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Compliance Kontrolle schafft Vertrauen

Compliance, also das gesetzeskonforme Handeln, ist gerade im internationalen Geschäft unverzichtbar. Klare Richtlinien helfen Unternehmen dabei, das Vertrauen von Kunden und Geschäftspartnern zu gewinnen. Dennoch zögern vor allem Mittelständler, verlässliche Regeln aufzustellen. Sie riskieren damit hohe Geldstrafen und nachhaltige Image-Schäden.
  • Patrick Kalbhenn
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Grafik: Birgit Jansen, bürgie Illustration & Grafik, www.buergie.de Quelle: Birgit Jansen

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(Foto: Birgit Jansen)

KölnBei Peiker Acustic hat Sicherheit höchste Priorität. Mitarbeiter und Lieferanten des Anbieters von Kommunikationstechnik werden seit kurzem regelmäßig über Terrordatenbanken geprüft, das Logistikzentrum ist nun videoüberwacht und wird durch Zäune abgeschirmt. Auch die Zugangskontrollen wurden verschärft - es herrscht Ausweispflicht. Fast eine Viertelmillion Euro hat Peiker dafür allein im vergangenen Jahr ausgegeben. Für den Autozulieferer mit gut 130 Millionen Euro Umsatz und knapp 700 Mitarbeitern ist das eine Menge Geld.

Doch dank der Investition in die Sicherheit besitzt der Mittelständler aus dem hessischen Friedrichsdorf bei Frankfurt nun das AEO-F-Zertifikat der Europäischen Union. Dieses bestätigt, dass Peiker wirksame Compliance-Strukturen aufgebaut hat. Der Autozulieferer darf deshalb an einem vereinfachten Zollverfahren teilnehmen - das spart Zeit und Geld beim internationalen Versand der Produkte. Doch für das Unternehmen habe das Zertifikat noch eine weitere Bedeutung, sagt Geschäftsführer Andreas Peiker: „Die Kontrollen helfen, Vertrauen beim Kunden zu schaffen.“

Wer wie Peiker im Ausland Geschäfte macht, kann auf Compliance-Systeme kaum noch verzichten. Genau festgelegte Standards für verantwortungsvolles Wirtschaften sind inzwischen eine Basis für den Erfolg. „Vertrauen und Kontrolle haben auf internationalen Märkten eine vollkommen andere Bedeutung bekommen“, sagt Franz Leisch, Compliance-Experte der Wirtschaftskanzlei Baker&McKenzie. Viele Unternehmen hätten dies aber noch nicht erkannt. „Immer wieder kommen Manager erst dann zu uns, wenn es konkrete Fälle gibt und sie im Ausland mit der Aufarbeitung überfordert sind. Erst dann merken sie, dass sie Compliance-Strukturen schaffen müssen.“

Zwar ist die Zahl der Unternehmen mit eigenen Compliance-Programmen gestiegen – laut einer gerade veröffentlichten Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) binnen zwei Jahren um neun Prozent. Doch die Erhebung zeigt auch: Fast die Hälfte der Betriebe mit mehr als 500 Beschäftigten arbeitet noch immer völlig ohne entsprechende Standards und Richtlinien. Ein Fehler: „Compliance erhält zunehmend einen Marktwert“, sagt Steffen Salvenmoser, Partner im Bereich Forensic Services von PwC.

Wie wollen wir arbeiten?

Seit 2008 hat die Telekom die Compliance-Aktivitäten deutlich ausgebaut. Quelle: dapd

Seit 2008 hat die Telekom die Compliance-Aktivitäten deutlich ausgebaut.

(Foto: dapd)

Zu einem anderen Ergebnis kommt die PwC-Studie bei börsennotierten Konzernen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Hier gehören die Systeme längst zum Alltag – so auch bei der Deutschen Telekom. Der ehemalige Staatskonzern war 2008 in die Schlagzeilen geraten, weil Mitarbeiter und Journalisten bespitzelt wurden. Seitdem hat die Telekom die Compliance-Aktivitäten deutlich ausgebaut: Mit Manfred Balz ist seit Oktober 2008 ein Mitglied des Vorstands ausschließlich für Recht und Compliance zuständig. Manuela Mackert, Chief Compliance Officer des Bonner Konzerns, stehen allein in der Konzernzentrale 50 Kollegen zur Seite. Weltweit kümmern sich insgesamt 80 Mitarbeiter darum, dass Verhaltensregeln aufgestellt und eingehalten werden.

Die Arbeit ist hoch komplex. Die Regeln sind für die weltweit 250.000 Konzernmitarbeiter der Telekom zwar prinzipiell gleich – aber die Angestellten kommen aus ganz unterschiedlichen Kulturen und leben in unterschiedlichen Verhältnissen. „Wenn in Deutschland an Weihnachten eine Flasche Wein für 20 Euro verschenkt wird, ist das nicht außergewöhnlich. In Albanien hingegen sind 20 Euro viel mehr wert – und der Gedanke der Beeinflussung liegt ganz nahe“, sagt Mackert.

Unter dem Titel „Wie wollen wir arbeiten?“ gibt es deshalb ein eigenes Regelwerk – den „Code of Conduct“. Dieser schreibt etwa fest, dass Vergabekriterien bei öffentlichen Aufträgen weltweit strikt einzuhalten sind. Der Umgang mit Geschenken, Bewirtungen und Einladungen zu Events ist hingegen in der Vorteilsrichtlinie geregelt. „Unsere Richtlinien erarbeiten wir in Workshops zusammen mit der jeweiligen Tochtergesellschaft“, sagt Mackert. „Wir wollen niemanden mit Informationen überfrachten und zeigen jedem Mitarbeiter, was für ihn speziell an seinem Arbeitsplatz wichtig ist.“

Ständig wird das Compliance-System angepasst – etwa wenn sich in einzelnen Ländern Gesetze ändern. Mackert und ihre Kollegen müssen dann auch die Richtlinien überarbeiten und die Beschäftigten darüber informieren. Kommunikation sei eine ihrer wichtigsten Aufgaben: „Ich kann Mitarbeiter wegen eines Fehlverhaltens nur dann sanktionieren, wenn sie verstanden haben, was erlaubt ist – und was nicht“, sagt Mackert.

Dass die internen Vorgaben im Einklang mit den aktuellen Gesetzen stehen, kontrollieren bei der Telekom regelmäßig Wirtschaftsprüfer. Aber auch die Mitarbeiter selbst sind gefragt, dafür hat die Telekom ein sogenanntes Hinweisgeberportal eingerichtet. Jeder kann dort anonym mit Mackerts Abteilung in Kontakt treten, falls er im Konzern oder bei Geschäftspartnern korruptes Handeln vermutet.

Kleineren Unternehmen fehlt oft die Kontrolle

Für Experten ist dennoch klar: Völlige Sicherheit gegen Gesetzesverstöße bieten auch die besten Compliance-Richtlinien nicht. Sie schützen jedoch vor drakonischen Strafen, wie sie etwa der UK Bribery Act vorsieht. Die britische Regierung beschloss das Werk im vergangenen Jahr – es gilt als das härteste Antikorruptionsgesetz der Welt. Danach können Unternehmen, denen entsprechende Verstöße vorgeworfen werden, auch im Königreich angeklagt werden – selbst wenn die Tat selbst keinen Bezug zu Großbritannien hat. Sie müssen nur Geschäftsbeziehungen auf der Insel unterhalten.

„Unternehmen sind unabhängig vom konkreten Verschulden schon in der Verantwortung, wenn sie nicht hinreichend Vorsorge getroffen haben“, sagt Salvenmoser. Dann drohen der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen und Geldstrafen in existenzgefährdender Höhe – eine Grenze kennt das Gesetz nicht.

Der UK Bribery Act zeigt: Die Bedeutung gut ausgebauter Compliance-Strukturen steigt. „Um jeden Preis einen hohen Umsatz zu erzielen, kann nicht mehr oberstes Ziel eines Unternehmens sein“, sagt Franz Leisch. „Man sollte die eigene Reputation nicht aufs Spiel setzen – zum Beispiel durch Korruptionsfälle, die an die Öffentlichkeit geraten.“ Wer als international tätiger Mittelständler noch keine Compliance-Organisation aufgebaut hat, der sei gefährdet. „Kleineren Unternehmen fehlt oft die Kontrolle“, sagt Leisch. Denn statt auf eigene Repräsentanzen, die sich vergleichsweise leicht steuern lassen, setzen viele von ihnen bei Auslandsgeschäften auf externe Vertriebler. „Diese gilt es im Vorfeld genau zu überprüfen.“

Leisch rät dringend zu „Business Partner Screenings“, die auch bei der Deutschen Telekom zur Pflicht gehören: Dem Geschäftspartner wird ein Fragebogen vorgelegt, in dem er über Einzelheiten wie die Besitzstruktur und etwaige Strafverfahren Auskunft gibt. Zudem können öffentlich zugängliche Informationen wie Jahresabschlüsse oder Referenzen Dritter in die Entscheidung einfließen, ob eine Geschäftsbeziehung sinnvoll ist.

Was im Umgang mit Geschäftspartnern erlaubt ist

Beim Mittelständler Peiker Acustic ist das weltweite Netzwerk weit verzweigt: Einige Bauteile kommen aus Asien, produziert wird neben Deutschland noch in Mexiko, weitere Niederlassungen bestehen in den USA und in Frankreich. Eine eigene Compliance-Abteilung gibt es zwar nicht. Allerdings hat Peiker die Anti-Korruptions-Richtlinien in den Arbeitsverträgen der Mitarbeiter festgeschrieben. Was im Umgang mit Geschäftspartnern erlaubt ist,  beantwortet ein Nachschlagewerk im Intranet.

Für Nicole Schwäbe, bei Peiker Bereichsleiterin Personal und Kommunikation sowie kommissarische Leiterin der Zoll- und Exportkontrolle, ist mit der zunehmenden Internationalisierung auch die Kontrolle der Geschäftspartner immer wichtiger geworden. Neben den eigenen Standards überprüft Peiker auch die seiner Partner regelmäßig. „Überall wo Geld fließt, veranlassen wir auch ein Screening“, sagt Schwäbe. „Wir schauen uns aber genauso die Produktionsbedingungen unserer Lieferanten in Asien an, damit wir zum Beispiel Kinderarbeit ausschließen können.“

Im internationalen Geschäft wacht die Abteilung Zoll- und Exportkontrolle über mögliche Verstöße, die eigenen Mitarbeiter werden von der Personalabteilung überprüft. Die Kontrolle der Geschäftspartner schließlich übernimmt der Vertrieb.

Wer auf die eigene Compliance-Abteilung verzichtet,  sollte zumindest einen zentralen Ansprechpartner im Unternehmen benennen, sagt Franz Leisch.  Einzelne Aufgaben würden freilich an die Fachabteilungen übertragen: „Die interne Revision kann beispielsweise die Einhaltung der Geschenkerichtlinie überprüfen. Denn irgendeine Form von Kontrolle ist zwingend, sobald eine Richtlinie eingeführt wird.“

Für unverzichtbar hält der Experte, die Mitarbeiter etwa in Seminaren umfassend über geltende Richtlinien zu informieren. Eine Investition, die sich in jedem Fall bezahlt macht. „Wenn sie geschult werden, entstehen zwar erst einmal Kosten. Aber erst dann setzt der Denkprozess bei jedem Einzelnen auch wirklich ein.“

Dieser Artikel ist Teil einer Serie, die sich mit der Bedeutung von Vertrauen in der Wirtschaftswelt beschäftigt. Die Serie ist im Rahmen einer Kooperation zwischen Handelsblatt Online und der Lehrredaktion der Kölner Journalistenschule für Politik und Wirtschaft entstanden.

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1 Kommentar zu "Compliance: Kontrolle schafft Vertrauen"

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  • Wie soll Kontrolle Vertrauen schaffen?
    Als ehemaliger DDR-Bürger weiß man wohin Kontrolle führt, es schafft ein Klima von Angst und Unterwürfigkeit.

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