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Softwarehersteller Ein Jahr SAP-Chef: Wie Christian Klein den Druck erhöht hat

Der 40-Jährige trimmt den Dax-Konzern auf Kundenfreundlichkeit – und stellt ihn neu auf. Dabei nimmt er alte wie neue Führungskräfte in die Pflicht.
09.10.2020 - 19:00 Uhr Kommentieren
Der SAP-Chef gilt als jemand, der gezielt fragt, auch über das hinaus, was auf den Powerpoint-Folien steht. Er kennt die internen Prozesse genau. Wer in einem Meeting nicht gut vorbereitet ist, für den kann das unangenehm werden. Quelle: dpa
Christian Klein

Der SAP-Chef gilt als jemand, der gezielt fragt, auch über das hinaus, was auf den Powerpoint-Folien steht. Er kennt die internen Prozesse genau. Wer in einem Meeting nicht gut vorbereitet ist, für den kann das unangenehm werden.

(Foto: dpa)

Düsseldorf Viel Vorbereitungszeit bekam Christian Klein nicht: Als der langjährige SAP-Chef Bill McDermott vor einem Jahr überraschend seinen Abschied ankündigte, übernahm der Manager mit gerade mal 39 Jahren die Verantwortung für den mit knapp 160 Milliarden Euro Börsenwert wertvollsten Dax-Konzern, zunächst mit Jennifer Morgan. Seit deren Abberufung im April führt er SAP allein.

Eine lange Analyse brauchte Klein indes nicht. Als früherer Chief Operating Officer (COO) kannte er die Baustellen – und stellt das Unternehmen nun als CEO grundlegend neu auf, einschließlich neuer Führungskräfte. SAP steht zwar auch in der Coronakrise finanziell sehr solide da, hat aber Defizite bei der Produktentwicklung. Vor allem die mangelnde Integration der vielen Lösungen zu einem großen Programmpaket lässt zu wünschen übrig.

In den vergangenen Jahren habe SAP viel getan, um gute Zahlen zu liefern, sagte Klein dem Handelsblatt. Aber: „Ich möchte, dass die SAP auch dafür steht, dass sie den Kundenerfolg in den Fokus nimmt.“ Darauf müsse sich der Konzern in allen Bereichen ausrichten, ob Vertrieb, Beratung, Entwicklung oder Cloud-Betrieb. Die Zufriedenheit soll sich auch in den Bonusplänen stärker niederschlagen.

Daher organisiert sich SAP unter Klein nun entlang von Funktionen – praktisch alle Programmierer, die Anwendungen entwickeln, arbeiten unter Produktvorstand Thomas Saueressig, während Mitarbeiter, die direkt mit Kunden zu tun haben, im Ressort von Vertriebschefin Adaire Fox-Martin angesiedelt sind. „Da war einige Arbeit und Change Management nötig, aber jetzt sind wir deutlich besser aufgestellt“, sagt Klein. Weitere kleine Umstrukturierungen sind denkbar, große aber nicht mehr geplant: „Es ist wichtig für die Mitarbeiter, dass Ruhe einkehrt.“

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    „Reorgs“ erkennen Mitarbeiter am Betreff der CEO-Mails

    Ob wirklich Ruhe einkehren kann, das wird sich in der kommenden Woche zeigen. Dann nämlich stellt die Anwenderorganisation DSAG auf ihrem Kongress eine neue Umfrage unter ihren Mitgliedern vor. Klein und seine Mitstreiter werden genau hinhören, denn die Umfrage im Sommer 2019 hatte offenbart, wie stark es bei den Kunden rumort. Viele gaben damals an, dass sie der Produktstrategie von SAP nicht vertrauen, und die Weiterempfehlungsbereitschaft lag im vergangenen Jahr im negativen Bereich.

    Mittlerweile hat die Zufriedenheit der Kunden einen höheren Stellenwert bei SAP. Wie bei einer Software, an der die Programmierer kontinuierlich arbeiten, sieht die Organisation nach einigen kleineren und größeren Veränderungen, intern „Reorgs“ genannt, deutlich anders aus. Erst vor einer Woche vermeldete Klein wieder ein „Organizational Update“, wie es im Betreff der E-Mail an die 100.000 Mitarbeiter heißt. Die Veränderungen, aufgelistet mit mehreren Spiegelstrichen, gehen quer durchs Unternehmen.

    Grafik

    Da entsteht zum Beispiel eine neue Einheit für die interne Weiterbildung, die Innovationschef Max Wessel leitet, und ein Bereich namens „Business Process Intelligence“, der mit Finanzspezialist Rouven Morato an der Spitze die Geschäftsprozesse der Kunden analysiert. Ein Team von Strategiechef Anuj Kapur wiederum übersetzt „die strategische Vision in konkrete Ziele für alle Vorstandsbereiche“.

    Die Veränderungen kommen nicht von ungefähr. McDermott, beklagen Insider, habe zwar mit mehreren großen Übernahmen wie Success Factors, Ariba, Concur und zuletzt Qualtrics Unternehmen mit vielversprechenden Produkten in den Konzern geholt, aber zu wenig für die interne Entwicklung getan.

    „Wert durch Akquisitionen gesteigert, auf Kosten der Technik“

    „Unter Bill McDermott ist SAP eine sehr vertriebsorientierte Organisation geworden“, sagt ein Branchenkenner. „Der Wert des Unternehmens ist durch Akquisitionen gesteigert worden, aber auf Kosten der Technik.“ Das macht sich an verschiedenen Stellen bemerkbar.

    Eben vor allem bei der holprigen Integration. SAP verspricht den Kunden ein Programmpaket, mit dem sie Geschäftsprozesse durchgängig steuern können, über eine einheitliche Oberfläche, mit einem ganzheitlichen Sicherheitskonzept und idealerweise mit Möglichkeiten der Datenanalyse – und zwar ohne dass vorher eine Schar teurer IT-Berater ins Unternehmen kommen muss.

    Das wichtigste Argument im Wettbewerb mit Salesforce, Workday und Oracle gilt derzeit aber nur bedingt. McDermott habe den Zukäufen zu viel Freiheit gelassen, sagte Aufsichtsratschef Hasso Plattner dem Handelsblatt im Mai. Das habe zwar „eine gewisse Wachstumsdynamik“ provoziert. „Technologisch haben wir trotzdem nicht die richtige Entscheidung getroffen. Das hat uns eineinhalb bis zwei Jahre gekostet, mental aber noch weit mehr.“

    Die Chefin von Microsoft Deutschland soll ab Anfang 2021 bei der Transformation zu einer „Cloud-Company“ helfen. Quelle: dpa
    Sabine Bendiek

    Die Chefin von Microsoft Deutschland soll ab Anfang 2021 bei der Transformation zu einer „Cloud-Company“ helfen.

    (Foto: dpa)

    Das hat Folgen. Das Geschäft mit den loyalen Kunden droht SAP zwar nicht so schnell wegzubrechen: Die Software für zentrale Geschäftsprozesse sei – einmal eingeführt, extrem wertvoll, sagt Gartner-Analyst Christian Hestermann. „Das ist wie mit der Kanalisation: Keine Stadt reißt sämtliche Straßen auf, um die neu zu verlegen.“ Er höre aber immer häufiger, dass sich IT-Manager und Vorstände bei Speziallösungen für Personalwesen oder Vertrieb gegen SAP entscheiden. Wegen der schwierigen Integration, aber auch wegen einer generellen Frustration.

    Das will SAP unter Klein verändern. So veröffentlichte das Unternehmen einen Zeitplan für die Integration wichtiger Geschäftsprozesse über mehrere Anwendungen hinweg, zum Beispiel von der Kundenwerbung bis zur Zahlungsabwicklung. „Wir treiben das Projekt nicht nur mit den eigenen Mitarbeitern, sondern holen auch Kunden dazu, die uns ständig Feedback geben“, berichtet Klein. Über den Fortschritt lässt er sich wöchentlich berichten.

    Auch die interne Produktentwicklung hat wieder mehr Gewicht. So arbeitet SAP derzeit an einer „Industry Cloud“: Der Softwarehersteller entwickelt Programmpakete, die auf die speziellen Anforderungen bestimmter Branchen zugeschnitten sind – mit der Automobilindustrie baue SAP gerade eine „größere Allianz“, berichtet Klein. Und mit „Climate 21“ soll es eine Lösung geben, mit der Kunden ihre Treibhausgasemissionen über die gesamte Lieferkette messen können.

    SAPler bekommen einen Bonus für den Kundenerfolg

    Nicht zuletzt sollen SAPler die Kundenzufriedenheit direkt sehen: auf dem Bankkonto. Der Bonus berücksichtigt nun Faktoren wie Produktqualität und den Nutzungsgrad. „Wir werden darauf noch eine größere Gewichtung legen“, kündigt Klein an – die Regelung soll in allen Bereichen gelten. „Das ist ein wichtiges und richtiges Signal, dass wir den Plan noch weiter ausbauen.“

    Marktbeobachter trauen dem CEO zu, dass er Erfolg hat. „Christian Klein hilft, dass die Probleme von SAP im Produkt liegen. Damit kennt er sich aus, und er hört auch den Kunden gut zu“, sagt Holger Müller von Constellation Research, der von Kalifornien aus die Softwarebranche beobachtet. Daher könne der Manager schnell Veränderungen veranlassen.

    Das sei in den vergangenen Monaten reibungslos gelungen, zumal in den schwierigen Zeiten mit dem Coronavirus, das einen normalen Betrieb verhindert, bilanziert Müller. „Die Berufung eines so jungen CEOs hätte schiefgehen können, aber das ist nicht passiert – und für die nächsten Jahre sieht es gut aus.“ Dagegen seien viele traditionelle Unternehmen gestolpert.

    Allerdings hat sich Klein einige langwierige Projekte vorgenommen. „Es dauert voraussichtlich drei Jahre, um die Integration produktseitig aufzuholen, und weitere drei Jahre, bis das bei den Kunden ankommt“, nennt Gartner-Analyst Hestermann ein Beispiel. Nicht jedes Unternehmen führe jedes Update unverzüglich ein. Auch die Entwicklung neuer Produkte wie der Industry Cloud braucht ihre Zeit. Bis die Ergebnisse zu sehen sein werden, dürfte also einige Zeit vergehen.

    Zumal SAPs Kernprodukt S/4 Hana noch viel Arbeit macht. Das Unternehmen vermeldet zwar 14.600 Vertragsabschlüsse für das System zur Steuerung von Geschäftsprozessen (ERP), darunter 30 bis 40 Prozent Neukunden. Das heißt aber auch: Ein beträchtlicher Teil der rund 35.000 Kunden, die ein ERP-System von SAP haben, nutzt noch eine alte Version.

    „Der Umstieg auf die neue Produktgeneration verläuft extrem langsam“, beobachtet Gartner-Analyst Hestermann. Das habe damit zu tun, „dass der Wertzuwachs nicht so hoch oder schwer zu beziffern ist“. SAP baut Lösungen inzwischen modularer und entwickelt Werkzeuge für die Umstellung, im Fachjargon Migration.

    Klein: „Ich hinterfrage Dinge und fordere auch stark“

    Parallel zu diesen Herausforderungen arbeitet SAP an einer neuen Kultur. „Durch die Cloud gibt es neue Anforderungen, wie man Software entwickelt, betreibt und implementiert“, weiß Klein. Es habe große Fortschritte gegeben, aber: „Da ist noch Optimierungsbedarf bei SAP.“ Besonders in der Zentrale in Walldorf fehle Mitarbeitern noch das richtige „Mindset“, berichtet ein SAPler, der die Diskussionen der Führungsriege kennt: „Christian muss die ganze Firma von der Denke her in die Cloud bringen.“

    Hier soll Sabine Bendiek unterstützen. Die Chefin von Microsoft Deutschland wechselt Anfang 2021 in den Vorstand des Dax-Konzerns, wo sie bei der Transformation zu einer „Cloud-Company“ helfen soll – ähnlich wie bei ihrem jetzigen Job.

    Eine andere Führungskultur macht sich jetzt schon bemerkbar. Klein gilt als jemand, der genau zuhört und gezielt fragt, auch über das hinaus, was auf den Powerpoint-Folien steht. Als COO – die Rolle hat er immer noch inne – kennt er die internen Prozesse genau. Bei den Mitarbeitern, so ist zu hören, kommt das gut an. Wer allerdings in einem Meeting nicht gut vorbereitet ist, für den kann das unangenehm werden.

    „Ich möchte die Themen besser verstehen und hinterfrage auch Dinge“, beschreibt Klein seinen Führungsstil. „Ich fordere auch sehr stark – ich möchte behaupten, dass sich der Druck auf die Führungskräfte erhöht hat.“ Bei allem sei ihm die Zusammenarbeit über die verschiedenen Bereiche hinweg wichtig: „Ich bin jemand, der Brücken baut – eine Lösung kann nur erfolgreich sein, wenn wir über alle Funktionen hinweg gut arbeiten.“

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