Benachrichtigung aktivieren Dürfen wir Sie in Ihrem Browser über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts informieren? Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Fast geschafft Erlauben Sie handelsblatt.com Ihnen Benachrichtigungen zu schicken. Dies können Sie in der Meldung Ihres Browsers bestätigen.
Benachrichtigungen erfolgreich aktiviert Wir halten Sie ab sofort über die wichtigsten Nachrichten des Handelsblatts auf dem Laufenden. Sie erhalten 2-5 Meldungen pro Tag.
Jetzt Aktivieren
Nein, danke

Kommentar Was Unternehmen aus den Digital-Pannen der Lufthansa lernen sollten

Die Digitalisierung bei Europas größter Airline sorgt zurzeit für Frust. Daraus lassen sich vier Lehren für den digitalen Umbau von Firmen ziehen.
Kommentieren
Europas größte Fluggesellschaft sammelt beim digitalen Konzernumbau positive wie negative Erfahrungen. Quelle: dpa
Lufthansa-Jet landet in Frankfurt

Europas größte Fluggesellschaft sammelt beim digitalen Konzernumbau positive wie negative Erfahrungen.

(Foto: dpa)

Frustrierte Passagiere, Dinge, die bisher funktionierten und plötzlich nicht mehr: Die Digitalisierung bei Lufthansa sorgt zurzeit für Frust – bei Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen. Der eine oder andere in der Branche wird das vielleicht mit einer gewissen Genugtuung zur Kenntnis nehmen. Die große „Hansa“, die gerne anderen erklärt, wie man Luftfahrt richtig macht, kriegt es nicht hin.

Doch solche Häme ist nicht angebracht. Lufthansa hat das gemacht, was von einem „agilen“ Unternehmen erwartet wird: Man hat einen Megatrend erkannt und will diesen mit Macht besetzen. Dabei sammelt Europas größte Fluggesellschaft nun positive wie negative Erfahrungen. Dinge, die auch andere Unternehmen schon erlebt haben oder noch erleben werden. Lufthansa ist ein gutes Beispiel dafür, wie gravierend die Digitalisierung in ein Unternehmen, seine Struktur und seine Organisation eingreift. Aus den Problemen lassen sich vier Lehren für den digitalen Umbau ziehen.

Die erste lautet: Nicht zu viel vornehmen, lieber klein anfangen. Das klingt banal, ist es aber nicht. Sich an diesen Leitsatz zu halten dürfte für viele Manager vielmehr eine der größten Herausforderungen bei der Digitalisierung sein. Denn sie spüren einen gewaltigen Druck. „Digital“ wird gerne mit Attributen wie Schnelligkeit, Wendigkeit und proaktivem statt reaktivem Handeln verbunden.

Überall begegnen die Führungskräfte etablierter Unternehmen diesen „Werten“ des digitalen Zeitalters. Etwa wenn sie ins Silicon Valley reisen, nach wie vor eine gern unternommene „digitale Ertüchtigung“. Das Problem: Die Manager stoßen hier auf eine Welt, die mit der daheim kaum kompatibel ist. Sie ist geprägt von jungen Unternehmen, die frei von Bindungen handeln können. Das weckt bei vielen CEOs Begehrlichkeiten. Kommen sie zurück, heißt es: Das will ich auch – und zwar alles.

Das führt zur zweiten Lehre: Überfordern Sie nicht Ihr Unternehmen! Die vielen Wünsche und Anregungen der „Chefs“ zu erfüllen, schafft kein historisch gewachsenes Unternehmen mit seinen üblicherweise komplexen Strukturen. Die Überforderung beginnt mit der Informationstechnik. Sie ist über Jahre aufgebaut worden und in den meisten Fällen alles andere als „agil“.

Neue Dienste und Apps daranzuflanschen, ist ein Kraftakt. Start-ups haben solche Technologie-Altlasten nicht. Deshalb sollten Konzerne gut überlegen, welcher Idee von Start-ups sie nacheifern – auf jeden Fall nicht allen.

Nicht allein den Schnellbooten vertrauen

Die Überforderung geht bei der Belegschaft weiter. „Digitalisierung“ ist ein Containerbegriff – für viele abstrakt, wenig greifbar und bedrohlich. Ein erstes plakatives Beispiel, was die „digitale Transformation“ im eigenen Unternehmen bedeutet, ist hilfreich. Ein Grund mehr, zunächst mit einem kleinen Projekt zu starten und das erst einmal umzusetzen.

Auch Transparenz hilft bei der internen „digitalen“ Überzeugungsarbeit. Der Fortschritt muss wieder und wieder überprüft, Entscheidungen müssen hinterfragt werden. Digitalisierung ist ein Versuchslabor – keiner weiß vorher, was wirklich funktioniert. Dass zum Beispiel der konzerneigene Lufthansa Innovation Hub dokumentiert, wo es bei der Digitalisierung der Airline mangelt, ist ein Weg der notwendigen und richtigen Selbstreflexion.

Die dritte Lehre: Vertrauen Sie nicht allein den Schnellbooten! Manager legen die digitale Transformation gerne in die Hand kleiner, separierter Einheiten. Doch das birgt Probleme. Bei der Belegschaft schürt es Neid über die Freiheiten der anderen, die in ihren spacigen Büros im hippen Berlin sitzen. Folge: Alles, womit man in der Zentrale wenig anfangen kann, wird den Schnellbooten über den Zaun geworfen. Was dort an Ideen entwickelt wird, kommt wiederum nur selten in der Zentrale an.

Digitalisierung kann nur dann funktionieren, wenn auch die bestehende Mannschaft eingebunden wird. Die in den zurückliegenden Wochen immer wieder zu hörende Botschaft von Konzernlenkern, man habe in der Zentrale das falsche Know-how für die digitale Transformation, ist ein fatales und gefährliches Signal nach innen.

Die vierte Lehre: Nicht etwas machen, nur weil es geht. Auch wenn der Begriff Digitalisierung es vielleicht nahelegt, Technologie ist längt nicht alles. Die neue Idee muss gut sein, sie muss aber vor allem dem Kunden etwas bringen. Bei der digitalen Transformation allein den Technik-Nerds zu vertrauen führt in die Irre. Ideen müssen wieder und wieder getestet werden, bevor sie in den Markt gehen. Das sollte getreu dem Prinzip des „Design Thinking“ mit ausgewählten Kundengruppen geschehen.

Es lauern viele Stolpersteine bei der Digitalisierung. Sie deswegen aber nicht zu machen wäre der größte aller Fehler. Hier darf Lufthansa bei allen Problemen durchaus als Vorbild betrachtet werden. Die Lernkurve wird Europas größte Airline bewältigen. Eine Alternative dazu gibt es nicht. Lufthansa braucht wie viele andere Unternehmen auch bessere Informationen für bessere Angebote.

Mehr: Europas größte Airline treibt energisch die Digitalisierung voran. Doch bei den Kunden sorgt das für wachsenden Frust. Lesen Sie hier, wo die Ursachen der Lufthansa-Pannen liegen.

Startseite

Mehr zu: Kommentar - Was Unternehmen aus den Digital-Pannen der Lufthansa lernen sollten

0 Kommentare zu "Kommentar: Was Unternehmen aus den Digital-Pannen der Lufthansa lernen sollten"

Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

Serviceangebote