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Kommentar Sentimentalität ist für Familienunternehmen kein Geschäftsmodell

Die großen Familienunternehmen müssen mit kleineren, agilen Holdings ihre Zukunftsfähigkeit sichern. Das ist oft kein leichter Schritt.
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Die Holding des Familienunternehmens in der Ruhrgebietsstadt Mülheim wird geschlossen. Quelle: dpa
Tengelmann-Zentrale

Die Holding des Familienunternehmens in der Ruhrgebietsstadt Mülheim wird geschlossen.

(Foto: dpa)

Es ist nur wenige Wochen her, dass der neue Tengelmann-Chef Christian Haub einen historisch einschneidenden Schritt bekanntgab: Die Holding des Familienunternehmens in der Ruhrgebietsstadt Mülheim wird geschlossen.

Die Dachgesellschaft passt nicht mehr zur neuen, dezentralen Organisation, sie war unzeitgemäß und überdimensioniert. Wer dort durch die riesigen Flure ging und in die leeren großen Besprechungsräume blickte, der konnte verstehen, dass bei Tengelmann ein Aufbruch hermusste. Zuletzt noch 200 Mitarbeiter dort müssen sich eine neue Aufgabe suchen.

Nun folgt mit Haniel die nächste komplette Neuausrichtung eines großen deutschen Familienunternehmens. Der neue Vorstandschef Thomas Schmidt, gerade einmal zweieinhalb Monate in dieser Position, schaltet von Konsolidierung auf Wachstum, investiert eine halbe Milliarde in Start-ups und definiert klare Portfolioziele. Und auch bei Haniel in Duisburg passt eine üppige Holding nicht mehr dazu. 60 Stellen werden gestrichen.

Das ist kein leichter Schritt für ein traditionsreiches Familienunternehmen. Die Haniels und Haubs und auch andere Unternehmerfamilien haben stets in einer besonderen Verantwortung für ihre Mitarbeiter gelebt. Dafür arbeiten die loyalen Beschäftigten oft in mehreren Generationen für dieselbe Familie – die meist für Verlässlichkeit und Langfristigkeit stand. Aber in der neuen Wirtschaftsdynamik wäre es grundsätzlich falsch, länger an alten Strukturen festzuhalten und eine überfällige Modernisierung mit Verweis auf Traditionen aufzuhalten.

Unternehmerfamilien müssen erkennen: Sentimentalität ist kein Geschäftsmodell. Die Welt dreht sich immer schneller, auch um Tengelmann, Haniel, um Werhahn oder den Springer-Konzern, der ebenfalls in einer tiefen Transformation steckt.

Sie alle haben in ihrer langen Tradition stets versucht, Risiken zu minimieren und die Enkelfähigkeit zu sichern, haben Beteiligungen gekauft und wieder verkauft – alles zu seiner Zeit. Nämlich dann, wenn der Markt nicht mehr zukunftsfähig erscheint oder das Unternehmen nicht mehr zur langfristigen Strategie passt.

Nun sind sie in eine neue Phase der Disruption eingetaucht. Das erfordert neues Denken, neue Strukturen und mitunter auch neues Personal. Haniel-Chef Schmidt hat erkannt, dass eine Wachstumsstrategie nur mit den richtigen, unternehmerisch denkenden Mitstreitern gelingt.

Einige hat er bereits um sich versammelt, und auch seine künftige Aufsichtsratschefin Doreen Nowotne steht für professionelles Investieren nach klaren Kriterien und ohne Sentimentalitäten. Sie ist erst seit 2018 im Aufsichtsrat und hat gemeinsam mit Schmidt die Zeichen auf Wachstum gestellt.

Dass ein Familienunternehmer für die Umsetzung seiner Ziele keine üppig ausgestattete Holding braucht, zeigt das Beispiel von Philipp Haindl. Der Nachkomme aus der Papierdynastie Haindl hat in den vergangenen neun Jahren eine komplett neue Holding aufgebaut – mit gerade einmal rund 30 Leuten.

Haindl und seine beiden Mitgründer treffen mit dieser schlanken Organisation schnelle Entscheidungen, um jede einzelne Firma ihres Portfolios zukunftsfähig zu machen. Am Dienstag erst hat Haindls Serafin-Gruppe die Übernahme des europäischen Polycarbonatplatten-Geschäfts von Covestro mit einem Umsatz von 130 Millionen Euro perfekt gemacht.

Dies hätte auch in Haniels Beuteschema gepasst, doch das Unternehmen ist noch nicht so weit. Die Duisburger müssen ihre Metro-Beteiligung über 15,2 Prozent schleunigst loswerden, ihr Einfluss dort ist viel zu gering, um etwas zu bewegen.

Wichtiger noch: Mit den Einnahmen könnte CEO Schmidt seinen Investitionsplan besser vorantreiben. 2021 will Haniel mit seiner neuen Wachstumsstrategie richtig durchstarten. Noch ist es zwar nicht ausgemacht, ob diese komplette Neuausrichtung gelingt – man wird den Erfolg erst in einigen Jahren bewerten können. Doch die Leitplanken dafür hat der Ruhrgebietskonzern nun gesetzt.

Für die großen Familienfirmen – mit immerhin noch 4,68 Milliarden Euro Umsatz bei Haniel, 7,8 Milliarden bei Tengelmann und 3,5 Milliarden bei Werhahn – stehen die Zeichen auf Professionalität. Es ist schon ein klares Signal, das der neue Haniel-Chef mit seinem langfristigen Renditeziel von mehr als neun Prozent an die rund 700 Gesellschafter sendet: Nur wenn man über einen bestimmten Zeitraum den Dax schlägt, wird man die Gesellschafter bei der Stange halten.

Bei den meisten der Anteilseigner sind Sentimentalitäten zum Unternehmen inzwischen offenbar nicht mehr gegeben – sie nehmen vielmehr die Sicht eines typischen Investors ein. Das kann man kritisch als Ende des klassischen Familienunternehmens sehen – aber genauso gut positiv als einen Akt der Reife, mit dem eine Familienfirma neuen Schwung bekommt. In jedem Fall folgt es der richtigen Überzeugung, dass das Festhalten an Althergebrachtem kein Geschäftsmodell ist.

Mehr: Das Familienunternehmen Tengelmann löst seine Holding auf und verlässt das traditionsreiche Firmengelände. Dieser Schritt ist logisch – und unternehmerisch richtig, meint Handelsblatt-Reporter Florian Kolf.

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