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Manager des Jahres Reinhard Ploss schreibt mit Infineon eine ungewöhnliche Erfolgsgeschichte

Der CEO ist niemand, der um seine Person großes Aufheben macht. Dabei führt der Manager Deutschlands größten Halbleiterhersteller mit Gelassenheit – und großem Erfolg.
21.12.2020 - 10:35 Uhr Kommentieren
In den acht Jahren, seit er als Vorstandsvorsitzender die Verantwortung übernahm, ist Infineon ein anderes Unternehmen geworden. Quelle: AFP/Getty, Infineon
Reinhard Ploss

In den acht Jahren, seit er als Vorstandsvorsitzender die Verantwortung übernahm, ist Infineon ein anderes Unternehmen geworden.

(Foto: AFP/Getty, Infineon )

Reinhard Ploss gehört nicht zu den Dax-30-Chefs, die in der Öffentlichkeit Furore machen. Eine Befragung des Handelsblatts unter Fach- und Führungskräften zeigte am Beginn des Jahres, dass viele ihn gar nicht auf dem Radar hatten – und damit weder eine Vorstellung von seiner Leistungsbilanz, der eindrucksvollen Entwicklung des Unternehmens in seiner Ägide noch von seiner Persönlichkeit, seinen Prinzipien und Beiträgen zu den technologischen und wirtschaftlichen Transformationsprozessen.

Das ist erstaunlich, ist die Entwicklung der Infineon Technologies AG doch in Deutschland mit die ungewöhnlichste Erfolgsgeschichte der vergangenen zehn Jahre.

Wer heute auf das Portfolio der Infineon schaut, muss es fast für selbstverständlich halten, dass dieses Unternehmen erfolgreich ist. Infineon Technologies ist der größte Halbleiterhersteller Deutschlands und gehört weltweit zu den Top 10 der Branche.

Mit seinen Produkten und Systemlösungen auf den Feldern Mobilität, Sicherheit und Energieeffizienz ist das Unternehmen einer der wichtigsten Wegbereiter der technologischen Transformationsprozesse, die alle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereiche verändern. Von Unternehmen wie Infineon hängt es entscheidend ab, ob Deutschland die anstehenden Transformationsprozesse erfolgreich bewältigt und damit seine starke wirtschaftliche und technologische Position verteidigen kann.

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    Aber der Erfolg des Unternehmens war keineswegs vorprogrammiert. 1999 von Siemens ausgegründet, wurde Infineon zu einem Symbol der New Economy mit Spitzenbewertungen an der Börse, die mit dem Zusammenbruch des New-Economy-Hypes erdrutschartig verfielen. Das Unternehmen ging durch außerordentlich schwierige Jahre, die anfangs auch durch Führungsprobleme vergrößert wurden.

    Die Autorin ist die Geschäftsführerin des Instituts für Demoskopie Allensbach (IfD). Zudem sitzt sie in mehreren Aufsichtsräten: bei BMW oder im Vorstand der Siepmann-Stiftung, dem Kontrollgremium von Aldi Süd. Bei Infineon kontrolliert sie auch die Arbeit von Reinhard Ploss. Quelle: Christian Grund / 13 Photo
    Renate Köcher

    Die Autorin ist die Geschäftsführerin des Instituts für Demoskopie Allensbach (IfD). Zudem sitzt sie in mehreren Aufsichtsräten: bei BMW oder im Vorstand der Siepmann-Stiftung, dem Kontrollgremium von Aldi Süd. Bei Infineon kontrolliert sie auch die Arbeit von Reinhard Ploss.

    (Foto: Christian Grund / 13 Photo)

    Reinhard Ploss hat all dies miterlebt, miterlitten, denn er begann bei Siemens bereits 1986 als Prozessingenieur, war dann ab 1996 für das Geschäftsfeld Halbleiter verantwortlich und wurde 1999 mit der Ausgründung von Infineon dort Leiter von Industrial Power. Das war jedoch nur die erste Station in dem neuen Unternehmen, in dem er in den darauffolgenden Jahren immer größere Aufgabenfelder übernahm.

    2007 wurde Reinhard Ploss in den Vorstand berufen und war zunächst zuständig für die Fertigung, dann auch für Forschung und Entwicklung; zusätzlich übernahm er die Funktion des Arbeitsdirektors. Mit diesem breiten Spektrum an Erfahrungen und Aufgaben war er der natürliche Nachfolger von Peter Bauer, der 2012 aus gesundheitlichen Gründen als Vorstandsvorsitzender zurücktrat.

    Aber auch im Aufsichtsrat, der Ploss berief, wurde er von vielen zunächst unterschätzt. Kaum jemand rechnete zu diesem Zeitpunkt damit, mit welcher Bravour er den Konzern führen und stärken würde. In den acht Jahren, seit er als Vorstandsvorsitzender die Verantwortung übernahm, ist Infineon ein anderes Unternehmen geworden.

    Ploss veränderte die Fokussierung von der Produkt- zur Systemlösung, die einen wesentlich ganzheitlicheren, ausgeprägt kundenorientierten Ansatz bedeutete. Das Unternehmen wuchs organisch, aber auch durch Übernahmen in den USA, zuletzt in diesem Jahr durch den Erwerb des US-Chipherstellers Cypress für stolze neun Milliarden Euro.

    Mit dieser Übernahme rückte Infineon Technologies auf den achten Rang weltweit auf, stärkte seine Position in Nordamerika und verbreiterte sein Portfolio. Und während es einige Beispiele gibt, in welche Turbulenzen deutsche Konzerne durch größere Übernahmen gerade in den USA kommen können, auch Beispiele für letztlich misslungene Übernahmen, erfolgen diese Transaktionen unter Reinhard Ploss geräuschlos, fast wie ein naturgesetzlicher Prozess; nach außen wirkt das Unternehmen in dieser herausfordernden Phase, als betreibe es business as usual.

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    Das hat viel mit der Persönlichkeit von Reinhard Ploss zu tun. Da ist zunächst seine unerschütterliche Gelassenheit; nie habe ich ihn in den langen Jahren, die ich ihn als Aufsichtsrat begleitet habe, jemals nervös oder gar aufgebracht erlebt. Seine Ausstrahlung ist derart beruhigend, dass man gelegentlich sogar Gefahr läuft, selbst zu entspannt zu werden und zu glauben, dass es selbst bei größten Herausforderungen nicht ernsthaft zu Schwierigkeiten kommen kann.

    Aber diese Gelassenheit ist eine Grundvoraussetzung für Geduld und Gründlichkeit, die es unabdingbar braucht, wenn Unternehmen inmitten machtvoller Transformationsprozesse immer wieder neu positioniert werden müssen oder komplexe Vorhaben wie große Übernahmen umzusetzen sind

    Dass Übernahmen wie die von International Rectifier in den USA so erfolgreich waren und auch die große Übernahme dieses Jahres ähnlich erfolgreich zu werden verspricht, geht vor allem auf die geduldige und gründliche Vorbereitung zurück, die nicht nur die technologischen, betriebswirtschaftlichen, finanziellen und rechtlichen Themen umfasst, sondern auch die Prüfung von Mindset, Expertise und Motivation bei den Mitarbeitern und künftigen Kollegen sowie die Kontakte zu den Genehmigungsbehörden. Wenn etwas nicht funktioniert, wird es akribisch analysiert und produktiv für künftige Projekte genutzt.

    Scheitern als Chance zu lernen – diese Haltung wird in einem Interview von Reinhard Ploss sehr anschaulich, indem er beschreibt, dass eine gescheiterte Übernahme geholfen hat, die große Akquisition in diesem Jahr besser vorzubereiten: „In den Vereinigten Staaten haben wir definitiv Fortschritte im Vergleich zum Fall Wolfspeed gemacht – und viel gelernt. So haben wir uns Beratungsexpertise ... geholt, die uns die Herangehensweise der Behörde nahegebracht hat. Wir sind mögliche Bedenken offensiver angegangen, gegenüber den Prüfern offener aufgetreten und haben Vertrauen geschaffen.“

    Die stete Auseinandersetzung mit Innovationen

    Dazu kommt, dass Reinhard Ploss und seine Mannschaft nie als machtorientierte Eroberer auftreten. Es geht um die Sache, darum, gemeinsam stärker zu werden, voneinander zu lernen, Neues zu schaffen. Das verträgt sich nicht mit Überheblichkeit, persönlicher Eitelkeit oder Machtstreben, sondern braucht Selbstkritik, Teamgeist und Begeisterung für die Sache.

    Reinhard Ploss ist gänzlich unbegabt für auftrumpfendes Gehabe und Arroganz. Er ist unprätentiös und teamorientiert. Seine Autorität gründet vor allem auf profundem Wissen und klaren Positionen, die durch gründliche Prüfung und Nachdenken stets hinterfragt und befestigt werden. Erfolge von Mitarbeitern freuen ihn, und er ist stolz auf das, was das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern kann und leistet. Er interessiert sich für Menschen – für einen leidenschaftlichen Ingenieur keineswegs selbstverständlich.

    Und ein leidenschaftlicher Ingenieur ist er, technikbegeistert, fasziniert vor allem von den Möglichkeiten, die der technische Fortschritt bietet, um Zukunft zu gestalten und Probleme zu lösen. Die stete Auseinandersetzung mit Innovationen und Innovationspotenzialen trainiert Zukunftsorientierung – viel konkreter und wirksamer als beispielsweise in der Politik.

    In letzter Zeit wendet sich Reinhard Ploss verstärkt an die Öffentlichkeit und Politik. Die Sorge, dass Europa bei der digitalen Transformation unter seinen Möglichkeiten bleibt und auch durch mangelnde Geschlossenheit gegenüber den USA und China zurückfällt, treibt ihn um. Auch da lohnt es sich, ihm genau zuzuhören.

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