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Digitale Revolution

Digitale Revolution Ende der Spielereien – einige Zukunftslabore werden in der Coronakrise schließen müssen

In der Coronakrise werden ausufernde Digitallabore beschnitten oder gar geschlossen werden müssen. Überleben werden Projekte, die harten Umsatz bringen.
01.04.2020 - 04:00 Uhr Kommentieren
Zukunftslabore von Konzernen werden angesichts der Coronakrise nun deutlich stärker in die finanzielle Pflicht genommen. Credits: Getty Images, Fotolia, Imago, dpa
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Zukunftslabore von Konzernen werden angesichts der Coronakrise nun deutlich stärker in die finanzielle Pflicht genommen.

Credits: Getty Images, Fotolia, Imago, dpa

Hamburg, München Kai Thornagel ist trotz der Krise beschwingt. Der deutsche Manager des amerikanischen Snackkonzerns Mondelez hat mit seinem Team einen Erfolg im konzerninternen Wettstreit errungen: Die Amerikaner siedeln einen ihrer drei „Snack Futures Hubs“ für neue Geschäftsmodelle in Deutschland an. Das sagte Thornagel dem Handelsblatt.

Aus der Zentrale in der Bremer Überseestadt soll er die Zusammenarbeit mit Start-ups vorantreiben und neue Marken entwickeln – zusammen mit zwei Pendants in Amerika und Australien. „Wir werden damit der erste Anlaufpunkt für die Entwicklung innovativer Snacking-Lösungen und Geschäftsmodelle, die außerhalb der Kernmarken des Unternehmens liegen“, sagt er.

Doch so beschwingt wird es nicht überall weitergehen können. Waren solche Zukunftslabore von Konzernen in der Vergangenheit oftmals von den harten Umsatzzielen anderer Unternehmensbereiche befreit, um ihnen kreative Freiheit zu geben, werden sie angesichts der Coronakrise nun deutlich stärker in die finanzielle Pflicht genommen: „Die Krise wird den strategischen Anpassungsprozess beschleunigen. Einige Zukunftslabore werden schließen müssen, andere werden Aktivitäten anpassen“, sagt Michael Birgl, Leiter der Corporate-Venturing-Abteilung beim Berater BCG. Künftig dürften die Abteilungen stärker auf Umsatz und Gewinn ausgerichtet sein, weniger auf Experimente.

Das geschieht auch bei Mondelez. Der neue Hub setzt direkt beim Snack-Geschäft an. Entsprechend bekommen die drei globalen Innovationshubs ein konkretes Umsatzziel gesetzt: Bis 2022 sollen sie 100 Millionen Dollar beisteuern. Thornagel will mit dem Berliner Company-Builder Hungry Ventures zusammenarbeiten, um zielgerichtet zu investieren – denn solche konkreten Umsatzvorgaben sind neu für den Innovationsmanager.

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    Der Konzern fährt in Sachen Innovationslabor einen ganz neuen Kurs: In den vergangenen Jahren hat Mondelez in seinem Programm „Shopping Futures“ beispielsweise mit Start-ups zusammengearbeitet, die mit Digitaltechnik das Einkaufserlebnis verändern wollen. Das bedeutet, es ging eher um das Umfeld des eigentlichen Geschäfts des Lebensmittelherstellers statt um die Produkte selber. Zudem suchte Mondelez zunächst eher nach lokalen Kooperationspartnern statt nach globalen Geschäftsmodellen.

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    „Bislang sind wir eher als Entdecker vorgegangen und wollten neue Möglichkeiten aufzeigen. Jetzt geht es um einen direkten Beitrag zum Unternehmenswachstum“, sagt Thornagel, der die Zukunftsprojekte in Deutschland schon länger vorantreibt. Statt um digitale Spielereien geht es verstärkt um Snacks, die beispielsweise die Generation der Digital Natives ansprechen.

    BCG-Berater Birgl erwartet, dass der neue Corona-Sparkurs künftig auch in vielen anderen Konzernen dazu führt, dass die Projekte ihren Erfolg statt in imageträchtigen Kulturwandel-Präsentationen künftig in harten Zahlen belegen müssen.

    Für viele Konzernchefs ist außerdem jetzt die Zeit, Projekte zu beenden, an denen sie schon länger zweifeln. „Es gibt eine generelle Desillusionierung bei Digitallaboren und Acceleratoren“, beobachtet der Mitgründer des Corporate-Venture-Builders Stryber, Jan Sedlacek. „Die Manager sehen das inzwischen sehr zu Recht kritisch – ob sie’s nun schon eingestellt haben oder noch nicht.“ Viele Vorstände hätten auf große Disruptionen gehofft, ohne dafür die hinreichenden Zielvorgaben und Mittel zu geben. Jetzt seien sie enttäuscht.

    Deutliche Signale dafür gab es schon vor der Coronakrise. Bei Siemens wird intern Kritik an der Zukunftseinheit Next47 laut: Statt die erhofften Impulse für den Gesamtkonzern zu liefern, agiere die 2016 gegründete Start-up-Abteilung nur wie einer der üblichen Risikokapitalgeber.

    Keine Schönwetterprojekte mehr

    Auch bei Daimler herrscht Ernüchterung. Seit Ola Källenius im Mai 2019 den Vorstandsvorsitz übernommen hat, steht die bereits 2007 gegründete Zukunftseinheit Lab1886 zur Disposition. Der Schwede sortiert bei den Schwaben rigoros aus. Produktflops wie der Pritschenwagen X-Klasse verschwinden aus dem Portfolio. Dauerhaft unrentable Dienste wie das Carsharing in Nordamerika werden eingestellt. Källenius will profitabel wachsen, er möchte möglichst satte Cashflows generieren. Bereiche, die absehbar keine Gewinne abwerfen, kommen erst recht in Erklärungsnot, wenn die Werke wegen des Virus stillstehen.

    Die Lab1886 GmbH hat allein 2018 einen Verlust von 2,5 Millionen Euro angehäuft. Für Källenius ist das Minus bislang zwar noch kein Grund, die Organisation gänzlich zu schließen, aber Daimler sucht nach einem neuen Mehrheitseigner für seine Start-up-Schmiede, heißt es in Konzernkreisen. Die rund 180 Mitarbeiter, die für Lab1886 in Stuttgart, Berlin, Peking und Atlanta arbeiten, sollen künftig auch Digitalgeschäfte für andere Unternehmen als Daimler entwickeln.

    Längst nicht alle in Stuttgart glauben aber daran, einen Investor davon überzeugen zu können, Mercedes einen Gutteil der finanziellen Last beim Lab1886 abzunehmen. „Wer sollte so etwas kaufen wollen?“, fragt ein hochrangiger Manager. Andere Führungskräfte sind dagegen „ganz guter Dinge“, einen Deal abschließen zu können. So oder so hat die Einheit für Daimler längst nicht mehr jene Relevanz wie noch vor ein paar Jahren. Der Autobauer muss sparen, und damit schwindet der Spielraum, teure Start-up-Brutstätten zu finanzieren.

    „In vielen Unternehmen sind die Aufgabe und der finanzielle Mehrwert der Einheiten nicht klar. In solchen Fällen wird es schwer werden, die Krise zu überstehen“, sagt BCG-Experte Birgl. Einige früh gestartete Digitalprojekte haben sich zudem überholt, weil inzwischen auch Konzerne digitaler und agiler arbeiten.

    Nicht zuletzt die Corona-bedingte blitzartige Umstellung auf Homeoffice führt vielen Managern vor Augen, dass ihre Truppen bei der Digitalisierung schon weit vorangeschritten sind. Birgl rechnet damit, dass in der aktuellen Krise einige Schönwetterprojekte beendet werden, andere mit einer Minimalbesetzung überwintern müssen. Schließlich geht es aktuell statt um die Zukunft vor allem darum, Liquidität zu sichern. Was Erfolge gezeigt hat und einen positiven Einfluss auf Umsätze und Gewinn hat, sollte weiter bestehen, rät Birgl.

    Ein positives Beispiel bietet die Deutsche Bank. Die Frankfurter arbeiten seit einigen Jahren mit dem Hamburger Maklervermittler Hausgold zusammen. Seit 2018 ist die Bank an dem Portal beteiligt. „Hausgold ergänzt unser Angebot gut, weil wir so die Beratung für unsere Kunden verbreitern können“, sagt Eva Grunwald, Leiterin Baufinanzierung der Deutschen Bank. Auch Hausgold-Gründer Sebastian Wagner lobt die Kooperation, die ihm stabile Nachfrage beschert – auch in der Krise.

    Solche Kooperationen, die konkreten Nutzen im Kerngeschäft bringen, laufen ungestört weiter. Doch vor allem börsennotierten Konzernen fällt es schwer, Geld für Wachstumsprojekte zu geben, die sich erst in fünf oder zehn Jahren auszahlen, meint Stryber-Gründer Sedlacek: „Klare, harte Ziele und Strategie fehlen oft.“ Damit empfiehlt er sich selbst als Partner: Der Schweizer baut für Unternehmen eigene Start-ups auf, etwa für den Händler Migros. Für ihn hat er etwa das Vorfinanzierungs-Fintech Finly oder den Kindermahlzeiten-Lieferanten Kindish aufgebaut. Migros konnte so seine zuvor mäßig erfolgreichen Zukunftsprojekte outsourcen.

    Es hakt bei der Zusammenarbeit

    Auch die großen Unternehmensberatungen bieten an, als Dienstleister Start-ups für Konzerne hochzuziehen. BCG etwa hat dafür eigens seine Gründereinheit in Berlin erweitert – in einem alten Backsteinbau, in dem wenig an die typischen Glastürme der Berater erinnert.

    Die Berater versprechen sich davon wieder ein gutes Geschäft, wenn die Krise vorüber ist: Denn laut einer BCG-Studie sind immerhin 45 Prozent der im deutschsprachigen Raum befragten Großunternehmen und sogar 55 Prozent der Start-ups von den bisherigen Erfahrungen bei der Zusammenarbeit enttäuscht. Das liegt vor allem daran, dass hohe Erwartungen nicht erfüllt werden.

    So erhofft sich die übergroße Mehrheit der Gründer von Kooperationen schlicht spürbare Mehrumsätze, doch das erfüllt sich in weniger als der Hälfte der Fälle. Auch erhalten sie seltener als erhofft Zugang zu Daten, Patenten und Geld. Eine besser fokussierte Auswahl der Partner und klarere Ziele könnten da helfen – jedenfalls nachdem der tiefe Corona-Einschnitt bewältigt ist. „Es wird sicherlich in den sechs Monaten weniger Transaktionen geben. Aber es bleibt unbestritten sinnvoll, mit Start-ups zusammenzuarbeiten“, sagt Birgl.

    Das sieht auch Mondelez-Manager Thornagel so: Er stellt auch Kapital für Minderheitsbeteiligungen bereit. „Für Minderheitsbeteiligungen spricht aus unserer Sicht, dass wir hierdurch eine Partnerschaft auf Augenhöhe realisieren können, bei der ein Start-up autonom weiter am Markt agieren kann. Unser Ziel ist, ergänzende Ressourcen und Erfahrungen in das Start-up einzubringen, damit sich das Start-up in seiner Skalierung schneller und effizienter entwickeln kann“, sagt Thornagel.

    Mondelez hat gelernt, dass Gründer von einem Konzern mehr als Geld erwarten: „Nach meiner Erfahrung ist es für Start-ups entscheidender, einen Partner mit Wissen und Fähigkeiten etwa beim Marketing und Vertrieb an die Seite zu bekommen.“ Das gilt in der Krise erst recht.

    Mehr: Markenexpertin Imke Schuller: „Manager sollten sich in der Krise an erfolgreichen jungen Unternehmen orientieren“

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