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Interview Ex-Vorständin Wiebke Köhler: „Frauen brauchen einen Intrigensensor für ihre eigene Karriere“

Die Personalexpertin erklärt, warum in diesem Jahr so viele Top-Managerinnen gehen mussten. Grund dafür seien vor allem die Schalthebel der Macht.
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Vor allem in klassischen Konzernhierarchien tun sich Frauen schwer mit dem Aufstieg. Quelle: dpa
Frauen in Führungspositionen

Vor allem in klassischen Konzernhierarchien tun sich Frauen schwer mit dem Aufstieg.

(Foto: dpa)

Düsseldorf 2019 war bislang kein einfaches Jahr für Top-Managerinnen. Im Sommer verlässt Sylvie Matherat die Deutsche Bank, seither besteht der Vorstand der Bank wieder zu 100 Prozent aus Männern. Wenig später schasst auch die Arbeitsagentur ihre Vorständin Valerie Holsboer. Es folgen die Abgänge von: Janina Kugel, Siemens-Personalchefin, Milagros Caiña Carreiro-Andree, BMW-Managerin und Deutsche-Börse-Vorständin Hauke Stars.

Wiebke Köhler hat als Headhunterin selbst sieben Jahre lang Vorstands- und Aufsichtsratspositionen bei Konzernen besetzt, 2018 wurde sie Personalvorständin beim Versicherer Axa – und verließ nach nicht mal einem Jahr das Unternehmen. Köhler hat ein Buch über Machtspiele im Management geschrieben, das zum Bestseller wurde und leitet heute ihr eigenes Unternehmen, die Management-Beratung Impactwunder. Hat sie eine Erklärung?

Frau Köhler, warum mussten dieses Jahr so viele Top-Managerinnen gehen?
Das kann ich Ihnen nicht sagen. Ich kenne die Frauen in den genannten Fällen nicht persönlich. In Summe muss man aber feststellen, dass sich die Verweildauer von Vorständen generell reduziert hat. Bei Frauen, wie bei Männern.

Und trotzdem ist es bei den Frauen derzeit augenfällig, dass so viele gehen mussten. Vermuten Sie System dahinter?
Nun, viele Unternehmen wollen sich diverser geben. Deshalb sind Frauen gefragt. Gleichzeitig sitzen an den Schalthebeln der Macht weiterhin Männer. Und manche von ihnen spielen nun einmal nach anderen Spielregeln, wie ich ja auch in meinem Buch beschreibe. Da möchte ich nicht ausschließen, dass der ein oder andere männliche Aufsichtsrat der oben erwähnten Frauen überrascht war von der anderen Art der Zusammenarbeit und der Machtausübung, die Frauen typischerweise auszeichnen.

Sie schreiben in Ihrem Buch, dass Frauen häufiger scheitern, weil sie die Feinde in ihrem Umfeld nicht identifizieren. Sind Männer also intriganter?
Nein, es gibt Intriganten in beiden Geschlechtern. Natürlich gibt es eine Mehrheit von Mitarbeitern und Kollegen wie Vorgesetzten, mit denen wir gerne und konstruktiv zusammenarbeiten. Aber in fast jedem Korb voller Äpfel gibt es eben hin und wieder auch ein paar faule Äpfel – und die erkennt man nicht immer sofort, da sie genauso freundlich und jovial wie die heilen Äpfel daherkommen.

Und sind diese faulen Äpfel besonders häufig männlich?
Die gibt es bei Frauen und Männern. Da aber mehr Männer in den oberen Führungsetagen als Frauen sitzen, sind es schon alleine deswegen mehr männliche als weibliche Machtspieler.  Natürlich gibt es Männer, die sich ganz anders verhalten. Fakt ist aber auch: Die Verhaltensregeln in Konzernen sind überwiegend von Männern gemacht. Deshalb verstehen Männer häufig intuitiv besser, wenn irgendwo Machtspiele laufen. Während Frauen häufig so sozialisiert sind, dass sie davon ausgehen, dass Fleiß und Leistung allein sie nach oben bringen. Was ein Irrglaube ist, denn das stimmt so nur für die Einstiegsebenen. Je höher man in einem Konzern aufsteigt, umso mehr zählen politisches Taktieren, Raffinesse darin, Verbündete für seine Themen zu finden und ein Intrigensensor.

Ist das nicht sehr klischeehaft, was Sie da sagen?
Für das Buch haben mir rund 50 Top-Management-Frauen ihr Schicksal erzählt. Dazu kommen noch mal mehrere Tausend Reaktionen, die ich von Männern und Frauen per Mail bekommen habe und die alle ebenfalls bestätigen, dass sie von Machtspielen betroffen sind. Das sind nicht meine Geschichten, obwohl ich nach 23 Jahren im Beruf und als Beraterin viel gesehen und erlebt habe. Man muss wohl festhalten, dass diese Machtspiele ein Faktum unserer aktuellen Unternehmenskultur in Deutschland sind.

Was wollen Sie mit Ihrem Buch erreichen?
Ich wollte ganz gezielt über die Machenschaften von Intriganten schreiben und vor allem Frauen dafür sensibilisieren. Mir geht es darum, die Spielregeln offen zu benennen, die man beachten sollte, um nach oben zu kommen, beziehungsweise um sich oben zu halten. Um Janina Kugel zu zitieren: „Wenn Fußball gespielt wird, kann man nicht Ballett tanzen.“ Aber sobald man weiß, wie das Spiel läuft, kann man es versuchen zu ändern. Und ja, diese Spielregeln sind Frauen seltener bewusst als Männern. Mir geht es also ein Stück weit darum, Waffengleichheit herzustellen.

Wiebke-Köhler: Schach der Dame! Was Frau (und Mann) über Machtspiele im Management wissen sollte.
Books on Demand 2019
212 Seiten
19,80 Euro
ISBN-13: 9783749446315

Sie waren etwas weniger als ein Jahr Personalvorständin bei Axa. Ist Ihr Buch ein Stück weit auch eine Abrechnung mit Ihrem alten Arbeitgeber?
Es geht in dem Buch nicht um mich und nicht um Axa. Es gibt nichts abzurechnen. Ich bin aus persönlichen Gründen und im besten gegenseitigen Einvernehmen ausgeschieden. Das Buch enthält ausschließlich Geschichten, die mir zugetragen wurden und in denen ich ein Muster erkannt habe, sodass ich irgendwann dachte: Darüber muss ich ein Buch schreiben.

Aber spiegeln die Anekdoten wider, was Sie selbst bei Axa erlebt haben?
Absolut nicht, nein.

Was raten Sie Frauen, die unbedingt Karriere im Konzern machen wollen?
Dass Sie sie unbedingt machen sollen. Ich will niemanden abschrecken. Aber jeder Frau – ebenso wie jedem Mann – muss klar sein: Genauso wie Sie Fachkompetenz oder Führungskompetenz benötigen, um nach oben zu kommen, brauchen Sie auch eine Art Intrigensensor für Ihre eigene Karriere.

Klingt hinterhältig.
Hinterhältig sind die, die die Machtspiele spielen! Niemand sollten sich ihnen ausliefern, sondern Grenzen ziehen und Terrain abstecken.  Man sollte sich dessen bewusst sein, dass man im Berufsleben immer wieder auf Personen trifft, die kein Interesse daran haben, inhaltlich mit einem die beste Lösung zu erarbeiten.

Und wie sollte man mit diesen Machtspielchen Ihrer Meinung nach umgehen?
Ich habe ja lange in der Beratung gearbeitet und im Changemanagement gibt es den Spruch: „Take it, change it or leave it.“ So sehe ich es auch bei den Machtspielchen.

Heißt?

Als Einzelperson werden Sie schwerlich etwas ändern können. Frauen sollten deshalb entweder auf die Suche nach Verbündeten und Alliierten gehen, die Ähnliches verändern wollen. Gelingt es nicht, diese kritische Masse zu mobilisieren, ist es eigentlich eine persönliche Gewissensfrage. Jeder muss für sich wissen, ob er da mitmacht oder nicht.

Klingt fast fatalistisch. Ticken Unternehmen wirklich so altmodisch?
Wenn wir von klassischen Konzernhierarchien sprechen, lautet die Antwort definitiv: Ja. Dass Sie mich richtig verstehen: Es ist ein kritisches Abbild unserer häufig noch vorzufindenden Unternehmenskultur. Natürlich gibt es einige  Konzerne, die eine modernere Unternehmenskultur einführen wollen, in der kollegial und wertschätzend geführt wird. Doch die vielen Reaktionen auf das Buch zeigt: Bis auf Absichtserklärung ist dieser Wunsch bei vielen Unternehmen noch nicht wirklich realisiert worden.

War die Frauenquote damit für die Katz?
Ich bin lange Zeit überhaupt kein Fan der Quote gewesen. Ich glaube, dass jede Frau und jeder Mann auf eine Position kommen sollte, weil er oder sie am besten geeignet ist. Mittlerweile muss ich aber sagen, da wo die Quote gilt, im Aufsichtsrat, da wirkt sie! Und zwar sehr effektiv. In den Vorständen und auf den Ebenen darunter sieht es mit der Diversity hingegen übersichtlich aus.

Braucht es also eine Vorstandsquote?
Zumindest muss man sich die Frage stellen, ob eine Verpflichtung nicht Verbesserung bringen würde. Das Ganze funktioniert aber nur, wenn man eine ganze Reihe zusätzlicher Maßnahmen flankiert. Die Lösung ist nicht eindimensional.  Was sicher helfen würde, sind sogenannte Unconscious-Bias-Kampagnen, die ernsthaft mit versteckten Vorurteilen zwischen Frauen und Männern aufräumen und die Art von Sensibilisierung und Bewusstsein für Machtspiele ins Unternehmen hineinbringen, die ich beschrieben habe.  Jedes Geschlecht hat seine eigenen typischen Vorzüge und Fähigkeiten, die für den Erfolg eines Unternehmens in einer paritätischen Durchmischung eingesetzt werden sollten.

Frau Köhler, vielen Dank für das Gespräch.

Mehr: Missgunst im Büro gehört zum Arbeitsalltag. Dabei sollen gerade Männer häufiger feindseliger zu Kollegen sein als Frauen. Was stimmt, wie ein neues Experiment zeigt.

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