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Kommentar Siemens-Chef Kaeser muss den Konzern nach dem Umbau zusammenhalten

Siemens hat lange von der Aufstellung als Konglomerat profitiert. Nun ist die Fokussierung unumgänglich. Joe Kaeser muss die Kontrolle behalten.
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Kaeser der Umbaumeister? Das ist der Plan des Siemens-Chefs

MünchenDas Wort Mischkonzern wird ja heute fast schon abfällig verwendet. Im Trend liegt die schlanke Holding mit möglichst eigenständigen operativen Einheiten. Mit der neuen Strategie „Vision 2020+“ geht Siemens einen weiteren Schritt in diese Richtung. Drei „operative Unternehmen“ sollen so eigenständig wie möglich agieren. Die Zentrale erledigt nur noch das Nötigste, statt die Einheiten in ihrem Elan zu bremsen.

Angesichts des immer schnelleren Wandels im Zuge der Digitalisierung und aggressiver, fokussierter Konkurrenten aus Asien ist dieser Schritt wohl unumgänglich. Siemens muss beweglicher werden. Die Branchen, in denen der Konzern aktiv ist, haben unterschiedliche Geschwindigkeiten. Im Kraftwerksgeschäft gibt es noch immer lange Zyklen, während sich die Welt in der digitalisierten Industrie immer schneller dreht. Dem wird die neue Struktur eher gerecht.

Und doch sollte nicht vergessen werden: Siemens ist sehr lange als Mischkonzern insgesamt gut gefahren, der Konzern hat immer wieder von seiner breiteren Aufstellung profitiert.

Wenn es nach Analysten und manchen Investoren gegangen wäre, hätte sich Siemens zu Zeiten Heinrich von Pierers von der zeitweise schwächelnden Medizintechnik trennen müssen. Heute sind die Healthineers mehr als 38 Milliarden Euro wert.

Zu Zeiten des New-Economy-Booms forderte mancher, der Technologiekonzern solle sich ganz auf die Telekommunikation konzentrieren. Das hätte den Konzern in eine existenzielle Krise stürzen können. Gerade in Zeiten des Abschwungs wirkt eine Konglomeratsstruktur stabilisierend.

Aktivistische Investoren machen Druck

Doch sind die Zeiten vorbei, in denen es Investoren akzeptieren, dass starke Bereiche – wie es bei Siemens zum Beispiel das heute kriselnde Kraftwerksgeschäft lange war – über viele Jahre andere schwächelnde Bereiche mit durchschleppen. Wenn die Konglomerate das Portfolio nicht in Ordnung bringen, übernehmen aktivistische Investoren die Initiative.

Geschäfte wie die Medizintechnik können sich verselbstständigt zudem besser gegen die Spezialisten in ihrer Branche behaupten, wenn sie in der Lage sind, ähnlich schnell zu agieren – und zum Beispiel bei der Kapitalallokation nicht von den Entscheidungen einer schwerfälligen Zentrale abhängig sind.

Siemens-Chef Kaeser ist es gelungen, den Wandel aus einer Position der Stärke heraus zu gestalten. Die Münchener haben weiterhin die Kontrolle über Geschäfte wie die Medizintechnik, die Windkraft und das Zuggeschäft. Ganz anders sieht es dagegen beim Erzrivalen in den USA aus. General Electric ist getrieben. Die Portfolioaktivitäten wirken wie aus der Not geboren. Das erfolgreiche Geschäft mit Dieselmotoren wird verkauft, von der Medizintechnik trennt sich GE anders als Siemens komplett.

Die neue Aufstellung ist ein „typischer Kaeser“. Er nennt die drei verbliebenen Kerngeschäfte zwar „operative Unternehmen“. Das soll die Eigenständigkeit dokumentieren und Unternehmergeist in den drei Einheiten wecken. Doch eine eigene Rechtsform bekommen sie laut den bisherigen Plänen nicht. Es handelt sich also nicht um eine Zerschlagung oder Aufspaltung. Man hätte die Einheiten auch wie bisher „Divisionen“ nennen können. Es geht auch um Symbolik.

Noch längst ist nicht geklärt, ob Kaeser die Einheit des Konzerns mit der moderneren Holdingstruktur bewahrt – oder ob er die Sollbruchstellen für eine spätere Aufspaltung geschaffen hat. Nur durch eine gute Performance wird es gelingen, die Kontrolle zu behalten und den deutschen Vorzeigekonzern zusammenzuhalten.

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