern ein radikales Umdenken. Waren die Fachleute der Allianz bislang doch stolz darauf, den Kunden allein bei der Betriebshaftpflicht satte 340 Produktvarianten anzubieten – auch wenn 90 Prozent davon kaum nachgefragt wurden.

Nun, so verspricht der Vorstandschef, soll das Angebot an die Kunden kompakter und leichter verständlich werden. Zugleich soll ein neuer weltweiter Online-Versicherer aufgebaut werden. In der Theorie ist das durchaus bestechend. Aber in der Praxis lauern noch viele Fallstricke.

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    So scheiterte der Rivale Zurich bereits mit einem ähnlichen Versuch vor einigen Jahren. Die Krux an dem Plan: Der Versicherungsmarkt ist zersplittert, die regulatorischen Anforderungen unterscheiden sich von Markt zu Markt. Das macht einheitliche, standardisierte Lösungen schwierig. Einfach wird der Weg also nicht. Doch Bäte weiß, dass er agieren muss.

    Zwar liegt der Konzern in vielen Kennziffern nach wie vor deutlich vor der Konkurrenz in Europa. Doch mit merklichem Wachstum verwöhnte die Allianz ihre Anleger in den vergangenen Jahren nicht. So legte der französische Rivale Axa – die Nummer zwei in Europa – in den vergangenen Jahren erheblich stärker zu als die Allianz.

    Die wahren Herausforderer heißen zudem nicht Axa, sondern Amazon, Google oder Ping An – ein chinesischer Versicherer, der eine Technologiemaschine ist und allein 22.000 Programmierer beschäftigt. Längst sind die neuen Technologie-Giganten dabei, die Spielregeln der Branche neu zu definieren.

    Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing warnte jüngst, dass die Banken angesichts der Stärke der Plattform-Ökonomie aufpassen müssten, nicht zu austauschbaren Zulieferern degradiert zu werden. Es ist eine Mahnung, die die Versicherer nicht ignorieren sollten. Junge Kunden verlangen nicht mehr nach dem Versicherungsmakler auf dem heimischen Sofa, ihre Loyalität ist fraglich.

    Bäte hat erkannt, dass er die Geschäftsmodelle des Versicherers neu erfinden muss, dass er nicht nur Prozesse automatisieren, sondern die Produkte stärker denn je vom Kunden her denken muss. Genau das machen gigantische Plattformen wie Amazon. Sie versprechen maßgeschneiderte, simple Lösungen. Das ist bequem für den Kunden – und hochgefährlich für die etablierten Versicherer.

    Die Allianz ist für diese Veränderungen zwar vergleichsweise gut gerüstet. Sie hat einen vertrauenerweckenden Markennamen, viel Kapital und eine internationale Aufstellung. Aber sie ist nicht immun gegen Veränderungen. Bäte tut darum gut daran, den mehr als 128 Jahre alten Tanker Allianz schneller zu machen.

    Ein Blick auf die Autobranche, wo inzwischen Firmen wie Google oder Tesla den etablierten Adressen Konkurrenz machen, beweist, wie schnell sich gewohnte Marktverhältnisse drehen können. Ebenso wichtig wie neue Produkte auf diesem Weg ist dabei jedoch der Rückhalt der Mitarbeiter – und da gibt es offenbar im Heimatland noch Nachholbedarf. Lediglich 37 Prozent stimmten in der letzten Mitarbeiterbefragung von 2018 in Deutschland der Aussage zu, dass die Unternehmensleitung eine Vision für die Zukunft kommuniziert hat, die sie motiviert.

    Entscheidend für Bäte wird es deshalb genauso sein, die Botschaft von der notwendigen Veränderung auch nach innen zu vermitteln. Gerade ein Seitenblick auf Unternehmen wie BMW, die vor einigen Jahren vor ähnlichen Problemen standen, macht klar, dass diese Aufgabe keineswegs trivial ist. Es ist eine Sache, einem kränkelnden Unternehmen eine Rosskur zu verpassen.

    Eine augenscheinlich gesunde Firma auf eine Zeitenwende vorzubereiten ist dagegen eine deutlich schwierigere Aufgabe. Doch auch die Allianz kann sich vor dem Umbruch, den der digitale Fortschritt bringt, nicht verstecken. Die größte Bedrohung für den konservativen Giganten besteht nicht darin, Altbewährtes infrage zu stellen, sondern darin, den Wandel komplett zu verschlafen. Die Börse – Aktionäre wie Investoren – wird Bäte daran messen, ob es dem Schnellsprecher und -denker gelingt, von diesem Leitgedanken auch alle 140.000 Mitarbeiter zu überzeugen.

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