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Digitale Revolution
Digitale Dividende

Gerade in Krisenzeiten müssten Unternehmen in die Digitalisierung investieren.

Ada Digitale Dividende: Wie Mut, Ausdauer und Gelassenheit belohnt werden

Gerade in Krisenzeiten müssten Unternehmen in die Digitalisierung investieren, doch viele streichen aktuell lieber Stellen, kappen Projekte oder kürzen Budgets.
22.11.2019 - 04:03 Uhr Kommentieren

Düsseldorf Wer ein Klischee loswerden will, muss nur kurz mit Eva Kienle sprechen. Sie ist seit 2013 Finanzvorständin des Agrarchemieunternehmens KWS Saat – und damit in einer Position angelangt, die üblicherweise mit Rationalität und Seriosität verbunden wird, weniger mit Großzügigkeit, Kreativität und visionärem Denken.

Doch Kienle ist nicht nur zuständig für die Bereiche Finanzen, Controlling, Einkauf, Recht und IT, sondern auch für den KWS Digital Innovation Accelerator. Und deshalb kann sie eben nicht nur über Zahlen, Daten und Fakten sprechen, also über das, was ist – sondern auch darüber, was mal werden könnte.

An Kienle berichtet seit einigen Jahren das Digital Innovation Team. Sieben Männer und Frauen, international verteilt. Einige sitzen in einem Start-up Hub in St. Louis, andere in Boston, Berlin und der Hauptzentrale im niedersächsischen Einbeck.

Das Team betreibt eine Art interne Trendforschung für die digitale Welt. Es soll Themen identifizieren, die vielleicht nicht morgen, aber womöglich übermorgen akut werden. Neue Technologien, neue Geschäftsmodelle, neue Konkurrenten, solche Sachen.

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    Und es dient als interner Botschafter, um Innovationsthemen in die Organisation zu tragen. Über aktuelle Projekte informiert das Team jederzeit in einer Kollaborationssoftware, damit sich alle Kolleg*innen über den aktuellen Stand auf dem Laufenden halten können.

    Doch Kienle redet nicht lange drum herum. „Löst so ein Team immer nur Begeisterung aus? Natürlich nicht. Gibt es da vielleicht auch Neider oder Skeptiker? Absolut.“ Besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten komme immer mal wieder die Frage auf, ob man das Geld für das Team – pro Jahr eine fast siebenstellige Summe – nicht besser sparen sollte. „Aber das kommt für mich gar nicht infrage und für meine Vorstandskollegen auch nicht.“ Am Klang in ihrer Stimme merkt man, dass ihr das Thema ernst ist, sehr ernst sogar.

    Konjunkturelle Kälte

    Nanu. Ist die Finanzvorständin etwa leichtsinnig? Liest sie keine Zeitung? Oder hat sie ein schlechtes Gedächtnis? Weiß sie denn nicht mehr, dass der Konzern erst im Februar 2018 einen höheren Verlust und einen geringeren Umsatz vermelden musste? Dass es in ihrer Branche zuletzt eine Reihe großer Fusionen gab, bei denen die Schwachen von den Starken gefressen wurden?

    Doch, natürlich weiß Eva Kienle das genau. Genauso schwant ihr, dass mit dem Ende des meteorologischen Sommers konjunkturell kältere Zeiten anbrechen. Die Anzeichen sind kaum zu übersehen.

    Der Internationale Währungsfonds sieht die Wirtschaft fast aller Länder im Abschwung, die Bundesregierung hat ihre Wachstumsprognose für 2020 von 1,5 auf ein Prozent gekürzt, der Maschinenbau im ersten Halbjahr 2019 einen Auftragsrückgang von neun Prozent verzeichnet. Die Entwicklung sei „besorgniserregend“, sagt denn auch Bundeskanzlerin Angela Merkel.

    ada - Heute das Morgen verstehen

    Der Autozulieferer Schaeffler verkündete eine Gewinnwarnung ebenso wie Daimler und BASF, die Deutsche Bank, Commerzbank und BMW streichen massiv Stellen. Und trotzdem sagt Eva Kienle voller Überzeugung: „Das ist noch lange kein Grund, Investitionen in die Zukunft zu unterlassen.“ Und deshalb wird sie auch weiterhin dafür kämpfen, das Team beizubehalten. Man mag das für unvorsichtig halten. In Wahrheit ist es vernünftig.

    Das sagen nicht nur Unternehmensberater*innen, die ihren Kund*innen gerne teure Innovationsprojekte aufschwatzen, ohne dass sie persönlich dafür einstehen müssen; sondern auch Wissenschaftler*innen, die sich seit Jahren mit dem Thema beschäftigen.

    Sie sind inzwischen in zahlreichen Studien zu einem eindeutigen Ergebnis gelangt: Langfristig belohnt werden nicht jene Unternehmen, die schon beim kleinsten Anzeichen einer Krise vor allem Kosten killen und Investitionsprojekte stoppen.

    Wer morgen noch kraftvoll leben will, darf nicht heute schon verzagen. Im Gegenteil: Er muss weiter investieren – heute vielleicht sogar mehr als je zuvor.

    Schlecht vorbereitet

    Der US-Digitalforscher George Westerman vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) zum Beispiel analysierte für eine Studie im Jahr 2014 knapp 400 Konzerne in mehr als 30 Ländern, die mindestens 500 Millionen Dollar Umsatz machten. Jene mit einer explizit auf die digitale Welt ausgelegten Strategie waren 26 Prozent profitabler als ihre Konkurrenten.

    Der Harvard-Professor Suraj Srinivasan wiederum stellte in einer Studie kürzlich fest: Jene Unternehmen, die in Telefonkonferenzen mit Analysten und in Jahresberichten viel über ihre digitalen Aktivitäten sprachen, hatten bei Investoren einen besseren Ruf.

    Und davon profitierte auch ihr Aktienkurs: „Wer sich intensiver mit neuen Technologien beschäftigt“, sagt Srinivasan, „wird von Anlegern höher bewertet.“ Fast scheint es so, als könnten Unternehmen eine Art digitale Dividende einstreichen, wenn sie den Gang in die Zukunft konsequent angehen.

    Nicht trotz, sondern gerade wegen der konjunkturellen Schlechtwetterlage. Doch dafür braucht es vor allem drei Dinge: Mut, Geduld und Gelassenheit. Und diese Fähigkeiten sind auf den deutschen Vorstandsetagen derzeit eher spärlich vorhanden.

    Philipp Depiereux, Gründer und Geschäftsführer der Digitalberatung etventure, beobachtet die mangelnde Investitionsbereitschaft mit Sorge. Im Sommer hat er gemeinsam mit der GfK 2000 deutsche Großunternehmen mit einem Mindestumsatz von 250 Millionen Euro pro Jahr befragt.

    72 Prozent der Personen, die in den Unternehmen die Digitalisierung verantworten, hielten die Mitarbeiter*innen nicht ausreichend für die Veränderungen der digitalen Transformation vorbereitet.

    Egal, mit welcher Top-Führungskraft man in diesen Tagen spricht: Ausnahmslos alle spüren den Druck. Von Wettbewerb im In- und Ausland, von bestehenden und baldigen Kunden. Aber viele begeben sich in eine Art Abwehrhaltung.

    Nur wenige sagen: Jetzt erst recht. Dazu gehört beispielsweise Jörg Hellwig, Chief Digital Officer des Chemiekonzerns Lanxess. Viele Unternehmen wollten aktuell vor allem variable Kosten reduzieren, etwa Reise-, Material- oder Beraterkosten: „Und dann kommt sofort der Gedanke: Die Digitalisierung können wir eigentlich auch sein lassen“, sagt Hellwig.

    Denn viele würden die als „Nice-to-have-Projekt“ ansehen. Ein fundamentaler Fehler, sagt Hellwig: „Eigentlich müsste man jetzt die Digitalisierungsaufwendungen hochfahren, um antizyklisch zu handeln.“ Eine Krise sei doch eine gute Zeit für Veränderungen.

    Man kann lange darüber spekulieren, was genau der Grund ist für die mangelnde Lust der Deutschen auf Disruption. Bloß darf man sich dann nicht darüber wundern, wenn man in ein paar Jahren nicht mehr existiert.

    Denn wenn die Unternehmen eines gelernt haben, dann dieses: Die Digitalisierung hat sämtliche Prozesse beschleunigt und im Zuge dessen auch das Sterben schneller gemacht. Im Jahr 1958 betrug die Lebensdauer eines „Fortune 500“-Konzerns 61 Jahre. 1980 waren es noch 25 Jahre – und 2011 gerade mal 18 Jahre.

    „Den Übergang zu einem digital gesteuerten Geschäftsmodell zu schaffen ist nicht nur wichtig, um sich gegen Wettbewerber durchzusetzen“, schrieb der McKinsey-Berater Driek Desmet schon vor einigen Jahren in einem Aufsatz, „es ist überlebenswichtig.“ Aber warum fällt das vielen so schwer? Wie haben es jene angestellt, denen es gelungen ist? Und was können andere davon lernen?

    Das Bessere ist der Feind des Guten, sagte schon der französische Philosoph Voltaire. Und das sagt auch Christian Friege, wenn er über Innovation spricht. Der Chef des Fotodienstleisters Cewe hält nichts davon, sich auf Erfolgen auszuruhen.

    „Was müssen wir noch besser machen?“ ist die Leitfrage für die Innovationsrunde, die er jeden Montag um zehn einberuft. Dahinter steckt eine prägende Erfahrung. „Die frühzeitige Investition in Zukunftsprojekte ist alternativlos, im besten Sinne dieses schlechten Wortes“, sagt Friege.

    Cewes einstiges Kerngeschäft wurde fast vollständig zerstört. Bis in die frühen 2000er-Jahre lebte das Oldenburger Unternehmen davon, in eigenen Fotofilialen analoge Filme zu entwickeln. Dann kam die Digitalkamera, innerhalb von 13 Jahren brach das Geschäft mit Filmentwicklungen in Deutschland um 97 Prozent ein.

    Und Cewe? War auf die Disruption vorbereitet. Schon ein Jahrzehnt bevor sie marktrelevant wurden, investierte das Unternehmen in die Entwicklung digitaler Produkte: Foto-CDs, Sofortdruck-Automaten für Drogerien bis hin zum digital erstellbaren Cewe-Fotobuch. Mittlerweile arbeiten 3900 Mitarbeiter*innen bei Cewe, das 650 Millionen Euro Umsatz erzielt und seit Jahren wächst.

    Doch Friege sitzt die nächste Disruption bereits im Nacken: Der Verkauf von Kameras geht zurück, viele fotografieren mittlerweile ausschließlich mit dem Smartphone. Eine App zum Erstellen von Fotobüchern fürs Smartphone und Tablet haben sie bei Cewe längst entwickelt. Friege kooperiert seit Jahresbeginn mit dem Gründerzentrum der Universität Oldenburg.

    Der Mobile and Artifical Intelligence Campus erforscht, wie sich künstliche Intelligenz für die digitalen Cewe-Produkte einsetzen lässt. Entstanden ist so zum Beispiel ein Tool, mit dem sich riesige Fotosammlungen auf dem Smartphone mithilfe von Bilderkennung schnell durchsuchen lassen.

    „Wenn wir nicht in diese Innovationen investieren und sie vorantreiben“, sagt Friege, „wird es in absehbarer Zeit KI-Anwendungen nur noch von Unternehmen aus Kalifornien oder Asien geben.“

    Alles beim Alten

    Sagen wir, wie es ist: Die Lust auf Veränderung war schon mal ausgeprägter. Fast scheint es so, als lieferten die schlechten Indikatoren eine Ausrede, um Veränderungen zu vermeiden. Irgendwie ist das ja auch verständlich. Menschen mögen Wandel nicht sonderlich gerne. Wenn sie sich einmal mit dem Status quo abgefunden haben, wollen sie daran ungern etwas ändern. Warum sollte es Unternehmen anders gehen?

    Doch die Sorge darüber, wohin sich die Gesellschaft in diesen Tagen entwickelt, bewegt längst nicht nur die Deutschen. Sondern auch solche, die man bislang eher an der Spitze des Fortschritts vermutet hatte.

    Da wäre zum Beispiel ein umfangreicher Bericht der parteilosen Aspen Cybersecurity Group aus dem vergangenen Oktober. Die USA seien auf gutem Weg, ihren Einfluss als globaler Innovationsführer zu verlieren, heißt es da. Und weiter: Es brauche „staatliche Maßnahmen, um den Vorsprung wieder zu sichern“.

    Neben allerlei bekannten Forderungen – mehr Geld für Forschungs- und Entwicklungsprojekte, dem Abbau von Handelsschranken oder dem Schutz intellektuellen Eigentums – plädiert der Report vor allem für eines: mehr Mut. Das Land müsse sich „auf echte Leuchtturmprojekte konzentrieren und auf deren Dringlichkeit hinweisen, inklusive fester Deadlines“.

    Damit da keine Missverständnisse aufkommen: Wenn ein Unternehmen von der Existenz bedroht ist, müssen die Kosten sofort runter. Aber für alle anderen gilt: Sparen bringt nichts.

    Und das nicht nur, weil es den Blick verengt, wenn Kosten plötzlich wichtiger werden als Investitionen; weil Sparrunden oft zulasten der Qualität der Produkte gehen und darunter die Kundenzufriedenheit leidet; weil die Kreativität verlorengeht, wenn das Controlling die Kontrolle übernimmt; weil die Stimmung der Mitarbeiter*innen sinkt, wenn das Überleben im Vordergrund steht. Sondern auch deshalb, weil sich Sparen finanziell selten lohnt.

    Zu diesem Ergebnis kam vor einigen Jahren Ranjay Gulati, BWL-Professor an der Harvard Business School. Er analysierte das Krisenmanagement von knapp 4700 Konzernen in drei globalen Rezessionen: 1980, 1990 und 2000. Wie sie sich vor der Flaute schlugen, währenddessen und in den drei Jahren danach.

    17 Prozent überlebten nicht in ihrer bisherigen Form – sie gingen pleite, wurden aufgekauft oder von der Börse genommen. Auch die Überlebenden erholten sich nur langsam, immerhin 80 Prozent hatten drei Jahre nach der Krise immer noch geringere Umsätze und niedrigere Gewinne.

    Doch einer kleinen Gruppe von neun Prozent der betrachteten Unternehmen ging es besser als vorher, sie ließen sogar ihre Konkurrenten hinter sich. Hatten sie radikal Kosten gespart? Mitnichten. Hatten sie frech und kühn investiert, sprich: Glück gehabt? Nein. Waren sie vorher schon Marktführer? Auch das nicht.

    Vielmehr hatten sie eine gesunde Balance gefunden zwischen Sparen und Investieren. Ja, sie hatten versucht, in der Organisation Geldverschwendung zu beenden und ineffiziente Prozesse zu beheben. Die Ausgaben für Marketing oder Forschung und Entwicklung allerdings hatten sie nicht angetastet – und manchmal sogar erhöht.

    Die Suche nach dem Mittelweg

    So abgedroschen das klingt, aber so eine Krise kann eine Chance sein. Man muss nur den gesunden Mittelweg finden. Und das versucht derzeit auch Julius Ganns. Sein Arbeitgeber sitzt in Wuppertal, nicht Cupertino, produziert Staubsauger statt iPhones – und doch wird das Unternehmen immer wieder mit Apple verglichen.

    Der Mittelständler Vorwerk hat erschaffen, was auch dem Techgiganten gelang: eine begehrte Marke mit einer emotionalen Community, die in ihrer Loyalität und Geschlossenheit einer Glaubensgemeinschaft ähnelt. Und das alles wegen einer Küchenmaschine. Der Thermomix des Familienunternehmens kann nicht nur mixen, fermentieren und kochen, sondern auch übers Display Schritt für Schritt die Zubereitung anleiten.

    Julius Ganns, verantwortlich für digitale Innovation bei Vorwerk, behauptet, er höre den Vergleich mit Apple nicht gern. Dennoch zieht er ihn selbst, wenn er darüber spricht, wie Vorwerk mit dem Thermomix ein neues Geschäftsmodell entwickelt hat.

    Wie Apple vertreibt das Unternehmen weiterhin Hardware, aber zusätzlich digitale Services. Mit der Kochplattform Cookidoo hat Vorwerk ein Portal für Rezepte geschaffen, die sich direkt an den Thermomix schicken lassen – gegen eine Jahres-Abogebühr.

    Wer einmal mehr als 1000 Euro für das Gerät hingeblättert hat, ist auch bereit, für zusätzliche Funktionen und Services aus dem Hause Vorwerk zu zahlen. Deshalb arbeiten Ganns und sein Team daran, mithilfe künstlicher Intelligenz personalisierte Rezeptempfehlungen nach Vorlieben, Allergien und Diäten auf die Plattform zu bringen.

    Außerdem soll das Portal über offene Schnittstellen mit anderen Anbietern verbunden werden, sodass Kund*innen auf der Plattform die fürs Rezept benötigten Lebensmittel direkt online bei Händlern bestellen können.

    Die neuen Funktionen sind nötig, denn der Hype um den Thermomix ist in letzter Zeit deutlich abgeflacht. Das Unternehmen verzeichnet seit zwei Jahren rückläufige Umsätze. Trotzdem kündigte CEO Reiner Strecker noch im Februar an, insgesamt 500 Millionen Euro in die Digitalisierung von Vorwerk zu stecken.

    „Wäre die digitale Transformation ein Kartenspiel“, sagt Julius Ganns, „dann müsste man genau jetzt noch einmal den Einsatz erhöhen.“ Und gleichzeitig in Kauf nehmen, dass man den Lohn für diesen Einsatz selten sofort erhält.

    Der US-Ökonom Robert Solow postulierte bereits im Jahr 1987 das Produktivitäts-Paradoxon. Grob verkürzt besagt es: Nur weil ein Unternehmen Geld in seine IT steckt, arbeitet der Laden noch lange nicht produktiver.

    Der MIT-Forscher Erik Brynjolfsson konnte dieses Phänomen inzwischen sogar in Zahlen messen: In seinen Studien beobachtete er im ersten Jahr nach einem IT-Investment allenfalls geringere Produktivitätssteigerungen.

    Richtig sichtbar wurden die erst nach fünf bis sieben Jahren. Organisationen sind nun mal träge Gebilde. Sie brauchen Zeit, um sich an neue Technologien anzupassen, andere Strukturen und Arbeitsweisen zu etablieren, egal, wie sinnvoll sie sind.

    Das kennt auch Katja Windt. Wenn sie erklären will, welche Chancen die digitale Transformation für ihre Branche bietet, erzählt sie vom „lernenden Stahlwerk“: eine knapp 530 Hektar riesige Anlage am Ufer des Mississippi im US-Bundesstaat Arkansas, die pro Jahr 1,5 Millionen Tonnen Stahl produziert.

    Das Werk ist mit rund 50 000 Sensoren ausgestattet, die permanent sämtliche Daten aller Maschinen und Prozesse aufzeichnen und analysieren. Big River Steel heißt das Vorzeigeprojekt des Düsseldorfer Anlagenbauers SMS Group, von dem Chief Digital Officer Katja Windt glaubt, es sei die Zukunft der Metallindustrie.

    Ihre Kund*innen produzieren zum Beispiel Motorhauben oder Türen für Autos. Wenn die erforderliche Qualität nicht erreicht wird, verliert das Blech an Wert – und der Automobilzulieferer Geld. Aus den bei der Produktion anfallenden Daten lasse sich ablesen, wann solche Qualitätsverluste eintreten und wie sie sich vermeiden lassen, so Windt.

    Wie sich neue Produkte und Geschäftsmodelle vorantreiben lassen, damit beschäftigt sich das 80-köpfige Team der Ausgründung SMS Digital. Dort bringt Windt Softwareentwickler*innen mit Expert*innen aus dem Anlagenbau zusammen, die an Apps für eine eigene Plattform arbeiten.

    Darüber lässt sich vom Schichtplan über den Energieverbrauch bis hin zur automatisierten Benachrichtigung bei Alarmen die Anlage betreiben. Die Kund*innen zahlen entweder pro Nutzung oder beteiligen die SMS Group prozentual an der Leistungssteigerung.

    Der Erfolg des Maschinenbauers soll sich nicht mehr danach bemessen, wie viele Maschinen und Anlagen er verkauft: „Wir müssen gerade in herausfordernden Zeiten in Innovationen investieren, um die Technologieführerschaft zu behalten“, sagt Windt.

    Ihre größte Aufgabe: die Kund*innen davon überzeugen, dass die Digitalisierung ihrer Daten einen Mehrwert bringt – und dafür zu zahlen.

    Bloß nicht halbherzig

    Was Windt da beschreibt, kommt der Idealvorstellung von Nicolas Van Zeebroeck schon sehr nahe. Der Professor für digitale Ökonomie und Strategie an der Brussels School of Economics & Management fordert von Unternehmen vor allem „bold steps“, also kühne Entscheidungen.

    Für seine jüngste Studie, die im Jahr 2017 im Fachjournal „Academy of Management Proceedings“ veröffentlicht wurde, wertete er eine Umfrage unter etwa 2000 Manager*innen in mehr als 60 Ländern aus – und bemerkte: Am erfolgreichsten waren jene, die die Digitalisierung konsequent und kühn angegangen waren, bold eben.

    Aus seiner Studie hat Van Zeebroeck zwei Tipps destilliert. Erstens: Konzentriert euch auf neue Kundensegmente statt nur auf eure Bestandskunden! Zweitens: Versucht neue Marktsegmente zu erschließen, anstatt euch ausschließlich auf Kostensenkung durch Automatisierung zu verlassen!

    Wenn man einen Vergleich aus der Tierwelt bemühen wollte, könnte man sagen: Sei kein Eichhörnchen, sondern ein Löwe. Und das führt uns zur Direktbank ING, in dessen Logo das Tier prangt.

    Bevor Löwen angreifen, beobachten sie ihr Opfer eine ganze Weile. Dann schleichen sie sich an, umzingeln die Beute und beginnen mit der Jagd. Diese Strategie des Raubtiers beschreibt das Selbstverständnis der Bank ziemlich treffend: früh dran sein, gut vorbereiten, attackieren.

    „Wir waren schon immer Herausforderer“, sagt Benoît Legrand, Chief Innovation Officer der ING. Doch sie hat einen Vorteil: Als Direktbank hat sie früh auf Onlinebanking gesetzt – und sich radikal auf die Bedürfnisse der Kund*innen fokussiert. „Wir haben das Internet von Anfang an als Chance für uns gesehen“, sagt Legrand, „nicht als Problem.“

    Das trifft, vorsichtig formuliert, nicht auf die gesamte Bankenbranche zu. Erst die Konkurrenz durch Fintechs und sinkende Erträge haben bei den behäbigen Instituten Veränderungsdruck ausgelöst. Und der entsteht vor allem durch die Vorlieben der Kund*innen, die vom Banking bis zum Aktienhandel alles online regeln wollen.

    „Sich an veränderte Bedürfnisse anzupassen erfordert auch den Mut, unpopuläre Entscheidungen zu treffen“, sagt Legrand. Eine davon hat die ING in ihrer Heimat getroffen: Innerhalb von zehn Jahren reduzierte sie die Zahl der Mitarbeiter*innen in den Niederlanden um die Hälfte und schloss zahlreiche Filialen. Stattdessen gründete sie einen Fintechfonds mit 300 Millionen Euro Volumen und beteiligte sich an Finanz-Start-ups. „Ob sich diese Investitionen auszahlen, sehen wir nicht heute oder morgen“, sagt Legrand, „sondern in fünf oder zehn Jahren.“

    300 Millionen Euro? Zehn Jahre warten? Riskante Entscheidungen treffen? Natürlich lässt sich das von außen leicht sagen. Doch Manager*innen sind nun mal auch nur Angestellte ihrer Eigentümer*innen. Und wenn die nicht mitziehen und auf einem strikten Sparprogramm beharren, stirbt das Investitionsprojekt eben, oder die Manager*innen verlassen das Unternehmen (oder beides).

    Was daraus folgt? „Die Verantwortlichen müssen nicht nur strategisch klug denken“, sagt Thomas Fischer, „sondern auch vorausschauend und logisch argumentieren.“

    Der Geschäftsführer der Düsseldorfer Managementberatung Allfoye kennt viele Geschäftsführer*innen von Mittelständlern, die einen erwirtschaften einen zweistelligen Millionenumsatz, die anderen kratzen an der Milliardengrenze.

    Was sie gemein haben: Eigentlich allen sei klar, dass nun trotz Konjunkturflaute die Zeit für Investitionen in die Zukunft gekommen sei. Doch gleichzeitig stehe hinter ihnen häufig ein Kreis von Gesellschafter*innen, die zum Teil finanziell auf eine regelmäßige Ausschüttung angewiesen sind und in eher wirtschaftsfremden Bereichen arbeiten.

    Genau diese Menschen müssen die Investitionsprojekte aber mittragen – und notfalls in Kauf nehmen, dass die Dividende mal ein paar Jahre ‧etwas geringer ausfällt. Fischer appelliert daher vor allem daran, sich frühzeitig die Unterstützung der Gesellschafter*innen zu sichern: „Wer die Strategie vernünftig begründen kann und gleichzeitig die Notwendigkeit klarmacht, der bekommt auch Rückendeckung.“

    So ist es auch bei der Lindner Group. Das Bauunternehmen aus dem bayrischen Arnstorf wurde 1965 von Hans Lindner gegründet, 2017 belief sich der Umsatz auf 957 Millionen Euro. Lindners Tochter Veronika ist heute Finanzvorständin und zuständig für die Digitalisierung.

    Ein Team entwickelt eigene mobile Apps für die Abwicklung auf Baustellen und experimentiert mit Anwendungen im Bereich der virtuellen Realität und künstlichen Intelligenz. Seit einigen Jahren ist das Unternehmen zu 100 Prozent im Familienbesitz, was Investitionen in die Zukunft eindeutig erleichtert. Was nicht heißen soll, dass sich die Finanzvorständin keinen kritischen Fragen stellen muss: „Überzeugungsarbeit muss man wohl in jeder Gesellschafterkonstellation leisten“, sagt Lindner.

    Doch allen Beteiligten sei bewusst, dass man mit der Zeit gehen müsse: „Daher treiben wir gerade Digitalisierungsprojekte unabhängig von eventuellen schwierigeren Zeiten intensiv voran.“ Und um diesem Ziel Nachdruck zu verleihen, gab es im vergangenen Jahr nur ein finanziell honoriertes Jahresziel: die Digitalisierung von Prozessen.

    Wer jetzt immer noch nicht überzeugt ist, der sollte Daniel Zhang zuhören. Mitte September wurde er Nachfolger von Jack Ma als CEO von Alibaba. Der „Business Week“ gab er kürzlich das erste große Interview, in dem er sich zu seinen Plänen äußerte, aber auch zu seiner Managementphilosophie.

    Jedes Unternehmen habe einen Lebenszyklus, der irgendwann endet. „Wenn wir unser bestehendes Geschäft nicht zerstören, wird es jemand anderes tun“, sagte Zhang. „Deshalb würde ich es vorziehen, wenn unsere eigenen neuen Geschäfte unsere bestehenden zerstören.“

    Mehr: Daniel Rettig und Milena Merten sind Teil der digitalen Bildungsplattform ada. Wenn auch Sie schon heute das Morgen verstehen wollen, schauen Sie doch mal vorbei: join-ada.com

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