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Führungsstrategie Wie die Digitalisierung die Chefrolle auf den Prüfstand stellt

In der digitalen Welt verdrängt Wissen die Weisheit. Chefs müssen wieder mit dem Denken beginnen, wenn sie sich nicht überflüssig machen wollen.
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Frauen sind gerade für die Führungspositionen des 21. Jahrhunderts herausragend qualifiziert, schreibt Anders Indset. Illustration: dieKLEINERT.de/Claudia Prinz
Neuer Führungstyp

Frauen sind gerade für die Führungspositionen des 21. Jahrhunderts herausragend qualifiziert, schreibt Anders Indset.

Illustration: dieKLEINERT.de/Claudia Prinz

Frankfurt Wer ist der Chef der Zukunft? Was muss er können? Erwartet uns mehr Chaos, oder gelingt mehr Stabilität? Soll in Kontrolle und Steuerung investiert oder doch eher auf Vertrauen gesetzt werden? Was ist die Antwort, oder brauchen wir heute vielleicht sogar mehr von allem – in unserer Parallel- und Gleichzeitigkeitsgesellschaft?

Der Druck steigt für Unternehmen und Führungskräfte. Der Chef kann es nicht mehr allein richten, denn die Komplexität ist einfach zu hoch. Es geht heute nur gemeinsam. Viele Führungskräfte stehen sich aber selbst im Weg. Es mangelt an Perspektivenwechsel, Selbsteinsicht und Vertrauen. Viele sind getrieben in einem Reaktions- und „Muss“-Modus – und der Frust wird häufig an den Mitarbeitern ausgelassen.

Der Chef soll es richten, er trägt die Verantwortung – dabei liegen die Erfolgsfaktoren der Wirtschaft im 21. Jahrhundert woanders. Der Manager muss zum Leader werden. Künstliche Intelligenz (KI) und das Projekt werden zu den neuen und wahren Chefs. Navigiert wird durch „wildes Wissen“ – das unbekannte Unbekannte oder das unbekannte Bekannte (das, von dem du nicht wusstest, dass du es weißt). Die Chefrolle steht auf dem Prüfstand.

Gestalter und nicht Verwalter werden gesucht

Bereits heute finden wir in vielen Unternehmen „Senior Manager“, die außer Verwalten und Bewahren keinen Wertbeitrag leisten. Die Rolle des Informationsverteilers und Überwachers hat längst die Technologie übernommen, und morgen werden wir bereits erkennen, dass der perfekte Manager eine gute KI – also ein Algorithmus – und kein Mensch ist. Gepaart mit Automatisierung und neuen Technologien, verlagern wir die Rolle des Managers endgültig in eine Maschine.

In naher Zukunft wird es viele treffen, die nichts mehr zu tun haben werden. Sie verstehen die Welt nicht mehr, fahren einen SUV und ein Zweitauto, haben Geld in Immobilien verteilt, sind bestens aufgestellt, hassen aber ihr Leben und ihren Job, weil sie erkennen, dass sie überflüssig geworden sind.

Junge Menschen hingegen suchen sich ihre Wunschfirmen, Karrieren und Jobs aus und brauchen keine „Chefs“ im bisherigen Sinne mehr. Gesucht werden Mentoren und Wegbegleiter, Gestalter – und keine Bewahrer und Verwalter. Menschen, die einem etwas geben können.

Dabei wird einem durch Erlebnisse und Erfahrungen, durch Integration und Co-Kreation gezeigt, wie man wirklich nachhaltig lernen kann, und man erhält eine natürliche Einführung in die altgriechische Rhetorik: das Ethos (Charakter, Glaubwürdigkeit und Vertrauen), das Pathos (der emotionale Appell durch Überzeugen und Mitreißen mithilfe von Emotionen, Geschichten und Werten) sowie den Logos (durch rationale Argumentation und Herleitung).

Dies alles ist die Grundlage für die Gestaltung neuer Geschichten und zum Aufbau von Relationen – was wiederum die Wirtschaft zusammenhält. Menschen kaufen eben keine Produkte und Dienstleistungen, sondern die gefühlten Geschichten und wahre Beziehungen. Diese Gestaltung und Leadership brauchen wir heute im Unternehmen überall. Gefragt sind also nicht mehr die starken Manager, sondern Gestalter des Wandels.

Soft Skills sind die wahren Hard Skills. Wir brauchen Mut

Sich hinter Fassaden, Rollen und Hierarchien zu verstecken mag eine Form der Autorität sein. Heute geht es jedoch darum, Menschen auf Augenhöhe zu begegnen. Sich in einem Gespräch als Unwissenden zu „outen“, wenn es um Blockchain, KI oder Quantencomputer geht, ist keine Schwäche.

In der Businesswelt wird Unwissen täglich überspielt. Statt auf Aufklärung und Verständnis als gemeinsame Basis für Co-Kreation zu setzen, wird vertuscht, politisch gespielt und taktiert. Man(n) möchte keine Schwäche zeigen, denn sie biete ja sonst eine Angriffsfläche auf dem „Weg nach oben“.

Doch vor dem Team „Ich weiß es nicht“ zu sagen oder im Gespräch etwa: „Das hat wehgetan, ich habe keine Ahnung, was ich antworten soll, du hast mich voll erwischt. Darf ich vielleicht nach Hause gehen und darüber nachdenken oder auch nachlesen, und wir setzen das Gespräch morgen fort?“ – diese vermeintliche Schwäche ist eine Stärke.

Führung und Leadership bedeutet Mut. Mut, echte Gefühle zu zeigen. Mut, verletzbar zu sein. Wer beides zulässt, kehrt zum Geburtsort von Kreation und Innovation, Vertrauen und Relationen zurück. Empathie, Vertrauen und „Vulnerability“ – Verletzlichkeit – sind keine „Soft Skills“, sondern „Hard Skills“.

Aus Meetings werden Co-Kreations-Treffen und Denkstunden

Ein Großteil aller Meetings ist überflüssig, denn Manager gehen unvorbereitet hinein, halten sich nicht an Zeiten und lesen Powerpoint-Slides vor. Man spürt förmlich im Raum, dass viele Mitarbeiter nicht verstehen, worum es überhaupt geht, geschweige denn, warum man zusammensitzt. Unbewusstes Herumspielen mit dem Smartphone, permanentes Runterscrollen in der Hoffnung auf Erlösung durch eine neue E-Mail oder Nachricht sind Signale dafür, dass radikale Maßnahmen gefragt sind.

Wenn der Bedarf an neuen Dopaminschüben die Kontrolle übernimmt, muss gehandelt werden. Meetings und Regel-Jours-fixes müssen aus dem Kalender gestrichen werden. Häufig scheitert es daran, dass sich niemand traut, das Offensichtliche anzusprechen. Echte Führungskräfte und Leader fördern aber das offene Wort.

Menschen, die sich trauen, die Sinnhaftigkeit der Meetings zu hinterfragen, werden zukünftig belohnt. Unternehmen, die eine solche Kultur implementieren und leben, sind in Zukunft erfolgreich. Genug „Bla Bla Land“, genug Gerede oder „Doxa“, wie es die Griechen nannten. Jetzt wollen wir gemeinsam etwas kreieren.

Anders Indset: Wildes Wissen. Klarer denken, als die Revolution erlaubt
Campus Verlag
256 Seiten
25 Euro

Auch für das „Lernen“ brauchen wir neue Formen. Das Vorlesen von Powerpoint-Slides hat ausgedient. Daraus kann nichts Neues entstehen, und es findet kein Lernprozess statt. Wenn der Vortragende etwas genauer erklärt, besteht zumindest für eine kurze Zeit die Möglichkeit, dass wir etwas speichern.

Wahres Lernen entsteht aber durch Fühlen, Erfahrungen und Mitgestaltung. So gilt es, die Meetings nicht nur in ihrer Sinnhaftigkeit zu hinterfragen und die Menge zu reduzieren, sondern auch, sie in der Form anzupassen.

Statt „Meetings“ stehen ab sofort „Co-Kreations-Treffen“ im Kalender. Jeder bekommt eine Geschichte und kommt vorbereitet zum Gestalten. Getreu den Worten: „Genug geredet, jetzt müssen wir etwas tun!“, entstehen lebendige Sessions, in denen Unklarheiten aufgeklärt und neue Ideen geschaffen werden.

Durch die Umgestaltung und das kritische Hinterfragen der Sinnhaftigkeit und Menge der heutigen Meetings bleibt Zeit übrig. Mit der neu gewonnenen Zeit sollten ein bis zwei Denkstunden pro Woche eingeführt werden: Regeltermine des „Nichtstuns“. Oder eine Stunde mit einem weißen Blatt Papier und einem Stift oder auch einem Philosophie-Buch zum Lesen. Die heutige Managergeneration ist durchtrainiert und tut alles für ihren Körper – Stephen Hawking nannte es unseren „chemikalischen Abschaum“. Marathon und Smoothies, Fitnessstudio und gesundes Leben finden wöchentlich mehrmals Platz im vollen Kalender. Tiefe Kniebeugen für die Rübe sollten dort jedoch ein- bis zweimal pro Woche als Regeltermin auch ihren Platz finden.

Wir brauchen mehr weibliche Gehirne in der Wirtschaft

Wenn unter „Stärke“ moralische Kraft verstanden wird, dann ist die Frau dem Mann überlegen. Frauen sind gerade für die Führungspositionen des 21. Jahrhunderts herausragend qualifiziert. Aufgrund ihrer Gehirnstruktur sind sie deutlich besser als Männer imstande, empathisch, teamorientiert und selbstbeherrscht zu führen.

Eine Reihe von Faktoren dafür konnte bereits in der Forschung nachgewiesen werden: Die unterschiedlichen Hormonhaushalte der Geschlechter, wo Frauengehirne mit Östrogen überschwemmt werden, während Männer mit Testosteron geflutet werden, sind nur ein Beispiel. Nach aktuellem Forschungsstand wird die Entwicklung des Frontallappens (präfrontaler Cortex) durch Östrogen besonders stark stimuliert; daher ist er bei Frauen im Durchschnitt größer und reift schneller als bei Männern.

Diesem evolutionär jüngsten Teil des menschlichen Gehirns werden unter anderem Kognition (Erkenntnis) und Entscheidungsfindung zugeordnet – zwei bedeutende Faktoren, wenn es um unternehmerisches Handeln und allgemein um Führungsstärke in einer Welt geht, die immer komplexer wird und sich immer rascher verändert. Die Gehirnforschung belegt, dass es Unterschiede im Umgang mit Termindruck und Stress zwischen Männern und Frauen gibt – und wenn es darum geht, in brenzligen Situation einen kühlen Kopf zu bewahren. Dafür sorgt unter anderem die kleinere Amygdala der Frauen, auch bekannt als Mandelkern.

Frauen können also im 21. Jahrhundert, wenn es um Führung geht, alles besser als Männer.

Dass im weiblichen Gehirn nicht so leicht „die Sicherungen durchbrennen“, hat zudem mit dem vorderen cingulären Cortex zu tun. Bei Frauen ist dieser Teil des limbischen Systems, dem die Impulskontrolle zugeordnet wird, deutlich größer als bei Männern. Die Forscher nehmen an, dass der anatomische Unterschied die geringere Risikoneigung von Mädchen und Frauen zumindest teilweise erklärt. Die Kombination aus kleinerer Amygdala und größerem anteriorem cingulärem Cortex erlaubt ihnen, auch unter hohem Druck ihre Gefühle zu kontrollieren und über bestmögliche Lösungen nachzudenken.

Wichtig ist zudem die unterschiedliche „Verdrahtung“. Männliche Gehirne verfügen über mehr Neuronen, aber die Gehirne von Frauen weisen mehr Verbindungen zwischen den Gehirnhälften auf. Typischerweise nutzen Männer eher ihre linke Hemisphäre, der Verstand, Logik und Mustererkennung zugeordnet werden. Daher sind sie gut darin, sich auf einzelne Ziele zu fokussieren und Aufgaben systematisch anzugehen. Sie können sich selbst motivieren, neigen aber dazu, mechanistisch und losgelöst von ihrer Umgebung zu agieren.

Frauen dagegen nutzen oftmals eher ihre rechte Gehirnhälfte, die es ihnen ermöglicht, sich einzufühlen, mit anderen in Verbindung zu treten, soziale Strukturen zu schaffen und zu erhalten sowie kreative Lösungen zu finden. Darüber hinaus sind sie weit eher als Männer imstande, mit beiden Gehirnhälften zugleich zu arbeiten. Auch die sogenannte Inselrinde oder Insula ist im weiblichen Gehirn größer als im männlichen. Sie gilt als Sitz der Intuition, des sprichwörtlichen Bauchgefühls.

Der Insula werden empathische Fähigkeiten zugeordnet, emotionale Bewusstheit und sprachvermitteltes Denken. Daher verfügen Frauen (ebenso wie weibliche Primaten) über bessere Kommunikationsfähigkeiten, und sie können Gesichter besser erkennen und Emotionen besser zum Ausdruck bringen als ihre männlichen Pendants. Zudem können sie Gefühle anderer besser interpretieren und Andeutungen besser entschlüsseln, die Männer oft nicht einmal registrieren.

Frauen haben überdies im Durchschnitt ein besseres Gedächtnis als Männer. Das kommt daher, dass ihr Hippocampus, der Sitz der Erinnerung, größer und aktiver ist als bei Männern. Frauen können daher auch besser lernen und sich Gelerntes länger merken, zumal ihr auditorischer Cortex, zuständig für die Versprachlichung von Erinnertem und Erlerntem, größer ist als bei Männern.

Frauen können also im 21. Jahrhundert, wenn es um Führung geht, „alles“ besser als Männer.

Leadership und die singuläre Unendlichkeit

Es geht in der Wirtschaft und auch in der Führung nicht darum, zu gewinnen oder zu verlieren, sondern darum, möglichst lange mitzuspielen. Führung ist etwas Unendliches. Von der Wirtschaft gefordert werden heute Weitsicht und eine perfekte Kreislaufwirtschaft. Unternehmen und Führungskräfte werden zunehmend gezwungen, ethisch und moralisch „korrekt“ zu handeln. Modelle wie „Share Economy“ und „Von der Wiege zur Wiege“, gepaart mit Micropreneurship und Gig-Economy, sind gefragt.

Forderungen nach der Kreation und Implementierung von „Climate Take Back“-Technologien“ und unendlicher Nutzbarkeit aller Produkte sind eine Auswahl der Themen, mit denen sich Führungskräfte beschäftigen. Ziel von Unternehmen wird es sein, unendlich nutz- und wiederverwendbare Güter herzustellen. Leadership muss sich dieser Unendlichkeit anpassen. Gestalter des Wandels haben Visionen über das Ego hinaus.

Dabei geht es vor allem darum zu verstehen, dass alles, was endlich ausgelegt ist, auch ein Ende für sich selbst bedeutet, dabei muss alles unendlich gemacht werden. Führungskräfte stehen heute vor der Herausforderung, die Interdependenz zwischen Mensch und Natur, Lokalem und Globalem, Konkurrenz und Kooperation (Kooperenz) zu meistern. Alles hängt mit allem zusammen.

Praktische Philosophie für jedermann

Im Führungsteam sowie als Sparringspartner und Vertraute werden in Unternehmen zunehmend Philosophen wichtig. Auch Apple, Google und Microsoft arbeiten im Silicon Valley mit „Inhouse-Philosophen“, die alles hinterfragen. Die neuen „Philosophy Officers“ bekommen eine neue zentrale Rolle im Unternehmen, um mit dem Wandel gemeinsam umzugehen und somit auch Leadership ganzheitlich zu betrachten.

Die neue „C-Rolle“ zeichnet sich dadurch aus, dass sie keinen „Chief“ meint, sondern einen Wegbegleiter. Der CPO (Chief Philosophy Officer) möge in naher Zukunft zwar diese Rolle innehaben, die philosophische Kontemplation gehört jedoch der gesamten Organisation. Philosophen schreiben Bücher, praktische Philosophie verändert die Welt. Die Umsetzung einer Bewusstseinsrevolution und der Einstieg in die philosophische Kontemplation können ein Anfang sein, die bevorstehenden Herausforderungen zu meistern.

Wo fange ich an?

Vertrauen ist die neue Währung. Lege nicht nur den Fokus auf „Financial Audits“, sondern führe auch regelmäßige „Self-Audits“ ein. Um anderen zu vertrauen, muss man sich selbst vertrauen. Wir müssen uns alle mehr auf die Schliche kommen und mehr darüber erfahren, was wir gut können, was wir nicht gut können, wie wir wahrgenommen werden und wie uns andere empfinden.

Eine der größten Herausforderungen ist es, dass Führungskräfte sich selbst heute maßlos überschätzen. Je umfangreicher die Hierarchie, desto ausgeprägter ist diese Selbstüberschätzung.

Weil das Team wichtiger wird als der einzelne Chef, ist es dringender denn je, Grenzen zu setzen, zuverlässig zu sein und ehrlichen Respekt zu zeigen.

Sei interessiert, und du wirst interessant.

Fange damit an, ein Rahmenwerk für Werte zu definieren. Dabei geht es nicht um tolle Websites und seitenlange Hochglanzbroschüren, sondern suche zwei bis maximal drei Kernwerte für das, wofür du stehst. Diese Reduktion ist keine leichte Aufgabe, sie ist aber essenziell, um allen Menschen um dich herum Klarheit zu verschaffen.

Wenn alle – und auch du selbst – miteinander im Klaren sind, wird es mit der Zusammenarbeit und dem Vertrauen viel einfacher. Dann gelingt die Gestaltung – und die Grundlage dafür (Durchhaltevermögen, Widerstandsfähigkeit und Verletzbarkeit, also das Zulassen von echten Gefühlen) wird geschaffen.

Ersetze Urteilen durch Neugierde – und Beurteilung und Bewertung durch Interesse. Schreibe „interessiert“ auf den Kühlschrank zu Hause, um täglich daran zu erinnern, dass du ein Stück weit bewusster und interessierter werden solltest. Sei großzügig, was dein Zeitinvestment in Menschen angeht, denn dann werden auch andere Menschen sich an dich wenden.

Dann wirst du automatisch interessant. Alle mögen wir interessante Menschen. Wir teilen gerne das Leben mit interessanten Menschen. Interessante Menschen arbeiten mit Talenten und „kriegen es irgendwie hin“.

Sei interessiert – und du wirst interessant.

Mehr: Anders Indset, von Medien als „Digitaler Jesus“ oder „Rock’n’Roll Plato“ bezeichnet, zählt zu den führenden Wirtschaftsphilosophen. Für das Handelsblatt schreibt er regelmäßig in der Rubrik Expertenrat. Seine Kolumnen im Überblick.

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