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Innovationsmanagement Schöpferische Zerstörung mit System

Wer innovativ sein will, darf nicht nur auf die eigene Technologie schauen. Um den Markt zu revolutionieren, brauchen Unternehmer und Innovationsmanager die richtigen Partner – und ein Gefühl fürs optimale Timing.
  • Benedikt Becker
1 Kommentar
Elektronische Bücher revolutionieren die Art und Weise, wie wir lesen. Bereits vor zehn Jahren brachte Sony den
Vor zehn Jahren eine bedeutsame Innovation: Lesegeräte für E-Books

Elektronische Bücher revolutionieren die Art und Weise, wie wir lesen. Bereits vor zehn Jahren brachte Sony den "Reader" auf den Markt – trotz gefeierter Technik ein Flop. Amazon bewies 2007 besseres Innovationsmanagement: der Kindle wurde ein Erfolg.

(Foto: dpa)

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Manchmal scheitern sogar die grandiosesten Innovationen. Um zu verstehen, warum, hilft ein Blick zurück: Im September 2006 bringt Sony den „Reader“ auf den Markt. Ein Lesegerät für elektronische Bücher, gelobt für seinen brillanten Bildschirm, einfache Bedienung, geringes Gewicht. Die Erwartungen an das neue Produkt waren hoch. Sony wollte schaffen, was Steve Jobs mit Apples Online-Plattenladen iTunes gelungen war: eine klassisch analoge Industrie zu digitalisieren und ins Internet zu verlegen. Der Reader sollte die Art und Weise verändern, wie wir lesen. Er sollte der iPod der Buchbranche werden – und wurde ein Flop.

Sony hatte sich auf die Entwicklung der Reader-Technologie konzentriert. Und dabei vernachlässigt, was für die Kunden noch wichtiger ist als Speicherplatz und Bildschirmauflösung: E-Books, die sie auf dem neuen Gerät lesen können. Zwar stellten einige Autoren ihre Werke zur Verfügung. Die Buchverlage jedoch hatten viele Fragen: Wie viel soll ein E-Book kosten? Wie viel davon geht an die Autoren, wie viel an den Verlag? Und vor allem: Wie wird verhindert, dass die E-Books nicht kopiert und illegal weiterverkauft werden?

Auf diese wirtschaftlichen und rechtlichen Fragen blieben die Japaner Antworten schuldig. „Sony war nicht in der Lage, den Buchverlagen Lösungen anzubieten und ihre Zweifel zu zerstreuen“, sagt Ron Adner, Professor für Unternehmensstrategie an der renommierten Tuck School of Business im Nordosten der USA. Man könnte auch sagen, Sony hat zwar den iPod für die Buchbranche entwickelt, aber das dazu passende iTunes vergessen.

So leicht bauen Sie Ihr Netzwerk auf
In zehn Schritten zum Netzwerk-Experten
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Um beruflich oder auch privat voran zu kommen, ist es oft von Vorteil, viele Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen zu kennen – und sich ein Netzwerk aufzubauen. Aber wie baut man den Kontakt zu Fremden auf? Die Karriereplattform The Changer gibt in ihrem Buch „Karriere mit Sinn“ zehn Tipps, wie Laien zu Netzwerk-Experten werden.

(Foto: Fotolia.com)
Frühzeitig da sein
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Ganz wichtig beim Netzwerken: die Ruhe vor dem Sturm ausnutzen. Um neue Kontakte während einer Veranstaltung zu knüpfen, bietet es sich an, etwas früher da zu sein als die Mehrheit der Gäste. So bleibt einem nichts anderes übrig, als auf diese zuzugehen. Und dann ist auch die Chance groß, die Organisatoren oder Sprecher wichtiger Organisationen zu erwischen, bevor sie von einer Meute umringt werden, die sich gerne vorstellen will.

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Gewohntes Umfeld verlassen
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Leute außerhalb des direkten Umfeldes können dafür sorgen, dass man eine ganz neue Perspektive auf Projekte oder Probleme einnimmt. Jedem sollte daher eine Chance gegeben werden: Schließlich weiß man nie sofort, wer eine interessante Kontaktperson ist.

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Freiwillig aushelfen
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Wer Probleme damit hat, auf Fremde zuzugehen, sollte den Veranstaltern kurz vor dem Event seine Hilfe anbieten. So geht der angehende Netzwerker auf Nummer sicher, dass er nicht nur dumm in der Ecke herumsteht – schließlich hat er durch sein Engagement eine klare Aufgabe. Und währenddessen kommt er ganz zufällig mit neuen Menschen ins Gespräch, ohne dafür selbst den ersten Schritt machen zu müssen.

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Nicht sofort drauf los schießen
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Der angehende Netzwerker ist überpünktlich da, überwindet seine Hemmungen und gesellt sich zu einer kleinen Gruppe. Den größten Fehler, den er dann machen kann: einfach drauflos plappern. Wenn es zu einem Gespräch kommt, sollte er lieber erst einmal aufmerksam zuhören und Fragen stellen. Schließlich ist Netzwerken keine Einbahnstraße: Wenn man ehrliches Interesse an den Problemen anderer zeigt, werden sie wahrscheinlich auch dasselbe für ihr Gegenüber tun.

(Foto: Getty Images)
Lächle
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Noch Fragen?

(Foto: dpa - picture-alliance)
Sich ein Ziel setzen
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Schon vor der Veranstaltung sollte man sich gut überlegen, mit wie vielen Leuten man sich unterhalten will. Schließlich passt nicht jede x-beliebige Person in das persönliche Netzwerk. „The Changer“ rät angehenden Netzwerkern deshalb dazu, sich vorab die Teilnehmerliste zu organisieren, um vorab herauszufinden, wer während des Events als möglicher neuer Kontakt geeignet ist.

(Foto: dpa - picture-alliance)

Ron Adner beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren mit der Frage, warum manche Innovation erfolglos bleibt – obwohl sie technisch überlegen ist, echten Fortschritt schafft. Die Entwicklung der E-Book-Reader ist eines seiner liebsten Beispiele. Denn ein Jahr nach Sony, im November 2007, präsentiert Amazon sein Lesegerät: den Kindle. Das Produkt des Internetkonzerns ist der Sony-Konkurrenz technisch unterlegen, größer und schwerer, der Bildschirm schlechter. Aber der Kindle hat gegenüber der japanischen Konkurrenz einen strategischen Vorteil: den direkten Zugriff auf eine Online-Plattform mit mehr E-Books, als man im Laufe eines Lebens lesen kann.

Amazon umwarb die großen Verlagshäuser, zahlte ihnen die Hälfte des Listenpreises eines klassischen Buchs. Um die E-Book-Revolution anzuschieben, opferte der Internethändler seine eigenen Gewinne. Mit 9,99 Dollar lag der Preis eines E-Books unter dem, was Amazon den Verlegern zahlte. Die erfuhren davon erst bei der Produktpräsentation – und sorgten sich um ihre zukünftigen Gewinnmargen. Aber da hatte die Erfolgsgeschichte des Kindle bereits begonnen. Zumal Amazon umsetzte, was Sony nicht gelöst hatte: Es ist nicht möglich, die E-Books auf anderen Geräten zu lesen oder gar auszudrucken.

Ob Elektroauto oder HD-TV: Umfeld nicht ignorieren

Zehn Fehler, die Sie im neuen Job vermeiden müssen
Andere zurechtweisen
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„In meiner alten Firma haben wir das aber so gelöst“ oder: „In der Uni haben wir andere Strategien verwendet“. Wenn Sie sich nicht beim Rest des Teams unbeliebt machen wollen, sollten Sie solche Sätze lieber lassen. Besser: Nachfragen und vom langjährig beschäftigten Kollegen lernen.

Quelle: Stepstone

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Das Unternehmen umkrempeln wollen
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Trotz anfänglicher Übermotivation und gefühlten tausend Ideen zur Verbesserung der Arbeitsabläufe sollten Sie in Ihrer Anfangsphase nicht direkt versuchen, alles umzukrempeln. Über bestimmte Punkte wurde vielleicht bereits diskutiert und Änderungen sind in Planung, von denen Sie noch nichts wissen.

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Nicht nachfragen
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Als neuer Kollege wird niemand von Ihnen erwarten, dass alles reibungslos abläuft. Allerdings wird man von Ihnen verlangen, sich mit der Arbeitsweise vertraut zu machen. Sind Sie unsicher oder machen etwas zum ersten Mal, sollten Sie die Initiative ergreifen und einfach nachfragen. Aber bitte in Maßen, um die anderen nicht zu nerven.

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Fehler vertuschen
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Es ist völlig normal, am Anfang Fehler zu machen. Allerdings sollen Sie eigene Fehler nicht unter den Teppich kehren. Oft verursachen diese größeren Schaden als gedacht. Stattdessen lieber die Fehler zugeben und Pluspunkte sammeln, indem Sie eigene Lösungsmöglichkeiten äußern und daraus lernen. Ein Zeichen für die Kollegen, dass Sie sich weiterentwickeln möchten.

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Lästern
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In jedem Team bilden sich Grüppchen. Die verstehen sich besonders gut mit denen, aber nicht mit jenen. Hier ist besondere Vorsicht geboten! Selbst, wenn es Ihnen gelungen ist, erste Kontakte zu Kollegen zu knüpfen und Sie sich sympathisch sind, sollten Sie sich aus Lästereien heraus halten. Damit schaden Sie sich nur selbst.

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Sich selbst isolieren
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Auch wenn Sie bei Gerüchten und Lästereien Vorsicht walten lassen sollten, neue Kontakte zu knüpfen ist sehr wichtig, um Kollegen zu finden, die mit Ihnen die Mittagspause verbringen. Machen Sie einen Schritt auf Ihre Kollegen zu. Denn sind Sie einmal als Einzelgänger abgestempelt, wird man denken, dass Sie sich nicht ins Team einfügen möchten.

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Hierarchien missachten
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In jedem Unternehmen herrscht ein eigener Ton. In einigen duzen sich die Mitarbeiter, in anderen wird konsequent gesiezt. Achten Sie auch darauf, was an Ihrem neuen Arbeitsplatz gang und gäbe ist und übernehmen Sie diese Verhaltensweisen. Auch die Struktur des Teams sollten Sie durchschauen und verstehen. Damit verhindern Sie, dass jemand sich auf die Füße getreten fühlt.

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Adners Forschung ist voll von Beispielen gefeierter aber, zumindest vorerst, gescheiterter Produkte: Da ist der HD-Fernseher, der bereits in den 1980er Jahren entwickelt wurde, auf dessen Durchbruch die Entwickler jedoch 30 Jahre warten mussten. Da ist die Cloud, die bereits in den 1990er Jahren bereitstand, die lokale Festplatte abzulösen, sich aber erst jetzt als Speicherort für Daten etabliert. Da ist der Microsoft Tablet PC, an den sich die iPad-Generation kaum erinnert. Und da ist das Elektro-Auto, das sich immer noch nicht durchgesetzt hat – während klassische Motoren immer effizienter werden und Hybrid-Fahrzeuge einen Hype erleben.

All diese Beispiele, analysiert Ron Adner, zeigten das gleiche Problem: Die Unternehmen haben zwar ein technologisch hervorragendes Produkt entwickelt. Aber sie ignorieren das komplexe Umfeld, in dem sie ihre Innovation platzieren. Adner nennt es „Ökosystem“. Sein Kernargument lautet: „Gutes Innovationsmanagement ist mehr als die perfekte Produktentwicklung.“ Der Fokus dürfe auch nicht allein auf den Kunden liegen.

Wichtig sei vielmehr, was das neue Produkt am Verhältnis zu den eigenen Partnern verändert. Inwiefern muss etwa ein Zulieferer seine Prozesse anpassen? Welche Co-Innovation wie im Falle von Apples iPod und Plattenladen iTunes ist nötig, damit sich das eigene Produkt durchsetzen kann? Zudem beeinflusst das Innnovationspotenzial der alten Technologie, wie schnell die neue erfolgreich wird.

Auch Adners jüngster Forschungsbeitrag, erschienen in der aktuellen Ausgabe der „Harvard Business Review“, baut auf diesen Annahmen auf. Darin stellt Adner einen Analyserahmen vor, der Managern helfen soll, die entscheidende Frage zu beantworten: Wird sich meine neue Technologie durchsetzen? Vier mögliche Szenarien hat er definiert, dargestellt in vier Quadranten innerhalb seines Koordinatensystems aus Potenzial und Hindernissen. Manager können ihr Produkt einsortieren und auf einen Blick erkennen, wie gut sie mit ihrer Innovation positioniert sind.

Der erste Quadrant oder Szenario 1 repräsentiert dabei genau die Situation, in der sich junge Start-ups und die Innovationsabteilungen großer Unternehmen gerne sehen würden. Das neue Produkt etabliert sich sofort, wird nicht von seinem Ökosystem gebremst. Die bisherige Technologie hat ausgedient. Innovatoren empfiehlt Adner daher, aggressiv in ihr neues Produkt zu investieren. Auch bisherige Marktführer sollten den Wandel schnell vollziehen – oder sich eine Nische suchen, in der das alte Produkt überleben kann. „Schöpferische Zerstörung“ hat Adner dieses Szenario in Anlehnung an Joseph Schumpeter genannt. Für den österreichischen Ökonom war schon zu Beginn des vorherigen Jahrhunderts innovativ, wer eine neue Technologie durchsetzte – nicht, wer sie erfand. Der ideenreiche Unternehmer schuf so jene „schöpferische Zerstörung“, in der Schumpeter die Stärke des Kapitalismus sah.

Spielraum für Interpretation

In Adners zweitem Quadranten, der „stabilen Koexistenz“, sind Herausforderungen durch das Ökoystem ebenfalls zu vernachlässigen. In diesem Szenario aber erweist sich das Entwicklungspotential der alten Technologie als noch lange nicht erschöpft. Man denke nur an den klassischen Verbrennungsmotor, der unter dem Druck innovativer Hybridantriebe immer effizienter wird. Je besser die bisherige Technologie wird, umso schwieriger haben es neue Produkte, sie konkurrieren – bis sich schließlich doch die Innovation durchsetzt. Marktführer können in diesem Szenario weiter in ihre bisherige Technologie investieren und langfristig, wie in Quadrant eins, eine Nischenposition anstreben.

Auch im dritten Szenario, dem „scheinbaren Widerstand“, existieren alte und neue Technologie für eine gewisse Zeit nebeneinander. In diesem Fall liegt das jedoch daran, dass das Ökosystem sich erst an das neue Produkt anpassen muss. Laut Adner fällt sein E-Books-Beispiel in diese Kategorie. Für die Innovatoren ist es in diesem Fall wichtig, nicht weiter in das neue Produkt, sondern vielmehr in das Ökosystem zu investieren. Die Konkurrenz darf sich hingegen nicht täuschen lassen, dass sie ihre Marktmacht hält, weil ihr bewährtes Produkt überlegen sei. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die schöpferische Zerstörung einsetzt.

Im vierten Szenario schließlich, dem „hartnäckigen Widerstand“, möchte sich kein Innovationsmanager gerne wiederfinden. Gegen einen Erfolg des neuen Produkts spricht, dass die Hindernisse im Ökosystem ebenso hoch sind wie das Entwicklungspotenzial der bisherigen Technologie. Etablierte Unternehmen sollten daher weiter in ihre Produkte investieren, um die innovative Konkurrenz noch stärker unter Druck zu setzten. Die hingegen muss in letzter Konsequenz einsehen, wenn ihr Produkt gescheitert ist – um nach kritischer Analyse einen neuen Versuch zu wagen.

Wo Manager ihr Produkt und ihre Industrie jeweils einordnen, ist letztlich eine Frage des Abwägens von Argumenten. So sieht Adner die aktuellen Innovationen im Bereich Elektromotoren als alternativer Fahrzeugantrieb im vierten Quadranten (hartnäckigen Widerstand), da die Infrastruktur zum Aufladen der Batterien noch weitgehend fehlt. Man könnte mit Blick auf Teslas wachsende Verkaufszahlen aber ebenfalls argumentieren, dass sich die Industrie mittlerweile im zweiten Szenario, der Koexistenz, befindet. Aber bei allem Spielraum für verschiedene Interpretationen: Wichtig sei, sagt Ron Adner, dass man das Ökosystem überhaupt bei seiner strategischen Planung berücksichtigt.

Denn bisher liege der Fokus in den meisten Unternehmen noch allein auf dem Produkt, nicht auf seinem Umfeld. Adner fordert einen Wechsel in der Denkweise. Im Zeitalter der fortschreitenden Vernetzung gebe es keine isolierten Prozesse, keine für sich stehenden Produkte mehr. „Innovationsmanager müssen begreifen, dass sie in einer Welt von Partnerschaften leben.“

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1 Kommentar zu "Innovationsmanagement: Schöpferische Zerstörung mit System"

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  • "Herr Fritz Porters - 18.11.2016, 11:43 Uhr

    @ Herr Hoffmann

    ich habe nicht diesen enormen politischen Sachverstand wie Sie, aber die von Ihnen beschriebene "Grünen-Sozialistischen Vernichtungspolitik".... ist das sowas wie ein "Gemüseauflauf"? :-D
    Herrlich, die Kommentare sind echt Comedy... einige Artikel im HB sind echt besorgniserregend, aber die Kommentare können einem das Lachen zurückzaubern. Danke ...muss weiter arbeiten...aber nachher schaue ich noch mal in die Kommentare...will doch auch später noch was zu schmunzeln haben..."

    @Porters

    VIELEN DANK Herr Porters,
    es ist wirklich ein immenser Zeitaufwand, von morgens bis abends zu jedem Artikel so witzige Kommentare zu schreiben.
    Bei manchen Artikeln sogar mehrere.
    Schön das Sie das zu schätzen wissen.

    Aber die Ehre gebührt nicht mir alleine. An den Comedy-Kommentaren sind noch weitere Leute beteiligt die auch gewürdigt sein wollen:
    Paff, von Horn, Trautmann, Vinci Queri, Delli, Bollmohr, Caruso....

    ohne sie wäre ich hier sehr einsam !
    Danke

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