Erfolgreiches Management Warum Chefs mit Werten führen sollten

Moral hat Konjunktur. Das Beispiel des Gesundheitspflege-Weltmarktführers Johnson & Johnson zeigt, warum es sich für Manager und Mitarbeiter lohnt, im Alltag einen Werte-Kompass zur Hand zu haben.
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Ein Werte-Kompass hilft Managern dabei, „verantwortungsvolle“ Entscheidungen zu fällen. Quelle: imago/Science Photo Library
Richtungsweisend

Ein Werte-Kompass hilft Managern dabei, „verantwortungsvolle“ Entscheidungen zu fällen.

(Foto: imago/Science Photo Library)

Düsseldorf„Allem voran steht unsere Verantwortung“ – so beginnt der erste Satz des „Credos“ des Gesundheitsunternehmens Johnson & Johnson. Das Dokument ist 73 Jahre alt, aber es ist aktueller denn je. Das Manifest der Unternehmenswerte wurde von Robert Wood Johnson, früherer Vorsitzender und Mitglied der Gründerfamilie des Unternehmens, 1943 zum Börsengang verfasst.

Der Visionär ahnte, vieles könne sich ändern, wenn externe Geldgeber mehr Einfluss bekämen und die Firma wachse. Mehr als 20 Sätze mit „Wir müssen…“ notierte er, in denen er Qualität, Zuverlässigkeit, den nachhaltigen Umgang mit natürlichen Ressourcen und gemeinnütziges Engagement verlangt.

Belächelt von so manchem Zeitgenossen, wollte der Amerikaner unbedingt, dass seine Belegschaft die große Verantwortung, die er selbst gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Gesellschaft im Allgemeinen verspürte, verinnerlichte. Sein Wunsch wirkt noch heute fort: Das „Credo“ prangt in der Eingangshalle der Neusser Deutschland-Zentrale. Es wird neuen Mitarbeitern, vom Chef bis zum Azubi, mit dem Arbeitsvertrag ausgehändigt und lehnt zudem wie ein Bild gerahmt im Konferenzraum der Geschäftsleitung an der Wand. Und staubt dort ein?

Keineswegs. Denn es wird bei schwierigen Entscheidungen von den Managern durchaus zu Rate gezogen, wie Deutschlandchef Jan Meurer weiß. „Es ist eine Credo-Frage“ heißt es dann in der Runde. Zum Beispiel wenn es um den richtigen Umgang mit einem langjährigen Zulieferer geht, dessen technische Standards nicht den aktuellen Anforderungen entsprechen. „Wir schauen dann gemeinsam, wo uns das Credo Antworten liefert. Das ist nicht immer leicht“, sagt Meurer. Er leitet seit einem Jahr die Konsumgütersparte hierzulande. Den Vertrag eines langjährigen Partners einfach zu kündigen, kommt für Meurer und seine Kollegen nicht in Frage. Erst wird beispielsweise evaluiert, ob und wie der Zulieferer die geänderten Anforderungen erfüllen kann. Denn die Vorgabe „immer verantwortlich zu handeln“ schließt auch eine Verpflichtung gegenüber Geschäftspartnern ein.

Die größten Fehler, die Manager machen können
Teams treffen die besten Entscheidungen
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Eine alte Weisheit besagt: „Wenn ich nicht mehr weiter weiß, gründe einen Arbeitskreis“, sagt Wolfgang Frick. Aber wenn auf der Zuständigkeitsliste „ALLE“ steht können Sie sicher sein, dass es keine Entscheidung und somit keine Umsetzung gibt, so Frick. Der studierte Betriebswirt ist Marketingvorstand der Schweizer Spar Handels AG und blickt auf mehr als 30 Lehr-, Studien- und Berufsjahre zurück. Im März erschien sein neues Buch „Die neue Lust am Entscheiden“. Wer gute Entscheidungen treffen will - sei es in einem kleinen Team oder im Ganzen Unternehmen - müsse vor allem das „to do“ konkret bezeichnen, damit festgelegt werden kann, wer was machen soll und ein Protokoll auch als Entscheidungsgrundlage heran gezogen werden kann. Das funktioniert allerdings nur, wenn derjenige, dessen Namen hinter dem „to do“ steht, die Sache auch ernst nimmt.

Fehler müssen oder lassen sich immer zuordnen
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Erweist sich eine Entscheidung im Nachhinein als Falsch, ist der Schuldige schnell gefunden - meint man. Frick sagt dagegen: Je länger über eine Sache diskutiert und somit die Entscheidung „verschleppt“ wird, desto eher kommt man zu einem Ergebnis, das keiner wollte und niemand mehr weiß, wie es zustande gekommen ist.

Einer allein kann gar nicht den vollen Überblick haben
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Hier ist es ähnlich wie mit dem Irrtum, dass Teams bessere Entscheidungen treffen, als einer allein. Der Gedanke dahinter: Je mehr an einer Entscheidung beteiligt sind, desto besser das Ergebnis. Wie das Sprichwort „Zu viele Köche verderben den Brei“ schon sagt, ist dem nicht so. Es gibt keine Korrelation zwischen „Anzahl an Entscheidung Beteiligter“ und „Entscheidungsgüte“, sagt Frick. In Einzel- oder in Kleingruppen gefällte Entscheidungen können qualitativ besser ausfallen als in großen Gremien getroffene.

Sicherheit versprühen auch bei totaler Unsicherheit
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Wer bei einer Übernahme, Umstrukturierung oder sonstigen gravierenden Änderungen alles weglächelt und garantiert: „Es ändert sich einmal nichts, wir machen mit dem gleichen Team und in gleicher Art und Weise weiter.“ lähmt die Mitarbeiter und Kollegen. Genau in solchen Zeiten gilt es, Zeichen zu setzen. Klar und unmissverständlich – dann werden Entscheidungen glaubhaft.

Das Problem lässt sich aussitzen
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Die Vogel-Strauß-Politik - Kopf in den Sand und warten bis es vorbei ist - hat noch niemandem geholfen. Entscheidungen muss man sich stellen – mit allen Konsequenzen. Mitarbeiter brauchen vor allem in Krisenzeiten eine Orientierung, einen Leuchtturm.

Die halbe Wahrheit genügt
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Zweimal die halbe Wahrheit ist am Schluss nicht die ganze Wahrheit: Mit Vertuschungspolitik – Abteilungsleiter A sage ich das und B das andere – motiviert man kein Team. Es braucht 100 prozentige Offenheit und Klarheit, was Sache ist.

Entscheidungen müssen nicht begründet sein
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„Ich habe mir gedacht, diese Veranstaltung ist nicht interessant für dich“ - autsch. Für andere zu entscheiden und diese vor vollendete Tatsachen zu stellen, ist ein einfacher Weg – für den der diesen kennt. Allerdings sollte man die Entscheidung und der (plausible) Grund dafür dem Mitarbeiter klar und deutlich – unter 4 Augen – kommunizieren.

Das starke Wertesystem dient als eine Art Kompass und gibt für alle im Unternehmen die Richtung vor: Es zwingt Manager innezuhalten und sich über die Konsequenzen ihrer Entscheidung bis ins Detail und für alle Betroffenen klar zu werden, es prägt zudem die Haltung der weltweit 127.000 Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit. Immerhin hat sich Johnson & Johnson auf dieser Basis mit Marken wie Penaten, Listerine oder Dolormin, mit denen der Konzern zuletzt einen Umsatz von rund 70 Milliarden Dollar erzielte, zum Weltmarktführer in Sachen Gesundheitspflege entwickelt.

„Mut“ rangiert auf dem letzten Platz
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