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Kommentar SAP muss die schwierige Balance zwischen Zentralisierung und Autonomie finden

Die Walldorfer Konzernzentrale zu stärken, ist richtig – so gelingt ein integriertes Software-Angebot. Doch das darf nicht US-Mitarbeiter vertreiben.
21.05.2020 - 16:57 Uhr Kommentieren
Der Konzern bündelt die Macht in Walldorf – darüber dürfen die Impulse aus den USA nicht verloren gehen. Quelle: dpa
SAP-Zentrale

Der Konzern bündelt die Macht in Walldorf – darüber dürfen die Impulse aus den USA nicht verloren gehen.

(Foto: dpa)

Falls es noch Zweifel gegeben haben sollte, hat Hasso Plattner nun Klarheit geschaffen. Bei SAP fallen alle maßgeblichen Entscheidungen wieder in Walldorf. Damit der Softwarehersteller erfolgreich sein kann – so die Vorgabe des mächtigen Mitgründers, Großaktionärs und Aufsichtsratschefs –, braucht es ein Programmpaket aus einem Guss. Und dafür muss die Zentrale einen Plan vorgeben, an die sich auch die Tochterfirmen in den USA genau zu halten haben.

Die Entscheidung ist ohne Alternative: SAP steht für integrierte Software, hat dieses Versprechen zuletzt aber nur bedingt gehalten – die kritische Resonanz der Kunden zeigt das. Dabei ist das der zentrale Wettbewerbsvorteil gegenüber Salesforce, Workday oder Oracle. Christian Klein, der sich mit diesen Themen bereits intensiv beschäftigt und damit Karriere gemacht hat, steht als alleiniger Vorstandssprecher glaubhaft für so ein Programm.

Die Neujustierung zwischen Zentralisierung und Autonomie, zwischen Europa und Amerika, erfordert indes Fingerspitzengefühl. Die USA sind der größte und innovativste Markt für Software. Nicht umsonst hat SAP für Unternehmen wie Success Factors, Ariba, Concur und zuletzt Qualtrics mehr als 30 Milliarden Euro bezahlt: Ihr Know-how, ihr Spirit und ihr Geschäft tragen bis heute wesentlich zum Erfolg des Konzerns bei. Das darf nicht verloren gehen.

Für das Verständnis der aktuellen Situation ist ein Blick zurück hilfreich. Vor zehn Jahren war SAP nicht der Primus der deutschen Technologiebranche, sondern ein Unternehmen im Alarmzustand. Der Softwarehersteller hatte den Trend zum Cloud Computing verschlafen, eigene Initiativen zeigten wenig Erfolg. Zusätzlich erschwerte die Finanz- und Wirtschaftskrise das Geschäft.

Erfolgreich, aber mit Schwächen bei der Integration

Also startete SAP unter Bill McDermott eine Einkaufstour: Er verkündete in schöner Regelmäßigkeit die Übernahmen von Cloud-Spezialisten in den USA. Das verschaffte dem Konzern neue Technologie sowie neuen Umsatz und dem Vorstandsvorsitzenden eine neue Wachstumsstory. Ohne diese Amerikanisierung – auf deutscher Seite durchaus kritisch gesehen – wäre der Softwarehersteller kaum zum wertvollsten Dax-Konzern geworden, der er heute mit gut 130 Milliarden Euro Marktkapitalisierung ist.

McDermott ließ den Unternehmen den eigenen Namen und die unternehmerische Freiheit, damit diese ihre Produkte weiterentwickeln und Geschäfte machen können. Die Integration vernachlässigte er darüber jedoch: Die kostet zunächst Zeit, die für die Produktentwicklung fehlt, und damit schnell auch Umsatz – das war nur schwer mit den ehrgeizigen Zielen in Einklang zu bringen. Plattner, der den Amerikaner dafür heute kritisiert, ließ ihn übrigens offenbar gewähren.

Seit einiger Zeit steuert SAP um, spät, aber immerhin. Bei der Integration der Geschäftsprozesse über verschiedene Programme hinweg sei 30 Prozent der Arbeit geschafft, sagte Vorstandschef Christian Klein diese Woche auf der Hauptversammlung – bis Ende des Jahres sollen es bereits 90 Prozent sein. Die jüngste Ankündigung der Deutschen Börse, die Firmen-IT umfangreich mit SAP-Technologie zu modernisieren, ist eine Bestätigung für diese Politik.

Die Personalien der vergangenen Monate bilden diesen Wandel bereits ab. Bill McDermott, der SAP in seinen neun Jahren als Vorstandsvorsitzender mit zahlreichen Zukäufen neu ausgerichtet hatte, wechselte von sich aus zum amerikanischen Cloud-Spezialisten Service Now, wo er sich weder mit Arbeitnehmervertretern noch einem Katalog von Altprodukten auseinanderzusetzen hat. Und Co-Chefin Jennifer Morgan musste gehen, weil sie nach Plattners Lesart Diskussionen über die Integration gebremst hatte.

Innovation aus den USA müssen Gehör finden

Nun kehren sich die Verhältnisse um: Mit dem Abschied mehrerer amerikanischer Top-Manager dürften sich viele Mitarbeiter in den USA Gedanken machen, welche Rolle sie innerhalb von SAP künftig spielen. Das gilt besonders für den Marktforschungsspezialisten Qualtrics, den SAP 2019 samt seiner charismatischen Gründer für acht Milliarden Dollar übernommen hat, aber auch für die anderen Tochterfirmen und die Vertriebstruppen.

SAP muss es einerseits hinbekommen, die Tochterfirmen sich nicht nur als Anhängsel einer dominanten Mutter fühlen. Sie brauchen ausreichend Ressourcen, um neben der zwingenden Integration in die SAP-Software auch an Innovationen arbeiten zu können. Ein beträchtlicher Teil des Umsatzes hängt davon ab. Nicht zuletzt muss das Management es schaffen, dass der Spirit nicht verloren gehen, der ja ein wichtiges Argument für die Übernahmen war. Mehr noch, dass die Ideen aus Palo Alto oder Newton Square in Walldorf Gehör finden.

Bei SAP ist das Problem bekannt. Vorstandschef Christian Klein verspricht, dass er nach der Coronakrise regelmäßig in die USA reisen wird, weil er für alle Mitarbeiter da sein will. Und Chefaufseher Hasso Plattner lässt durchblicken, dass der Vorstand perspektivisch internationaler werden soll – Nordamerika ist wichtig, doch auch Asien gewinnt für die IT-Industrie immer mehr an Bedeutung.

Mehr: SAP-Chefaufseher rechnet mit Ex-CEO Bill McDermott ab.

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