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Kommentar Diese Aufgaben müssen die neuen SAP-Chefs angehen

Finanziell steht der Softwarekonzern noch bestens da, aber die Kunden murren. Die neuen Vorstandsvorsitzenden haben viel zu tun.
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Der Konzern steht finanziell und strategisch solide da. Quelle: Reuters
SAP-Zentrale in Walldorf

Der Konzern steht finanziell und strategisch solide da.

(Foto: Reuters)

Die wichtigste Botschaft lautet: Kontinuität. Wenn die beiden neuen Chefs von SAP, Christian Klein und Jennifer Morgan, öffentlich auftreten – wie jetzt bei der Vorlage der Quartalszahlen –, setzen sie sich inhaltlich noch nicht von ihrem Vorgänger Bill McDermott ab.

Das ist einige Tage nach ihrer Ernennung auch keine Überraschung, zumal der Kalender wenig Spielraum für Strategietagungen lässt: In drei Wochen steht ein außerordentlicher Kapitalmarkttag an, und das saisonal wichtige vierte Quartal läuft bereits.

Für ein schlichtes Weiter-so hat der Aufsichtsrat unter der Leitung von Mitgründer Hasso Plattner die beiden Manager aber nicht berufen. SAP steht finanziell und strategisch zwar solide da, aber einige Probleme lassen sich im Quartalsbericht zwischen den Zeilen lesen.

Zudem könnte die spürbare Unzufriedenheit der Kunden mittelfristig auf die Bilanz durchschlagen – die Finanzen sind also ein nachlaufender Indikator. Ein Zielkonflikt zeichnet sich ab: Das Duo muss einerseits weiter Ergebnisse liefern, andererseits in die vielfältigen Produkte investieren.

Das Thema, das SAP und die Kunden am meisten umtreibt, ist S/4 Hana. Mit dem Programmpaket können Organisationen sämtliche Geschäftsprozesse von der Beschaffung bis zur Bilanzierung steuern. Allerdings zögern viele mit der Einführung der aktuellen Version, die seit 2015 auf dem Markt ist.

Immerhin 12.000 Unternehmen haben zwar einen Vertrag dafür abgeschlossen, die Einführung planen viele aber erst in einigen Jahren. Die genaue Zahl der erfolgreichen Projekte schlüsselt der Konzern gar nicht mehr auf.

Führungsduo muss Überzeugungsarbeit leisten

Die Gründe, die Vorstände und IT-Chefs anführen, summieren sich zu einer krachenden Kritik. Obwohl SAP S/4 Hana als Grundlage fürs „intelligente Unternehmen“ bewirbt, spielen bei den Kunden andere Projekte eine größere Rolle. Darüber hinaus schreckt die aufwendige Einführung des Programmpakets ab.

Die erste und wichtigste Aufgabe des neuen Führungsduos besteht darin, bei den Kunden Überzeugungsarbeit für S/4 Hana zu leisten. Wofür steht die Vision genau? Früher schuf SAP Transparenz über Mitarbeiter, Warenströme und Finanzen – was ist im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz und umfassender Vernetzung jetzt aber möglich?

Wo ist der Unterschied zu Konkurrenten wie Oracle und Workday? Und wie gelingt die Einführung, ohne Zeitplan und Budget zu überziehen? Dafür braucht es lehrreiche Beispiele und detaillierte Dokumentationen.

Bei SAP passiert bereits einiges, wie die gerade angekündigte Kooperation mit Microsoft zeigt. Es ist aber noch mehr nötig, und zwar in allen Teilen des Konzerns, von der Produktentwicklung bis zum Vertrieb. Klein und Morgan müssen gewährleisten, dass alle über Ressortgrenzen und Befindlichkeiten hinweg zusammenarbeiten.

Die zweite Aufgabe ist ähnlich gelagert. Ein zentrales Versprechen von SAP lautet, dass die Produkte im Portfolio integriert sind und Kunden damit ohne aufwendige Anpassungen Daten austauschen und Prozesse automatisieren können. Dieses Versprechen hält der Softwarehersteller derzeit nur eingeschränkt – er hat die mühevolle Arbeit vernachlässigt, die nötig ist, um die vielen Zukäufe und Neuentwicklungen der vergangenen Jahre zu integrieren.

Besonders gilt das für Qualtrics, den Marktforschungsspezialisten, den SAP auf Drängen von McDermott übernommen hat. Wie sollen die Erkenntnisse über die Meinung von Kunden helfen, das Geschäft zu verbessern? Und wie spielen die Umfragen und Social-Media-Analysen mit dem Vertrieb oder der Finanzabteilung zusammen? Diese Fragen sind noch nicht ausreichend beantwortet.

Nach der Neuausrichtung ist Zeit für die Konsolidierung. Der neue Co-Chef Christian Klein ist bereits dafür zuständig gewesen. Gemeinsam mit seiner Kollegin Jennifer Morgan muss er dafür sorgen, dass diese Aufgabe im gesamten Konzern oberste Priorität hat.

Investoren machen Druck

Das bis in die unterste Ebene durchzusetzen dürfte aber nicht einfach sein: SAP ist eine komplexe Organisation, Dezentralität hat Tradition. Eine stärkere Zentralisierung dürfte daher auf einigen Widerstand stoßen.

Klein und Morgan kennen diese Probleme, und sie sind mit ihren Hintergründen und Erfahrungen in der Lage, sie zu lösen. Sie müssen aber gleichzeitig die Investoren bei Laune halten. Das ist nicht trivial: Der aktivistische Hedgefonds Elliott Management hält SAP für unterbewertet, er fordert eine deutliche Steigerung der Profitabilität und des Gewinns pro Aktie. Der Konzern muss die Effizienz weiter steigern und Cash für Aktienrückkäufe einplanen, was den Spielraum für Investitionen erheblich einschränkt.

Die vierte und schwerste Aufgabe lautet somit, die Anforderungen des Marktes mit denen der Investoren in Einklang zu bringen. Im Zweifel sind kurzfristige Ergebnisse nicht so wichtig wie die langfristige Kundenbindung. Davon einen Hedgefonds zu überzeugen ist aber alles andere als einfach.

Mehr: SAP will im Zuge einer Partnerschaft die Einführung seines Hauptprodukts S/4 Hana erleichtern. Das sorgt für einiges Neugeschäft.

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