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Kommentar Endspiel um die Weltmarktführung: Das neue Siemens muss aggressiv wachsen

Die neue Struktur kommt, aber die größten Schritte hat Siemens noch vor sich. Der Konzern muss durch Zukäufe und im Kerngeschäft wieder viel größer werden.
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Joe Kaeser will Siemens auf das Endspiel um die Weltmarktführung vorbereiten Quelle: dpa
Siemens-Fahnen

CEO Joe Kaeser baut den Konzern um.

(Foto: dpa)

Es sind martialische Worte von Joe Kaeser: Der CEO will Siemens für das „Merger Endgame“ vorbereiten. In diesem Endspiel um die Weltmarktführung, das von wegweisenden Akquisitionen geprägt ist, wird sich entscheiden: Kann Siemens in seinen Branchen zu den Siegern zähen – oder wird sich der deutsche Weltkonzern marginalisieren?

Seit der Machtübernahme im Jahr 2013 hat Kaeser den Konzern Schritt für Schritt auf die neue Struktur vorbereitet. Er fürchtete, dass Siemens schon bald in eine ähnliche Situation wie Thyssen-Krupp geraten könnte.

Mit schwachen Geschäften, bei denen die Kraft fehlt, sie in eine führende Rolle zu bringen. Und mit starken Geschäften, die aber nicht groß genug sind, um eine wirklich dominierende Rolle in ihrer Branche spielen zu können. Das Konglomerat, der Mischkonzern alter Prägung, so war Kaeser überzeugt, hat keine Zukunft mehr.

Daher der Umbau zur Holding und die weitere Aufspaltung. Kaeser gibt viele Vorteile auf: Mischkonzerne sind in Abschwungzeiten stabiler, stärkere Geschäfte können Sparten stützen, die von der Flaute besonders betroffen sind. Zudem verzichtet Siemens auf Synergien.

Ein banales Beispiel: Für die scheidende Personalchefin Janina Kugel müssen zwei Nachfolgelösungen gefunden werden: Der neue Energiekonzern braucht einen Arbeitsdirektor und die Siemens AG ebenso.

All das, um die Geschäfte fürs Endspiel um die globale Marktführerschaft vorzubereiten. Die künftige Struktur mit den drei börsennotierten Siemens-Konzernen in den Geschäftsfeldern Medizintechnik und Energie sowie den digitalen Geschäften kann aber dafür nur die Basis sein. Die eigentliche Herausforderung und die entscheidenden Schritte stehen erst noch bevor.

Wenn man Kaesers Weg geht, muss man dies konsequent tun. Das bedeutet, dass Siemens im größeren Stil zukaufen und fusionieren muss. Hier lauern weitere Risiken, schließlich lehrt die Geschichte, dass viele milliardenteure Übernahmen schiefgehen. Die Siemens-Unternehmen müssen nun den Mut haben für den großen Wurf – und dennoch die Risiken im Griff behalten.

Im Kerngeschäft drängen neue, finanzstarke Player in den Markt

Den Begriff „Merger Endgame“ hat nicht Kaeser erfunden. Entwickelt haben ihn Berater von AT Kearney. Demzufolge sind nur Unternehmen langfristig erfolgreich, die aktiv die Konsolidierung ihrer Industrie betreiben. Dem „Merger Endgame“-Modell zufolge folgt die Konsolidierung in jeder Industrie einem ähnlichen Muster, am Ende steht eine hohe Konzentration. Es dominieren dann meist zwei bis drei Marktführer.

Im etwas kleineren Maßstab hat man das schon bei der Siemens-Windkraft gesehen. Kaeser hat sie verselbstständigt und mit dem Konkurrenten Gamesa fusioniert. Durch die Fusion mit Gamesa erhielt die Siemens-Windkraft auch eine Börsennotierung – und kann mit besserer Finanzkraft nun weiter konsolidieren. Der Konzern will etwa wesentliche Teile der insolventen Senvion übernehmen.

Wenn im nächsten Jahr die neue Struktur mit der Abspaltung des Energiekonzerns steht, beginnt das Endgame erst so richtig. Bereit dafür ist schon jetzt Healthineers. Siemens verzichtete bewusst auf einen Teil der Gewinne der Tochter, um mit der Börsennotierung eine Akquisitionswährung zu gewinnen. In der Branche werden bei Übernahmen hohe Multiples gezahlt. Das kann man am besten mit der eigenen, ebenfalls hochbewerteten Aktie.

Bislang hat sich Healthineers-CEO Bernd Montag mit Zukäufen zurückgehalten. Der erste etwas größere – und sehr teure – wurde bar bezahlt. Doch irgendwann werden die Investoren bei Healthineers den nächsten großen Schritt erwarten. Der Gesundheitssektor sortiert sich neu: Biotechfirmen, Medizintechnikhersteller, Diagnostikspezialisten oder Healthtechs zum Beispiel – wer die Nase vorn haben wird, ist offen.

Mindestens genauso spannend wird es in den Digitalen Industrien, dem künftigen Kerngeschäft von Siemens. Hier drängen mit Macht völlig neue, finanzstarke Player in den Markt. IT-Giganten wie Microsoft oder Amazon mit ihren Cloudservices kommen von der Softwareseite.

Anfangs hatte Siemens ihnen das Branchenwissen voraus. Doch hört man inzwischen oft auch von deutschen Mittelständlern: „Letzte Woche war Microsoft hier.“ Siemens ist Weltmarktführer bei Industrieautomatisierung und -software. Doch ist längst nicht ausgemacht, dass die konzerneigene Mindsphere-Plattform wirklich Standard für das Internet der Dinge wird.

Ähnliches gilt für den Führungsanspruch des ausgegliederten neuen Energiekonzerns. Die „Newco“ ist weiterhin ein Restrukturierungsfall und ein schwierig zu führendes Konglomerat. Womöglich wird auch hier eines Tages ein größerer Zusammenschluss die beste Lösung sein.

Klar ist: Siemens ist in seiner künftigen Form nur noch ein mittelgroßer Konzern. Von dieser Position aus muss er im Kerngeschäft aggressiv wachsen, wenn er beim Endspiel mithalten will – organisch, aber auch durch Übernahmen und Fusionen.

Mehr: Ein historischer Schritt: Siemens spaltet sich 2020 auf. Und das Ende der Ära von Vorstandschef Kaeser naht. Die Risiken der Neuordnung sind enorm.

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