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Kommentar Mischkonzerne wie General Electric haben keine Zukunft

Alte Konglomerate wie GE halten dem Druck der Investoren und dem technologischen Wandel nicht stand. Eine zu starke Fokussierung ist aber auch gefährlich.
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Der Energiekonzern aus den USA ist der Beweis, dass sich Mischkonzerne nicht mehr lohnen. Quelle: dpa
General Electric

Der Energiekonzern aus den USA ist der Beweis, dass sich Mischkonzerne nicht mehr lohnen.

(Foto: dpa)

Vor zwanzig Jahren war die Welt von General Electric (GE) in bester Ordnung. In der damaligen Konzernzentrale im US-Bundesstaat Connecticut hatte CEO Jack Welch die Zügel fest in der Hand. Der knallharte Manager war nicht nur Garant dafür, dass der weitverzweigte amerikanische Konzern starke Ergebnisse ablieferte.

Unter seiner Ägide wurde General Electric auf ein Podest gehoben: GE galt als Paradebeispiel, dass selbst ein riesiges Konglomerat erfolgreich und zielgerichtet geführt werden kann. Mit einem Börsenwert von über 400 Milliarden Dollar war GE nach Microsoft das zweitwertvollste Unternehmen in den USA.

Im Jahr 2018 liegt die alte GE-Welt in Trümmern. Weniger als ein Drittel ist der Konzern heute noch wert, er fliegt sogar aus dem Börsenindex Dow Jones. Der Chef des Konzerns, John Flannery, zieht die Notbremse: Er spaltet GE komplett auf, trennt weitere große Segmente wie die Medizintechnik und Ölfeldausrüstung ab und fokussiert sich auf die verbleibende Energie- und Luftfahrttechnik.

Der Niedergang von GE hat zahlreiche Gründe: falsche strategische Entscheidungen, Fehlinvestments, Führungsschwäche. Im Wust seiner diversifizierten Geschäfte hat sich der Konzern verzettelt. Damit liefert GE ein neues Beispiel ab: nämlich, dass Mischkonzerne alter Schule keine Zukunft haben. Konglomerate sind out – der Siegeszug der Fokussierung aufs Kerngeschäft ist eindeutig.

Seit Jahrzehnten diskutieren Experten über die Frage, ob ein Unternehmen in vielen verschiedenen Geschäften tätig sein sollte, um das Risiko zu begrenzen. Oder ob es nicht besser ist, volle Kraft auf das zu setzen, was den Kern ausmacht. Für beides gibt es gute Argumente. Drei Entwicklungen führen jedoch dazu, dass das Pendel derzeit Richtung Fokussierung ausschlägt und den Konzernchefs keine Wahl lässt.

Erstens der Druck der Investoren: Fondsmanager wie Analysten bevorzugen seit jeher reinrassige Firmen und bewerten sie höher. Nun kommen die aktiven Fonds aus den Vereinigten Staaten hinzu. Sie knöpfen sich seit einiger Zeit verstärkt europäische Unternehmen vor – am liebsten die mit Konglomerats-Charakter wie Thyssen-Krupp oder Akzo Nobel aus den Niederlanden.

Der Essener Mischkonzern beschreibt die Klammer zwischen seinen Geschäften, die von Stahl, Aufzügen, Automobilteilen, Anlagen bis zum Werkstoffhandel reichen, mit dem gemeinsamen Kern der „herausragenden Ingenieurskunst“. Die Botschaft allein dürfte kaum reichen, um die auf eine Aufspaltung zielende Attacke des US-Hedgefonds Elliott und des Großaktionärs Cevian abzuwehren.

Zweitens der Zwang zur Größe: Die Abneigung gegen Mischkonzerne folgt nicht nur einer Laune des Kapitalmarkts. In weiten Bereichen der Industrie bilden sich sogenannte Pure-Player mit einem Kerngeschäft, das sie auch mit Zukäufen auf Größe trimmen und so durch Skaleneffekte höhere Gewinnspannen erzielen.

In so einer Wettbewerbslage droht ein breit gefächertes Konglomerat unterzugehen – einfach, weil es nicht jede seiner Sparten mit dem notwendigen Kapital für Investitionen ausstatten kann. Das war für Bayer Grund zur Abtrennung der Kunststofftochter Covestro, ebenso bei der Aufspaltung von Akzo Nobel in einen Farben- und einen Spezialchemiehersteller.

Drittens die neuen Technologien: Hohe Investitionen sind auch nötig, um im rasanten technologischen Wandel mithalten zu können. Für Unternehmen ist es schon herausfordernd genug, die Digitalisierung im Kerngeschäft erfolgreich zu stemmen. Sie müssen sich zudem den sich verändernden Märkten immer wieder schnell anpassen. Diese Wendigkeit ist in einer eigenständigen und fokussierten Einheit größer als in einem Mischkonzern, dessen Verwaltung oft bürokratisch und entfernt vom Geschäft ist.

All das zusammengenommen erhöht den Druck auf die Unternehmen, sich zu fokussieren. Der Prozess läuft auf Hochtouren. Selbst für Diversifizierung bekannte Familienunternehmen machen mit. Oetker hat sich vom Reederei-Geschäft getrennt und konzentriert sich auf Konsumgüter. Die Merck KGaA verkauft die Herstellung rezeptfreier Medikamente.

Klar ist aber auch: Eine zu starke Fokussierung kann für Unternehmen gefährlich werden – etwa, wenn ihnen im rasanten Wandel der Märkte das Kerngeschäft wegbricht und keine andere Sparte den Konzern auffängt.

Jedes Unternehmen muss für sich entscheiden, welches Risiko es einzugehen bereit ist und welche Struktur passt. Firmen wie Siemens haben mit dem Modell eigenständiger Unternehmen unter einem Holdingdach einen Kompromiss-Weg eingeschlagen. Dass der für immer gilt, ist unwahrscheinlich.

Möglicherweise werden integrierte Konglomerate schon in zehn Jahren wieder als Idealkonzept gefeiert. Heute jedenfalls nicht. So bleibt den Konzernchefs nichts anderes, als zu handeln, bevor sie getrieben werden – GE ist ein warnendes Beispiel.

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