Strategisches IT-Management Höllenjob CIO: Warum IT-Chefs immer wichtiger werden
Die Bereichsvorständin Informationstechnologie bei der Landesbank Baden-Württemberg beschreibt auf der Handelsblatt-Tagung die zunehmende Komplexität des CIO-Jobs.
München Moderne IT für die Mitarbeiter einführen und Maschinen vernetzen, ein neues SAP-System an den Start bringen und mit künstlicher Intelligenz experimentieren: Es gibt kaum ein Unternehmen, in dem die digitale Transformation nicht ganz oben auf der Agenda steht – auch in traditionellen Branchen. Die Ausgaben für Technologien wie Cloud Computing wachsen enorm, ebenso für Berater, die bei den Projekten helfen.
Durch den Wandel geraten die IT-Verantwortlichen in den Unternehmen massiv unter Druck: Sie müssen einerseits dafür sorgen, dass die alte Technik weiter kostengünstig läuft, andererseits stehen sie immer öfter in der Verantwortung, ganz neue, digitale Geschäfte zu ermöglichen. Das ist ein Spagat für die Chief Information Officer, kurz CIO, wie die IT-Chefs in vielen Unternehmen inzwischen heißen.
Einen „Clash“ beobachtet beispielsweise Christiane Vorspel, Bereichsvorständin Informationstechnologie bei der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW): IT sei in der Vergangenheit als Kostenfaktor gesehen worden, sagte sie am Dienstag auf der Handelsblatt-Tagung Strategisches IT-Management. Durch die Digitalisierung sei jedoch ein „unglaublich hoher Druck entstanden, der dazu führt, dass wir als IT andere Dienstleistungen anbieten müssen“. Die Konferenz zeigte: Der Job ist so komplex wie nie.
Das Buzzword Digitalisierung steht für unterschiedliche Dinge: Zum einen gehe es darum, Geschäftsprozesse durch digitale Technik zu verbessern, etwa die Personalverwaltung oder die Kundenansprache, erklärte Professor Martin Mocker von der ESB Business School der Hochschule Reutlingen. Zum anderen, den Kunden Angebote zu machen, die es bislang nicht gebe. Die CIOs seien daher zu einem Spagat gezwungen – zumindest wenn Unternehmen diese Aufgaben nicht trennen, wie es einige tun.
Die IT-Manager stehen vor einer anspruchsvollen Aufgabe: Sie müssen Raum für Experimente schaffen, die nötigen Technologien zur Verfügung stellen, den Kontakt zu Partnern pflegen und die Aktivitäten in die Organisation einbetten, kurz: einen Rahmen schaffen. Die Entwicklung neuer digitaler Produkte gelinge nur, wenn den Mitarbeitern verlässliche digitale Werkzeuge zur Verfügung stünden, betonte Mocker.
Die LBBW arbeitet bereits daran. „Wir müssen gewisse Basistechnologien einführen, um die Rahmenbedingungen zu schaffen“, erläuterte IT-Managerin Vorspel. Ihr Ziel sei es, die IT als strategische Funktion im Konzern zu etablieren – weil das Institut nur dann künftig erfolgreich sein könne.
In dem Stuttgarter Geldhaus würden alle Digitalisierungs-Initiativen anhand von drei Kriterien bewertet. Erstens: Es gehe darum, die Kundenbeziehung zu stärken. Vorspel: „Die Kunden erwarten, dass wir digital arbeiten.“ Zweitens: Es sei wichtig, dadurch nachhaltig effizienter zu werden. Drittens: Mit neuen Produkten die digitale Transformation bei den Kunden unterstützen und so für zusätzliches Geschäft sorgen.
Ein konkretes Projekt: Unternehmenskunden können Rechnungen über ihr SAP-System direkt an die Bank weiterleiten, ohne diese vorher einzuscannen und per PDF zu schicken – was den Aufwand und die Fehlerquote reduziert. „Das klingt banal, ist aber ein großer Effekt für Mittelständler“, betont Vorspel.
Budgets stagnieren, Anforderungen steigen
Es ist eine hoch anspruchsvolle Aufgabe. Viele IT-Chefs berichteten auf der Tagung in München, dass sie trotz der gewaltigen Anforderungen mit stagnierenden Budgets auskommen müssen. Das – so der Tenor – sei umso schlimmer, als angesichts des Fachkräftemangels das geeignete Personal immer teurer werde.
„Der Ressourcenmangel ist die Regel“, unterstrich Peter Blenninger, IT-Chef der Münchner Versicherung LV 1871. Gleichwohl: Es sei völlig klar, dass sich auch ein so traditionsreicher Betrieb immer wieder neu erfinden müsse. „Wir sind heute ein Softwareunternehmen“, so der Manager der Assekuranz, die einst als „Christkatholischer Begräbniß-Verein“ entstanden war. 500 Mitarbeiter zähle die IT-Abteilung, darunter 80 Entwickler. „Wenn wir uns nicht bewegen, werden wir irgendwann verschwinden.“
Längst nicht alle sind so weit. Einer Umfrage des Technologieverbands Bitkom zufolge haben 38 Prozent der Unternehmen eine zentrale Digitalstrategie, wobei sich große Organisationen mit mehr als 2000 Mitarbeitern keine Blöße geben – je größer, desto besser vorbereitet. Das heißt: Viele kleine Unternehmen fahren auf Sicht.
Die CIOs sind noch an ganz anderer Stelle gefragt: bei der Ausstattung der Arbeitsplätze. „Der Mitarbeiter, den wir aus der Vergangenheit kennen, ist nicht mehr der, den wir heute vor uns haben“, sagte Berhard Fauser, Deutschland-Chef des PC- und Druckerherstellers HP. Die Leute legten großen Wert auf die Gestaltung ihrer Büros und auf ihre Hardware. „Wenn das stimmt, sind sie motivierter und zufriedener.“
So sei es heute üblich, an zwei, drei verschiedenen Plätzen im Laufe eines Tages zu arbeiten. Vor allem jungen Angestellten sei es zudem wichtig, auch einmal private Dinge an den Firmenrechnern und -handys zu erledigen. „Wir haben eine Work-Life-Integration, es gibt keine klare Trennung mehr“, erklärte Fauser. Die Firmen müssen sich also anstrengen, das richtige Equipment bereitzustellen.
Bei Druckern sei es bereits üblich, die Aufgabe an Dienstleister zu delegieren, bei PCs täten das nur zehn Prozent der Unternehmen. Es gebe hier ein riesiges Potenzial, das über die Vergabe an Spezialisten effizienter zu gestalte, warb Fauser. Zumal sich die Anforderungen weiter wandeln. „Wir werden mit Sprache und Touch arbeiten“, so der Manager. „Die ältere Generation wird immer mit einer Tastatur schneller sein, bei den Jüngeren ist das ganz anders.“
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