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Kommentar Die Lufthansa muss ihren Marken mehr Freiheiten geben

Europas größte Fluggesellschaft muss einiges an ihrer Organisation ändern. Zu spät ist es dafür nicht, aber die Chance sollte nun genutzt werden.
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Seit 2014 ist der Manager Chef von Europas größter Fluggesellschaft. Quelle: Reuters
Carsten Spohr

Seit 2014 ist der Manager Chef von Europas größter Fluggesellschaft.

(Foto: Reuters)

Der Begriff gehört fest zum Wortschatz von Carsten Spohr: Modernisierung. Der Lufthansa-Chef benutzt ihn regelmäßig. Und er hat den Worten Taten folgen lassen. Die Flotte wird mit großem Aufwand und hohen Investitionen auf neue und effizientere Flugzeuge umgestellt. Selbst das Erscheinungsbild hat der oberste Lufthanseat neu gestalten lassen. Das berühmte Spiegelei am Leitwerk verschwindet sukzessive vom Himmel.

Vor einem Bereich hat diese Modernisierung allerdings bisher Halt gemacht: der Struktur des Konzerns. Spohr hat zwar auch in der Organisation den einen oder anderen Schritt unternommen. So hat er vor einiger Zeit eine ganze Führungsebene herausgeschnitten – statt auf vier setzt der Konzern mittlerweile auf drei. Dennoch gilt: An der grundlegenden Organisationsform von Europas größer Fluggesellschaft wurde nicht gerüttelt.

Das soll sich nun ändern. Die interne Diskussion über eine Holdingstruktur für die Lufthansa läuft. Und das ist gut so, denn es ist für die Airline-Gruppe eine große Chance. Dem Konzern tut eine offene Debatte über die richtige Struktur gut. Denn die aktuelle ist nicht mehr zeitgemäß.

Kristallisationspunkt der Gruppe war und ist die Kernmarke Lufthansa mit dem seit Jahrzehnten hochgehaltenen Premiumanspruch. Per se ist das auch nicht zu kritisieren. Eine Airline-Gruppe wie Lufthansa braucht eine starke Premiummarke. Wenn man zudem noch wie die „Hansa“ gleich mehrere europäische Heimatmärkte hat, ist sogar noch Platz für weitere wie etwa Swiss oder AUA.

Schwierig wird es aber, wenn die Entscheidungen im Konzern zu sehr dieser Premiummarke untergeordnet werden. Bei Lufthansa ist das bisher häufig der Fall. Bei fast allen wichtigen strategischen Entscheidungen stand der Schutz von Lufthansa Classic im Vordergrund. Besonders gut lässt sich das am Beispiel Billigflugsegment dokumentieren.

Um in diesem Markt mitzumischen, wurde Germanwings gegründet. Doch in der Sorge, der Ableger könnte der Kernmarke zu sehr ins Gehege kommen, wurde dieser kleingehalten. Germanwings durfte nicht so wachsen, wie es möglich und nötig war.

Ein strategischer Fehler, der sich rächte. Die kleine Billigairline scheiterte an dem Korsett, das man ihr überstülpte. Dann kam Eurowings. Wieder wurde zu viel Rücksicht auf den Kern Lufthansa genommen. Die großen Drehkreuze waren tabu, sie waren für Lufthansa, Swiss und AUA reserviert.

Enorme Marktveränderungen

Das Kalkül der Konzernspitze ging zunächst auf. Doch mittlerweile hat sich der Luftfahrtmarkt radikal verändert. Der Vormarsch der lupenreinen Billiganbieter wie Ryanair und Easyjet hat an Geschwindigkeit gewonnen, mit der kaum einer gerechnet hatte.

Beschleunigt wurde das Ganze durch Insolvenzen wie der von Air Berlin. Easyjet zum Beispiel schnappte sich die Berliner Aktivitäten der einst zweitgrößten deutschen Fluggesellschaft und macht Lufthansa seitdem auch in München und Frankfurt Konkurrenz. Also schickte die Lufthansa-Spitze eilig Eurowings nach München und Frankfurt.

Gleichzeitig findet ein Umbruch in der Touristik statt. Thomas Cook stellte seine Airline-Gruppe zum Verkauf, darunter Condor. Die Veräußerung pausiert zurzeit, aber es ist klar, dass Lufthansa aus Wettbewerbsgründen kaum den Zuschlag bekommen wird. Deshalb hat der Konzern die Verteidigung seiner Ferienziele gestartet. Wieder ist Eurowings gefragt und wird auf die Langstrecke geschickt.

Doch die bisherige Strategie funktioniert nicht, denn sie hat einen viel zu hohen Preis. Der spiegelt sich in den massiven Verlusten wider, die Eurowings im ersten Quartal eingeflogen hat und wohl auch noch in den folgenden einfliegen wird.

Will Spohr aus dem „Marken-Reich“ das herausholen, was möglich ist, müssen zwei Dinge geschehen: Die Interessen der Kernmarke Lufthansa dürfen nicht mehr wie bisher so dominant sein. Und die einzelnen Marken brauchen mehr Freiheit, um ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Eine Holdingstruktur würde die Probleme der „Hansa“ nicht allein lösen, aber sie wäre ein geeigneter Organisationsrahmen, um die notwendigen Schritte umzusetzen.

Die Frage ist, warum Lufthansa erst jetzt über einen solchen Umbau nachdenkt. Dafür gibt es Gründe. Mit seinem Amtsantritt im Mai 2014 hatte Spohr zahlreiche Baustellen übernommen. Zunächst galt es, den Konzern an der Tariffront zukunftsfest zu machen. Dann musste der Absturz einer Germanwings-Maschine verarbeitet werden. Ein parallel stattfindender Konzernumbau hätte die Belegschaft sicherlich schlicht überfordert.

Erschwerend dürfte hinzukommen, dass Spohr selbst Lufthanseat durch und durch ist. Sein Herz hängt an der Marke. Sie ins normale Glied einzureihen dürfte ihm schwerfallen. Doch die nun begonnene Debatte zeigt, dass die Führung von Europas größter Airline erkannt hat: Es muss sich etwas grundsätzlich ändern. Zu spät ist es dafür nicht, aber die Chance sollte nun genutzt werden.

Mehr: Aktionäre der Lufthansa sind nach einer Gewinnwarnung misstrauisch. Eine neue Organisationsform könnte die Antwort von Konzernchef Carsten Spohr sein.

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