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Kommentar Siemens muss noch beweisen, dass die Konzernstruktur den Umbau tragen kann

Beim Umbau des Mischkonzerns sind noch viele Fragen offen. Das operative Geschäft läuft gut, doch hält die Organisationsstruktur des Unternehmens?
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Siemens: Die fragilen Strukturen Quelle: Bloomberg
Siemens

Durch den Umbau bröckelt es bei Siemens im Inneren.

(Foto: Bloomberg)

Es ist ein wenig paradox. Joe Kaeser hat den Siemens-Konzern so stark umgebaut wie kaum einer seiner Vorgänger. Er hat große Sparten wie die Medizintechnik unter dem Namen Healthineers und die Windkraft über die Fusion mit Gamesa an die Börse gebracht. Am Montag startet nun die neue Struktur seiner „Vision 2020+“, die auch den verbliebenen industriellen Kerngeschäften noch mehr Eigenständigkeit einräumt.

Mit diesen Schritten hat Kaeser tief in die DNA von Siemens eingegriffen. Er geht damit auch Risiken ein. Die Geschäfte wie Windkraft und Medizintechnik können nur noch indirekt über den Aufsichtsrat geführt werden. Durch die Eigenständigkeit der Bereiche werden zudem innerhalb des Konzerns Fliehkräfte und außerhalb – bei den Investoren – Begehrlichkeiten geweckt.

Es ist nicht ausgeschlossen, dass am Ende des Prozesses doch eine Art Zerschlagung von Siemens steht – auch wenn sie in der Zentrale in München diesen Begriff nicht gerne hören. Doch der nächste CEO könnte unter Druck geraten, zum Beispiel die Mehrheit an Healthineers abzugeben oder sich ganz auf das hochprofitable Geschäft mit den digitalen Industrien zu konzentrieren. Es muss nicht so kommen, aber die Sollbruchstellen sind geschaffen.

Das Paradoxe ist nun, dass bei all diesen Veränderungen mit all ihren Chancen und Risiken die Börse eher unbeeindruckt wirkt. Der Kurs steht zwar höher als zu Kaesers Amtsübernahme im Sommer 2013, aber auch nur auf dem Niveau, das er schon 2014 hatte. In den vergangenen Monaten ging es meist abwärts.

Damit steht Siemens zwar noch immer viel besser da als der ewige Rivale General Electric. Den hat es in den vergangenen Jahren ziemlich zerlegt, während Siemens unter Vorstandschef Kaeser robust war und Fortschritte gemacht hat. Doch richtig gezündet haben Kaesers Visionen an der Börse nicht, die Kapitalmärkte warten ab.

Das hat mehrere Gründe. Zum einen ist am Ende nicht die Organisationsstruktur, sondern das operative Geschäft entscheidend. Geschäfte nur umzuhängen hat oft nicht viel gebracht.

Operativ steht Siemens in vielen Feldern gut da: In den „Digitalen Industrien“ präsentiert sich der Konzern als Automatisierungs- und Industriesoftware-Weltmarktführer so gut wie kaum ein Konkurrent. Auch im einst eher langweiligen Geschäft mit der Gebäudetechnik und dem Energiemanagement, in der neuen Struktur als „Smart Infrastructure“ zusammengefasst, weckt die Digitalisierung neue Wachstumshoffnungen. Statt kleinteiliger Feuermelder sind in Gebäuden heute vernetzte Systeme gefragt.

Doch es gibt, wie in den vergangenen Jahren meist bei Siemens, auch noch eine Problemsparte. Das Kraftwerksgeschäft steckt in einer strukturellen Krise. Große Gasturbinen sind kaum noch gefragt. Der einzige richtige Wachstumsmarkt dürfte China werden, doch die Chinesen wollen lieber ihre eigenen Turbinen bauen.

Viele Details bleiben offen

Eine Neubewertung von Siemens sehen viele Analysten erst, wenn diese strategische Herausforderung gelöst ist. Gut vorstellbar, dass sich Kaeser einen asiatischen Partner für die Kraftwerkssparte sucht und sich Siemens perspektivisch aus der Mehrheitsposition zurückzieht.

Hinzu kommt, dass viele Details der neuen Struktur noch offen sind. Klar ist, dass es ab sofort drei Unternehmen gibt, die den operativen Kern des Konzerns bilden. Es handelt sich dabei um die „Digitalen Industrien“, die „Intelligente Infrastruktur“ und die Kraftwerkssparte.

Hinzu kommen die drei strategischen Unternehmen Siemens Gamesa und Healthineers sowie die Bahntechnik. Die Einheiten sollen möglichst unabhängig agieren. Doch wo sie genau die großen Wachstumschancen sehen und wie sie die noch ehrgeizigeren Margenvorgaben erfüllen wollen, das wird man frühestens beim Kapitalmarkttag im Mai erfahren.

Anzuerkennen ist, dass Kaeser mutig eine eigene Strategie entwickelt hat. Aktivistische Aktionäre sind bislang nicht bei Siemens aufgetaucht. Kaeser ist ihnen einen Schritt voraus. Auch kann die neue Freiheit den Geschäften guttun. Bei Healthineers zum Beispiel hat die Unabhängigkeit Aufbruchsstimmung geweckt. Fokussierte Spezialisten können sich ganz auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und sind agiler.

Mischkonzerne alter Prägung hatten ihre Stärken – so ist es mit einem starken Konzern im Rücken einfacher, kriselnde Geschäfte durch eine Durststrecke zu bringen und weiter zu investieren. Doch ist in disruptiven Zeiten Geschwindigkeit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Es ist kein Zufall, dass auch andere Konzerne inzwischen auf ein ähnliches Modell einer operativen Holding mit eigenständigeren Töchtern setzen.

Kaeser muss nun zeigen, was Siemens in der neuen Struktur im Innersten noch zusammenhält. Die Marke allein wird es nicht sein. Die Kühlschränke heißen auch heute noch Siemens, obwohl längst Bosch Alleineigentümer des Hausgeräteherstellers BSH ist.

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