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Kommentar Siemens sollte nicht aus Sentimentalität an einzelnen Geschäften festhalten

Die neue Siemens-Struktur birgt die Gefahr einer Zerschlagung. Doch Sparten wie das Kraftwerksgeschäft dürfen nicht aus reiner Nostalgie unantastbar sein.
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Mit der „Vision 2020+“, deren Details der Siemens-Chef am Mittwoch dem Kapitalmarkt erläutern wird, verliert die Zentrale Einfluss. Quelle: Reuters
Joe Kaeser

Mit der „Vision 2020+“, deren Details der Siemens-Chef am Mittwoch dem Kapitalmarkt erläutern wird, verliert die Zentrale Einfluss.

(Foto: Reuters)

Zentralen großer Konzerne neigen dazu, immer mehr Macht an sich zu ziehen. Auch Joe Kaeser ist in seiner ersten Amtszeit als Siemens-Chef diesen Weg gegangen. Um das nach seiner Einschätzung zu mittelmäßige Unternehmen zu restrukturieren, setzte er auf eine straffe, zentrale Führung aus München.

Die Ergebnisse konnten sich sehen lassen. Die Profitabilität hat sich auf breiter Front verbessert, Siemens hat zu wichtigen Konkurrenten aufgeschlossen oder sie überholt.

In der zweiten Phase seines Umbaus setzt Siemens nun auf ein gegenteiliges Prinzip. Mit der „Vision 2020+“, deren Details Kaeser am Mittwoch dem Kapitalmarkt erläutern wird, verliert die Zentrale Einfluss. Siemens setzt auf Dezentralisierung, viele Funktionen wandern in die operativen Einheiten.

Kaeser verzichtet so auf klassische Synergien. Er hofft, dass die Geschäfte durch mehr Selbstständigkeit agiler werden. In so unterschiedlichen Branchen wie Gesundheitstechnik, Energieerzeugung und Digitaler Fabrik herrschen unterschiedliche Geschwindigkeiten. Dem wird die neue Struktur eher gerecht.

Die Grundidee ist erst einmal überzeugend. Durch den Umbau wird der Fokus bei Siemens auch noch stärker auf digitale industrielle Anwendungen konzentriert. Die Kompetenz in diesem Zukunftsgebiet wird klarer herausgestellt, und es wird deutlicher, dass Deutschland einen weiteren großen IT-Konzern neben SAP hat: Siemens ist Weltmarktführer bei Fabrikautomatisierung und Industriesoftware mit 30.000 Software-Ingenieuren.

Zugleich birgt die neue Struktur einige Risiken. Am Markt könnten künftig die operativen Einheiten allzu getrennt voneinander auftreten. Siemens als Ganzes, das zum Beispiel stark auf öffentliche Aufträge bei großen Infrastrukturprojekten angewiesen ist, könnte an Schlagkraft verlieren.

Zudem kann die Zentrale die ausgegliederten Geschäfte mit Mehrheitsbeteiligungen an Siemens Gamesa und an Healthineers nur noch indirekt über den Aufsichtsrat führen. Dass das eine große Herausforderung ist, haben die Münchener schon beim Ringen mit dem Großaktionär Iberdrola bei Siemens Gamesa zu spüren bekommen.

Spannend wird aber vor allem werden, wie sich das Portfolio entwickelt. Künftig wird Siemens eine Art operative Holding sein, das Portfoliomanagement gewinnt an Bedeutung. So werden am Kapitalmarkt Begehrlichkeiten geweckt und bei Siemens Fliehkräfte ausgelöst. Sollte die neue Struktur in einigen Jahren zum Beispiel unter dem Druck von aktivistischen Investoren in einer teilweisen oder vollständigen Zerschlagung enden, würde Deutschland einen starken Konzern verlieren. Die Sollbruchstellen hat Kaeser geschaffen.

Wie schwierig die Portfoliothemen sind, zeigt sich gerade exemplarisch am Beispiel der kriselnden Kraftwerkssparte. Viele Investoren würden es am liebsten sehen, wenn sich Siemens ganz aus diesem derzeit wachstums- und renditeschwachen Geschäft zurückzöge. Der Siemens-Kurs hat in den vergangenen Monaten vor allem geschwächelt, weil die Zukunft des Geschäfts ungeklärt ist. Ist die Kraftwerkssparte erst einmal ausgegliedert, wie es sich derzeit abzeichnet, wird der Druck zu radikalen Lösungen noch stärker werden.

Siemens muss die beste Lösung für die Kraftwerkssparte finden

Doch so einfach ist die Sache nicht. Betroffen sind im neuen „operativen Unternehmen“ Gas & Power insgesamt 71.000 Arbeitsplätze und etwa 21 Milliarden Euro Umsatz. Bei den großen Kraftwerken handelt es sich um ein Traditionsgeschäft von Siemens, das über viele Jahre hochprofitabel war und schwächere Geschäfte mit durchschleppte.

Zudem hat Siemens den Kunden mit den großen Anlagen auch ein langfristiges Serviceversprechen gegeben. So einfach kann man das Geschäft nicht abstoßen, ohne den eigenen Ruf zu beschädigen. Und am Service verdient der Münchener Konzern ja auch noch gutes Geld. Einfache, schnelle Lösungen gibt es nicht.

Doch aus alldem darf man auch nicht den Schluss ziehen, dass Geschäfte aus reiner Nostalgie unantastbar sein dürfen. Der Markt für große Gasturbinen, bei denen Siemens stark ist, ist weltweit eingebrochen. Eine nachhaltige Erholung ist nicht in Sicht. Angesichts der Überkapazitäten bei allen Herstellern wird sich der Markt konsolidieren.

Und hier muss Siemens eine aktive Rolle spielen und Partnerschaften suchen. Möglichst im Verbund mit den Arbeitnehmern muss die beste Lösung für das Geschäft gefunden werden – ob innerhalb oder langfristig außerhalb von Siemens. In der Windkraftbranche hat Siemens frühzeitig die Initiative ergriffen und profitiert davon in der aktuellen Konsolidierungsphase.

Große Konzerne neigen zur Trägheit. Der deutschen Autoindustrie wird ja von manchem derzeit nicht ohne Grund vorgeworfen, dass sie zu lange am Altbewährten festgehalten habe, statt auf die disruptiven Veränderungen in der Branche zu reagieren. Langfristig überleben Konzern aber nur, wenn sie sich früh genug verändern. Siemens tut gut daran, wandlungsfähig zu sein und zu bleiben.

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