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Karriere Wann Konkurrenz unter Kollegen nützt – und wann sie schadet

Konkurrenz im Büro gilt als verpönt. Dabei kann eine Rivalität unter Kollegen nicht nur schaden, sondern durchaus auch das Geschäft beleben.
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Konkurrenz mag das Geschäft beleben – Missgunst tut das eher nicht. Quelle: Getty Images Creative
Sabotage unter Kollegen

Konkurrenz mag das Geschäft beleben – Missgunst tut das eher nicht.

(Foto: Getty Images Creative)

Düsseldorf Es sind Geschichten, wie Philipp Zimmermann* sie erzählt, die das Klischee vom Büro als Haifischbecken zu bestätigen scheinen. Schon mit Ende 20 gehörte Zimmermann zum obersten Führungsteam einer Immobiliengesellschaft mit mehreren Hundert Angestellten, nur noch der Vorstand war über ihm. Allein dass er so schnell so weit oben angelangt war, sorgte bei vielen seiner Kollegen für Missgunst.

Was ihn zum Feind im Büro machte: Bei einer Beförderung musste Zimmermann zwischen zwei Kandidaten entscheiden. Der Unterlegene versuchte fortan, Zimmermann zu sabotieren, und stachelte weitere Kollegen an, gegen den Manager zu stänkern. Sie ließen ihn in Meetings schlecht aussehen, hielten E-Mails zurück, bauten absichtlich Fehler in Kalkulationen ein und machten Kunden falsche Versprechungen.

Der Vorstand hielt zu Zimmermann. Allerdings verbrachte der junge Manager die Hälfte des Tages damit, seine Position zu verteidigen und ja keine eigenen Fehler zu machen. „Mit 50 hätte ich diese Stressbelastung nicht mehr ausgehalten“, sagt Zimmermann.

„Ha, wussten wir es doch“, hört man New-Work-Berater und Agile-Coaches beim Lesen solcher Zeilen frohlocken, „Konkurrenz ist böse“. Und ja, es stimmt: Wenn interne Konkurrenzkämpfe ausarten und es längst nicht mehr um die bessere Leistung, sondern um Seilschaften und Schikanen geht, dann schadet solch unfairer Wettbewerb – wie im Fall Zimmermann – dem Wohl des Unternehmens.

Doch nicht nur in ihrer ungesunden Ausprägung, sondern ganz generell haben Wettbewerb und Konkurrenz als Motivationsinstrument derzeit einen schweren Stand. Kooperation lautet die Managementparole der Stunde, Zusammenarbeit statt Ellenbogen. Auch deshalb, weil man Sorge hat, dass offen zur Schau gestellter Wettbewerbsgeist bei jungen Talenten schlecht ankommt. Unternehmensberatungen und Großkanzleien, einst als Haifischbecken berüchtigt, präsentieren sich in Recruitinganzeigen heute bevorzugt als fröhlich-kollegiale Business-Kommunen.

Beim Softwarekonzern Microsoft bekommen die Mitarbeiter ihren Bonus heute anhand von Kriterien wie kollegialem Verhalten und der Wirkung für den Gesamterfolg des Unternehmens. Vorbei die Zeiten, in denen Microsoft-Manager einer bestimmten Anzahl ihrer Mitarbeiter zwingend die schlechteste Bewertung geben mussten – des einen Erfolg war damals zwangsläufig des anderen Misserfolg. Selbst die Investmentbank Goldman Sachs, legendär für ihr kompetitives Betriebsklima, sagt auf Nachfrage über die eigenen Beförderungskriterien: „Es gibt keinen Konkurrenzkampf.“ Stattdessen zählten Integrität, Teamwork – und, klar, der Kunde.

Was in dieser schönen neuen Arbeitswelt voller Harmonie und Hand-in-Hand-Mentalität verloren gegangen zu sein scheint, ist der Blick dafür, dass Konkurrenz im Büro in einigen Situationen durchaus das Geschäft belebt. „Wenn der Wettbewerb konstruktiv ist, sind Mitarbeiter viel motivierter, legen noch eine Schippe drauf und haben durch den positiven Stress bessere Ideen“, sagt Hannes Zacher, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Leipzig.

Management ist nun einmal der Umgang mit knappen Ressourcen: Nur einer kann die Teamleitung bekommen, nur ein Investitionsprojekt wird realisiert, und nicht jeder bekommt eine Gehaltserhöhung. Und wer sich auf dem Weg nach oben nicht einmal gegen interne Kontrahenten durchsetzen kann, wird es schwer haben, wenn er als Manager Konkurrenzunternehmen die Aufträge abjagen soll. Denn spätestens dabei werden keine Rücksichten mehr genommen.

Im Topmanagement von Großkonzernen bewährt sich bei Nachfolgefragen nicht ohne Grund schon seit Jahren das Kronprinzen-Prinzip. Heißt: Einige wenige werden parallel auf den CEO-Posten vorbereitet. Am Ende kriegt nur einer den Job. Die anderen gehen leer aus.

Der französische Versicherungskonzern Axa ließ bei seiner letzten CEO-Auswahl jeden Kronprinzen sogar ein eigenes Buch schreiben. Drei Fragen sollten die Chefanwärter darin beantworten: Wer bist du? Was ist deine Vision? Und wie setzt du sie um? Am Ende hatte sich der Deutsche Thomas Buberl durchgesetzt. Inzwischen, so hört man in der Branche, haben einige Headhunter den Bücher-Trick übernommen.

Auch Goldman Sachs hält trotz Börsennotierung an ihrem legendären Partner-Modell fest. 2018 erreichten nur 69 Goldman-Mitarbeiter den begehrten Status. Die Besonderheit: Wer nicht genug Leistung bringt, dem wird der Partner-Status auch wieder weggenommen. Ein Prozess, der „brutal sein könne“, so die „Financial Times“. „Die Partnerstruktur ist integraler Bestandteil der starken Kultur bei Goldman Sachs“, erklärt eine Sprecherin auf Anfrage. Den Erfolg der Bank über 150 Jahre führe man nicht zuletzt auf diese Kultur zurück.

Wenn der Wettbewerb konstruktiv ist, sind Mitarbeiter viel motivierter. Hannes Zacher (Arbeitspsychologe)

Wenn Mitarbeiter ähnlich kompetent sind, so wie es in Partnerstrukturen der Fall sein sollte, könnten Führungskräfte den Wettstreit sogar befördern, weil er dann zu besseren Resultaten führen könne, sagt Felix Brodbeck, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der LMU München: „Jeder strengt sich etwas mehr an, um zumindest mit den anderen mithalten zu können.“

Wenn die Leistungsunterschiede allerdings zu groß sind oder die individuellen Beiträge nicht zu erkennen, kann es laut Brodbeck jedoch zu Motivationsverlusten kommen, weil Mitarbeiter glauben, dass sie niemals so gut wie der andere sein können.

Auch in Zeiten von New Work und Kooperationskultur belebt interne Konkurrenz also durchaus das Geschäft – vorausgesetzt, der Wettstreit läuft fair und nach transparenten Kriterien ab. Daran hapert es aber oft. Etwa wenn der Konkurrenzkampf nicht nur zwischen Mitarbeitern auf Augenhöhe tobt, sondern Führungskräfte auch künftige Rivalen aus einer niedrigeren Rangstufe bewusst klein halten.

Niels Van Quaquebeke weiß aus seiner Forschung: „Wenn Führungskräfte sehen, dass ein Kollege schnell Karriere macht, fangen sie an, ihn wegzubeißen, weil sie sich um die eigene Position sorgen“, so der Professor für Unternehmensführung und Organisationspsychologie an der privaten Kühne Logistics Universität (KLU) in Hamburg.

Dieses Verhalten wirke sich auch auf die Auswahl neuer Angestellter aus: Eine Führungskraft mit hohem Potenzial hole laut dem KLU-Professor nur echte Topleute in ihr Team, weil sie den Vorsprung selbst halten könne. „Eine B-Führungskraft baut einen Sicherheitsabstand ein und wirbt nur C-Leute an, um sich nicht den künftigen König ins eigene Team zu holen.“ So kann zu viel Konkurrenz unter Kollegen auch dazu führen, dass Unternehmen am Ende eben nicht die besten Leute einstellen.

Männer sabotieren häufiger

Gerade Führungskräften kommt beim Thema Konkurrenz eine besondere Aufgabe zu. „Wenn Missgunst das Arbeitsklima vergiftet, haben Führungskräfte ihre Aufgabe nicht erfüllt“, sagt Arbeitspsychologe Zacher. Es gilt also, im Management das richtige Gleichgewicht zwischen Konkurrenz und Kooperation zu finden. Doch wie können Führungskräfte dafür sorgen, dass Mitarbeiter um die Sache wetteifern, statt sich mit unfairen Methoden auszustechen?

Dan Cable, Verhaltensökonom an der London Business School, hat zwei Arten von Konkurrenzdenken identifiziert: jenes, das Angst und Stress auslöst, weil es darauf abzielt, dass Mitarbeiter ihren Job oder ihren Bonus verlieren oder öffentlich als Minderleister zur Schau gestellt werden. Und jenes Wettbewerbsdenken, das eher auf Vorfreude ausgelegt ist – etwa darauf, den Bonus zu erhalten, statt ihn zu verlieren oder für die eigene Arbeit mit einem Preis ausgezeichnet zu werden.

„Angst und erregte Vorfreude sind zwei sehr unterschiedliche emotionale Reaktionen auf Konkurrenz“, schreibt Cable mit zwei Co-Autoren in der Management-Fachzeitschrift „Harvard Business Review“. Was noch wichtiger sei: „Diese Emotionen führen dazu, dass sich Menschen unterschiedlich verhalten.“ So konnten die Experten in mehreren Studien nachweisen, dass der Treiber Angst in Konkurrenzsituationen häufiger zu Sabotage und unethischem Verhalten führt. Während die Treiber Vorfreude und Aufregung die Kreativität beflügeln.

Was bedeutet das für den Arbeitsalltag? Forscher Van Quaquebeke rät Managern, dass sie ihre Angestellten nicht vor der versammelten Mannschaft vergleichen sollten, das schüre Neid. Besser: In Einzelgesprächen auf die individuelle Entwicklung eingehen. Was auch hilft: Manager sollten ihre Mitarbeiter anhalten, nicht mit den eigenen Kollegen, sondern mit anderen Teams oder anderen Firmen in den Wettstreit zu gehen – auch das befriedigt den menschlichen Vergleichstrieb. Weitere Ratschläge für Fairness im internen Wettbewerb finden Sie im Kasten auf dieser Seite.

Übertriebenes Konkurrenzdenken im Job gilt heute vielfach als Symbol einer „toxischen Männlichkeit“, die weibliche Führungskräfte am Aufstieg hindere. Experimente zeigen, dass Männer in der Tat mehr Zeit in Wettbewerb investieren als Frauen. „Männer haben zwar keine anderen Moralvorstellungen als Frauen“, sagt Petra Nieken, die am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) den Lehrstuhl für Human Ressource Management leitet. „Sie schätzen aber ihr Umfeld kompetitiver ein – und sabotieren folglich auch mehr.“

Männer schätzen ihr Umfeld kompetitiver ein – und sabotieren folglich auch mehr. Petra Nieken (Wissenschaftlerin)

Über solche Geschichten hat Wiebke Köhler ein ganzes Buch geschrieben. Für „Schach der Dame“ hat die ehemalige Personalvorständin mit 50 Frauen in Führungspositionen gesprochen und festgestellt: „Beim Wettbewerb im Büro geht es in erster Linie darum, herauszufinden, wer Verbündeter und wer Gegenspieler ist.“ Viele Frauen würden den Feind in ihrem Büro jedoch unterschätzen – und deshalb langfristig auf dem Weg nach oben ausgebremst. Mit ihrem Buch will Köhler „ein Bewusstsein für diese unausgesprochenen Spielregeln“ in Großkonzernen schaffen.

Ob es einem gefällt oder nicht: Gerade für kompetente und aufstiegswillige Frauen wäre es fatal, wenn über die Rolle von Konkurrenz und Wettbewerb am Arbeitsplatz gar nicht mehr offen gesprochen werden darf, weil offiziell alle im Unternehmen nur noch kooperieren. Wer den fairen Wettkampf nach Leistung unterdrückt, fördert erfahrungsgemäß den unfairen.

Im Extremfall kann dann aus Missgunst Mobbing werden – mit dem Ziel, den Kollegen um jeden Preis loszuwerden. Im Falle von Zimmermann haben seine Gegner genau das geschafft: Die junge Führungskraft hat das Unternehmen verlassen. „Ich wurde nicht wirklich ernst genommen, musste immer doppelt und dreifach argumentieren, während Vorschläge einiger Kollegen durchgewunken wurden.“ Also ging er zur Konkurrenz.

* Name von der Redaktion geändert

Mehr: „Männer sabotieren häufiger als Frauen“: Lesen Sie hier unser komplettes Interview mit der Wissenschaftlerin Petra Nieken.

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