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Management ohne Kompromisse

"Was uns wirklich weiterbringt, sind nicht Meetings, Planung und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und Konsequenz", findet der Experte und Autor Matthias Kolbusa.

(Foto: Unsplash)

Gastbeitrag Die traurige Illusion hierarchieloser Organisationen

Ohne Hierarchie funktioniert es nur dann, wenn sich alle Mitarbeiter verantwortungsbewusst verhalten und die gemeinsamen Ziele im Blick haben. In der Praxis ist das oft nicht der Fall.
  • Matthias Kolbusa
16 Kommentare

Düsseldorf In seinem Gastbeitrag, den der Strategie- und Veränderungsexperte Matthias Kolbusa für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, räumt er mit einigen romantisierenden Vorstellungen zu Selbstorganisation und Agilität auf und unterzieht sie einem Praxisvergleich mit der Unternehmensrealität.

Sein Kerngedanke ist, dass Selbstorganisation zuerst Reife der Menschen benötigt und dass diese Reife nicht durch Selbstorganisation erzeugt werden kann. Ohne diese Reife sind viele Menschen der Ergebnisgetriebenheit von Agilität nicht gewachsen und verweigern sich ihr sogar.

Der Autor bricht eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele die Prinzipien und Methoden, wie man mit einer klaren Zielsetzung zum Erfolg kommt. (Foto: Pressefoto)
Matthias Kolbusa

Der Autor bricht eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele die Prinzipien und Methoden, wie man mit einer klaren Zielsetzung zum Erfolg kommt.
(Foto: Pressefoto)

Kein Reorganisationsprojekt, bei dem nicht auch das Thema Hierarchielosigkeit mit auf dem Zettel steht. Vielleicht ein paar Führungsschichten eliminieren? Darf es etwas mehr Projektorganisation sein oder mehr Netzwerk? Mehr Schwarm? Oder hip und fluid ganz ohne Strukturen?

Aus Managementsicht ist die Sehnsucht klar und maximal sinnvoll: möglichst wenig Organisation! Jede zusätzliche Schnittstelle erzeugt Abstimmungsaufwand, trägt Friktionspotenzial bis hin zum unsinnigen Siloverhalten in sich oder sorgt für unnötige Komplexität und Reibungsverluste in der Wertschöpfung.

Ist damit dem Schrei der HR-Vorreiter, endlich alle Organisationsformen abzuschaffen, nichts mehr entgegenzusetzen? Nein, und damit wird es haarig. Denn hierarchielos auf Knopfdruck funktioniert nur dann, wenn wir davon ausgehen können, dass sich alle Mitglieder einer Organisation mündig, verantwortungsbewusst und damit reif mit Blick auf die gemeinsam verfolgten Ziele verhielten. Leider beweist die Praxis jeden Tag, dass genau das nicht der Fall ist.

Reife heißt, das zu tun, was mehr nützt als schadet

Eine einfache Definition von Reife: Tue stets das Richtige. Das Richtige ist, mit allem, was man sagt oder tut, mehr Menschen zu nützen als zu schaden. Punkt. Wären alle Menschen in diesem Sinne reif und mutig, bräuchte es keine Vorgesetzten, keine Regeln und Vorschriften – höchstens ein paar wohlüberlegte und überzeugende Ziele auf die alle ihr Handeln ausrichten und einige wenige durchdachte Prozesse, damit bestimmte Dinge einfach wie geschmiert laufen.

Selbst diese wären dann nicht zementiert und würden bei Bedarf über die konsequente Ausrichtung aufs Ziel angepasst. Soweit die Idealvorstellung: Wer sich jedoch aus der Theorie in die Praxis wagt, erlebt regelmäßig Desillusionierendes.

Desillusionierend zum Beispiel ist die Truppe aus dem Vertrieb, die sich mit dem Produktmanagement abklatscht, weil Sie dem Management ihr riskantes Prestigeobjekt aufgeschwatzt hat. Das fördert zwar den Nimbus des Bereichs und sorgt für auf der Messe für bewundernde Blicke, nutzt dem Unternehmen aber nur wenig. Nur ein Beispiel für Niedertracht und Eigensinn – allzu menschlich und alltäglich.

Der Leiter des Produktmanagements glänzte ohnehin mit Abwesenheit, weil er es wichtiger fand, auf einem Kongress Hände zu schütteln, Applaus für einen nichtssagenden Vortrag einzuheimsen und sein Netzwerk zu erweitern. Reif im Sinne der Unternehmensziele? Kaum, aber menschlich nachvollziehbar.

Dann die lästigen Pflichtaufgaben – die unpopulären, langweiligen Jobs, die mehr Arbeit als Renommee versprechen, die aber so viel bewegen können? Die muss am Ende der machen, der die wenigste Ahnung hat, weil er nicht schnell genug in Deckung gegangen ist. Reif oder nachvollziehbare Bequemlichkeit?

Und was ist mit der die Kritik, mit der alle hinterm Berg halten, obwohl sie sie sehen, ohne dass einer den Mut hat, sie auszusprechen? Ist es reif, lieber in Deckung zu bleiben oder feige? Die Krux an der Unreife ist, dass die Überwindung von Schweigen und Untätigkeit so menschlich aber auch schwierig ist. Reife ist genau das Gegenteil dieser Beispiele, die ja nur die Spitze des Eisbergs in vielen Unternehmen sind.

Das sicherste Indiz dafür, das Menschen zuerst reif sein müssen, um hierarchiefrei leisten zu können, ist der immense Widerstand gegen agile Veränderungen. Bequeme Menschen, die gerne unter dem Radar fliegen, haben ein gutes Gespür dafür, dass ihre Gemütlichkeit in Gefahr ist.

Sie blockieren nicht nur, wo sie können, sondern machen auch Politik: „Das lassen wir mit uns nicht machen!“, „Das hat doch früher auch funktioniert“, oder „Wenn ich so hetzen muss, kann ich keine Qualität liefern!“, sind nur ein paar Beispiele aus der Phrasenküche.

In der Tat ist der Preis der Selbstorganisation praktisch und emotional hoch: tägliche persönliche Resultate, permanente Transparenz der eigenen Leistung und eine offene, konstruktiv-kritische Kommunikation, die auch mal richtig wehtut, weil sie Schuld- und Schamgefühle auslöst. Im Ergebnis hat der schöne Traum von der Hierarchielosigkeit zwei menschliche Haken:

Erstens: allzu menschliche niedere Motive und Bedürfnisse

Anstatt für die Organisation das Richtige zu tun, handeln Menschen alles andere als reif: aus Gier, Machtbedürfnis, Neid, Verzweiflung, Niedertracht oder Minderwertigkeit – um nur ein paar Komponenten ihrer dunklen Seite zu nennen.

Sie klammen sich an ihr Budget, statt es für Vordringliches freizugeben oder proaktiv umzuschichten. Sie schleichen sich aus der Schusslinie, nachdem sie im Marketing fehlgeplant haben und schieben es auf die angeblich unfähigen Verkäufer. Oder sie lassen ein Projekt im Hinterhof sterben, nur weil es ihnen keine Bühne zur Profilierung bietet.

Zweitens: der natürliche Hang zu Harmonie und Bequemlichkeit

Widerstandslos geben sich Menschen der natürlichen Neigung hin, Schwierigkeiten aus dem Weg zu gehen. Warum sich unnötig quälen? Dummerweise sind es gerade die sinnhaften UND unbequemen Dinge (in genau dieser Kombination!), die eine Organisation maximal voranbringen.

„Bringe ich Umsatz und Rendite voran, wenn ich in der Komfortzone etwas mehr vom Gleichen mache?“ Niemals! Der Umsatz explodiert nicht, nur weil Verkäufer noch öfter bei den Durchschnittskunden Kaffee trinken, die immer den gleichen Monatsbedarf bei ihnen beziehen.

Reife fördert Agilität – nicht umgekehrt!

Um das nicht falsch zu verstehen: Agilität, gepaart mit Kundenzentrierung ist ein Konzept der Zukunft. Sie ist aber definitiv nicht der Heilsbringer, der unreife Organisationen aus der permanenten Selbstverletzung holt.

Im Gegenteil: Wer meint, einfach hierarchieloser und agiler zu werden, indem er Strukturen abschafft und Entscheidungskompetenzen dahin verlagert, wo sie schon längst hingehören, wird ganz schnell sein blaues Wunder erleben.

"Faktisch braucht es genau so viel Organisation, wie es an Unreife zu kompensieren gilt." Matthias Kolbusa

Hierarchieloses Arbeiten – ganz gleich, ob im gesamten Unternehmen, in der Projektorganisation oder in einzelnen Bereichen und Teams setzt Reife unabdingbar voraus. Agile Strukturen an sich sind komplett überfordert mit der Sehnsucht, unreife Führungskräfte oder Mitarbeiter reifer zu machen.

Wenn Unternehmen also Hierarchien auflösen, müssen sie und die Menschen in ihr die nötige Reife schon besitzen. Und falls nicht? Dann heißt es, daran zu arbeiten. Und plötzlich – oh Wunder – kommen der Abbau von Struktur und das Mehr an Agilität mit der lang ersehnten Geschwindigkeit ein Stück von selbst. Das funktioniert immer von innen nach außen, umgekehrt hat es keine Chance.

Faktisch braucht es genau so viel Organisation, wie es an Unreife zu kompensieren gilt. Denn so sehr sich viele fluide Netzwerkorganisationen wünschen oder ihren mittelständischen Linienapparat zur Soziokratie transformieren wollen, so sehr scheitert es daran, dass Menschen ihre unguten Sozialisationen nicht über Nacht abwerfen können.

Einfach starten – mit denen, die schon so weit sind

Niccolo Machiavelli hat gesagt: „Der größte Feind der neuen Ordnung ist, wer aus der alten seine Vorteile zieht.“ Weil das stimmt, tun Unternehmen gut daran, sich den Grad der menschlichen, allzu menschlichen Unreife einzugestehen, die ihre Prozesse und Strukturen verklebt.

Das fördert nicht nur zutage was noch fehlt, sondern ebenso, was schon möglich ist. Dass Hierarchielosigkeit vielleicht nie perfekt funktionieren wird, liegt schlicht und ergreifend an der menschlichen Natur.

Doch es gibt Hoffnung: In jeder Organisation existieren jene, die sich über ihr Ego erheben und die für das große Ganze durchs Feuer und in den Schmerz gehen. Mit ihnen ist der Start in die agile Hierarchiereduzierung möglich – vorausgesetzt, dass parallel am Reifegrad aller gearbeitet wird. Ausgebremst werden die Vorreiter nur von den vielen Siloherrschern, Vorrechte-Verteidigern und Komfortzonenbewohnern, die ihre Plüschsessel im Firmensitz nicht aufgeben wollen. Um diese Störenfriede muss man sich zuerst kümmern.

Jeder Einzelne kann und soll an seiner Reife arbeiten

Agilität kann mangelnde Konsequenz der Organisation niemals ausbügeln. Fehlt es an der nötigen Reife der Menschen, wird sie weit unter ihren Möglichkeiten bleiben oder sogar komplett scheitern. Kostet es Kraft, die Unreife zu überwinden? Tut es weh? Lohnt es sich? Geht es nur so? Ein eindeutiges Ja auf jede dieser vier Fragen ist die Antwort.

Zwei Zitate Immanuel Kants bringen es treffend auf den Punkt: „Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“, und: „Du kannst, weil du willst, was du musst.“ Nach diesem dualen Konzept, müssen alle gezielt an ihrer Reife arbeiten. Jeder für sich!

Es gilt, an der Wurzel anzupacken, für effektivere, flachere Organisationen. Wer meint, nur durch eine neue Organisationsform mehr Produktivität zu erzeugen, arbeitet maximal am Symptom und wird enttäuscht werden.

Mehr von Matthias Kolbusa

Über die Plagen des Managements: Die Erfahrung zeigt, dass Management großflächig nicht am Wissen, der Intelligenz oder am Führungsstil scheitert. Dass Dinge schief- und Pläne den Bach runtergehen, ist Folge mangelnder Konsequenz. Wie es richtig geht.

Zuletzt ist im Ariston-Verlag von Matthias Kolbusa das Buch "Konsequenz" erschienen. Darin spricht der Autor auch viele unbequeme Wahrheiten aus und liefert wertvolle Management-Denkanstöße. Ein lesenswertes Plädoyer für Mut, Geschwindigkeit – und Konsequenz! ISBN: 978-3-424-20137-6.

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16 Kommentare zu "Gastbeitrag: Die traurige Illusion hierarchieloser Organisationen"

Das Kommentieren dieses Artikels wurde deaktiviert.

  • Kopfnickend sitze ich vor dem Artikel und möchte ergänzen, Reife braucht zur Ausformung psychische Sicherheit. Und eine Organisation tut gut daran, dies zu ermöglichen, zu forcieren.
    Sicherheit, sich äußern zu können, Fehler machen zu können und die Basis zu bekommen, gezielt daraus zu lernen. Das aber auch zu müssen.
    Sich auszutauschen, von Erfahrungen anderer zu lernen, denn das macht man nicht alleine. Und zu guter Letzt keine Angst haben zu müssen, bestraft zu werden. Das kann man dann innerhalb der Hierarchie hoch und runterdeklinieren und erst dann auf die Mitarbeiter ohne disziplinarische Führungsfunktion schauen.

  • Einige Kommentare machen auf mich den Eindruck, dass die Ersteller den Satz „Agilität, gepaart mit Kundenzentrierung ist ein Konzept der Zukunft.“ überlesen haben. Ja, die von Matthias Kolbusa angesprochenen Punkte liest man zunächst nicht gerne. Doch damit werden diese nicht automatisch „Blödsinn“, sondern wollen zum nachdenken anregen. Als Berater für Banken und Finanzdienstleister finde ich zahlreiche Elemente / Haltungen in diesem Beitrag wieder, die ich täglich in Organisationen erlebe. Wenn alle Menschen so „reif“ wären, wie gerade in der Organisationslehre getan wird, dann gäbe es keinerlei gesellschaftliche Herausforderungen, kein gesundheitsschädliches Verhalten wie z.B. Rauchen, etc. Daher, Danke für die Inspiration und das Teilen Ihres Blickwinkels Herr Kolbusa.

  • Liebe Redaktion, ich muss einmal den Mut ansprechen, den Sie hier an den Tag legen, indem Sie so einen Artikel veröffentlichen. Menschen die regelmäßig in Veränderungen stecken und es auch im „Alltag“ und nicht nur aus den Lehrbüchern erleben, werden Matthias Kolbusa zustimmen.
    Es ist eben nicht „Wir sind alle okay“ sondern, es ist purer Widerstand der einem begegnet.
    Egal wie wir es definierten und welches Wort wir in den Mund nehmen. Es ist einfach Angst, die jeder Mensch – und da unterscheiden wir uns rein durch unsere Erfahrungen – vor Veränderung hat. Jeder von uns hat seinen Rucksack zu tragen. Wir sind Menschen, die Routine und Sicherheit suchen. Wir brauchen das auch. Veränderung ist etwas, das uns Angst macht und uns die Sicherheit nimmt. Matthias Kolbusa hat den Mut das direkt anzusprechen – plaktiv, intensiv, direkt – was sich viele denken und im täglichen Leben als Führungskraft erleben. Natürlich hätten wir es gerne anders. Aber ganz ehrlich, so ist es leider nicht.
    Also gehen Sie mit offen Augen durch Ihr Unternehmen und entdecken Sie den Widerstand, nehmen Sie ihn an und lernen Sie damit umzugehen. Das ist Agilität. Augen auf. Annehmen. Lernen, damit umzugehen. Nichts anderes zeigt dieser Artikel auf. Simpel, einfach und direkt. Eben so, wie die Realität ist. Kein Buch, keine Theorie kann da mithalten. So sind Systeme und Organisationen. Sie leben und bieten uns wenig Kontrolle. Rahmenbedingungen, klare Rollenverteilung, klare Ziele (egal ob Hierarchien) schaffen einen Raum, der viel zulässt. Sonst wäre es so, als würden Sie einen Koffer für einen 14-tägigen Urlaub packen, von dem Sie Ihr Reiseziel aber nicht kennen. Sie kämen möglicherweise zum Flughafen mit Kleidung für Afrika, und es ginge nach Alaska. Um sich aber auf alle Eventualitäten vorzubereiten, wäre andernfalls so ein Koffer riesig und unbezahlbar. Also agil hin oder her. Es braucht, wie Matthias Kolbusa erwähnt hat, Rahmenbedigungen und Ziele sowie Reife.

  • Hallo,
    kann mich vor allem an den ersten Satz von Herrn Wacker nur anschließen.
    An Kolbusa`s Artikel gefällt mir insbesondere die Aussage unter
    Erstens: "Allzu menschliche niedere Motive und Bedürfnisse"
    Wenn wir ehrlich sind gibt es mehr schlechte als gute Führungskräfte! Wie viele Führungskräfte haben Sie in Ihrem Berufsleben erlebt die Sie wirklich inspiriert und als Vorbild wahrgenommen haben?
    Warum? Weil es in einem zu starren Hierarchiekonstrukt viel mehr Verlierer als Gewinner gibt. Leide ist die Realität in den meisten Unternehmen immer noch so, dass sich der, der sich am stärksten mit den Ellbogen (oder auch anderen Mitteln) durchsetzt, der ist der den Job auch bekommt. Die Wahrheit der idealen Hierarchieform liegt folglich irgendwo in der Mitte zwischen hierachielos und Pyramide.
    Die Aussage unter Zweitens: "der natürliche Hang zu Harmonie und Bequemlichkeit"
    trifft vor allem für den Vertrieb zu, insbesondere in Deutschland. Das habe ich selbst in zahlreichen Unternehmen und Projekten beobachtet und auch gelöst. Dabei verhält es sich wie mit dem Erlernen einer neuen Angewohnheit, beispielsweise dass Sie mehr Sport treiben oder schlicht früher aufstehen oder Golf spielen lernen wollen:
    Es fühlt sich zuerst sehr unbequem an, wird dann aber mit der nötigen Konsequenz natürlicher und wird Sie irgendwann besser (oder effektiver) als je zuvor machen.



  • Ich verstehe die Aufregung in manch einem Kommentar nicht. Das bloße Überstülpen einer neuen Organisationsform verfehlt seine Wirkung, das ist auch meine Erfahrung. Und nicht jede Organisationsform passt zu jedem.
    Matthias Kolbusa bringt auf den Punkt, dass es bei Agilität nicht um Beliebigkeit ("wir planen jetzt nicht mehr, wir arbeiten agil") geht und bei New Work nicht ums Wohlfühlen bei der "guten neuen Arbeit". Sondern immer um sinnerfülltes und damit verantwortungsvolles und konsequentes Handeln. Ob man die Voraussetzungen dafür nun "Reife" oder "Mindset" nennt, ist m.E. egal. Nur: es braucht eben Voraussetzungen, sonst funktioniert es nicht.
    Der Ansatz, die Veränderungen "mit denen, die schon so weit sind", zu beginnen, ist genau der richtige. Das gilt im übrigen auch für kundenzentrierte Innovationsmethoden. Immer gepaart mit der konsequenten Unterstützung durch das Management.
    Danke an Herrn Kolbusa für das Formulieren dieser etwas unbequemen Sichtweise.

  • Ein Artikel, der scheinbar bewusst provoziert und vielleicht auch bewusst polarisiert. Aber wenn man ihn auf sich wirken lässt, entdeckt man ganz viel Wahres darin. Und ganz viel täglich Erlebbares, v.a. auch in größeren Unternehmen und Konzernen. Ich verfolge die Veröffentlichungen von Matthias Kolbusa seit längerem und merke, dass er oft anders denkt als andere. Und genau das bringt einen (=mich) weiter. Denn durch zu viel Konsum von Mainstream-Publikationen läuft man Gefahr, das eigene Denken zu vernachlässigen. Nichts wäre schlimmer.

  • Die Voraussetzungen sind, wie bei Herrn Kolbusa exzellent beschrieben.

    Erfahrenheit (Reife) hilft? Ja, wenn man nicht stehengeblieben ist, Erfahrungen zu sammeln, sonst schafft man dysfunktionale Pattern mit der Fehlentscheidung als Konsequenz. Sind Erfahrungen up-to-date, wird treffsicher und rasch entschieden.

    Am Ende des Tages entscheidet der Geldgeber darüber, mit welcher Hierarchie er seine Ziele zu erreichen glaubt. Da endet dann die Hierarchielosigkeit....

  • Guter Beitrag mit dem notwendigen Realitätssinn. Es ist naiv zu glauben, dass man einfach in jedem Organisationskontext nur die existierenden Strukturen auflösen muss, Selbstorganisation verordnet und schon werden alle verborgenen Potentiale freigesetzt.

    Ich arbeite liebend gerne in Teams, die möglichst viele Freiheiten haben und sich selbst organisieren. Ich bin auch überzeugt davon, dass das zu den besten Ergebnissen führen kann. Noch wichtiger ist mir als Teammitglied allerdings, dass das Team funktioniert und man gute Ergebnisse erzielt. In manchen Konstellationen bedeutet das leider weniger Selbstorganisation oder zumindest eine sehr langwierige Umstellung. Das ist eine der unerfreulichen Lehren, die ich in meiner Zeit als Agile Coach machen musste. Persönliche Einstellungen, Verantwortungssinn und Prägungen, die über Jahre entstanden sind und von "alten" Organisationsformen antrainiert wurden, verschwinden und verändern sich nicht über Nacht. Das bestätigen doch praktisch alle Erfahrungsberichte von Unternehmen die konsequent Selbstorganisation eingeführt haben. Es geht auch in der Regel damit einher, dass einige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, da sie sich grundsätzlich nicht umstellen wollten oder konnten. Wie kann man das auf positive oder negative Menschenbilder reduzieren?

  • Matthias Kolbusa bringt es auf den Punkt, aglile und hierarchiefreiere Organisationen sind erstrebenswert und sicher auch ideal um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein. Es geht nun aber mal nicht über Nacht, denn Organisationen sind eine Zusammensetzung aus Menschen und auch Ressourcen.

    Wenn die Menschen über Jahre hinweg andere Erfahrungen gemacht haben, wenn sie nicht gefordert waren eigenständig zu überlegen wie Prozesse und vor allem das Kundenerlebnis verbessert werden können, Prozesse nicht vom Kunden her sondern aus dem Blickwinkel des Unternehmens gedacht waren, wenn sie ausschließlich über KPI`s geführt wurden und nach dem Motto "command & controll", wo soll dann (möglichst über Nacht) das veränderte Verhalten herkommen? Warum, basierend auf welchen Erfahrungen und auf welchem Vertrauensfundament sollen die Mitarbeiter selbstorganisiert handeln? Konnte sich bei den Mitarbeitern, in der Vergangenheit, die entsprechende "Reife" entwickeln um mit der veränderten Situation und dem neuen Denken klar zu kommen?

    Unter anderem regt der Artikel von Mathias Kolbusa an hierüber mal nachzudenken. Und ganz nebenbei bemerkt, gerade im Bereich Personalentwicklung stelle ich fest, dass die "Selbstorganisation" die meisten Mitarbeiter und Arbeitsgruppen vor Herausforderungen stellt. Meine Erfahrung ist, dass mit Einführung neuer Methoden und Arbeitsweisen genau hier unterstützt werden muss bzw. zuerst mal einiges an Vorarbeit notwendig ist. Zum Thema Selbstorganisation, gleich ob beim einzelnen Mitarbeiter oder in Gruppen, wird häufig Austausch gewünscht und werden Fragen gestellt. Also eine Bestätigung, dass der Artikel die Situation in vielen Unternehmen beschreibt.

  • Als Experte für Veränderungs- und Integrationsthemen nach Firmenzusammenschlüssen kann ich Herrn Kolbusa nur beipflichten. Menschen haben etwas gegen Veränderung. Wer das noch nicht erkannt hat, hat zu wenig sozialen Umgang. Veränderungen implizieren immer Gefahr, denn der Status quo wird herausgefordert.

    An dem Begriff „Reife“ sollte man sich nicht stoßen. Vielmehr würde es lohnen darüber nachzudenken. Ich zitiere Frau Dr. Hadinger, Psychologin und Coach für Persönlichkeitsstärkung: „...reife Menschen sind darüber hinaus beratungsoffen, das heißt, sie sind bereit, die Meinung anderer kennenzulernen, den Rat eines klugen Menschen anzuhören, gegebenenfalls auch sich infrage zu stellen oder einen Fehler zuzugeben. Reife Menschen wirken besonnen und nicht ständig gehetzt.“ Und „..das Selbstwertgefühl eines reifen Menschen ist zum Beispiel nicht in schnell erwerbbaren und verlierbaren Gütern verankert, auch nicht in großartigen Karrieresprüngen, Beliebtheitswerten oder in hohen Bankkonten. Die existenzielle Verankerung dieser Menschen liegt viel tiefer.“

    Ich meine, wir alle können an unserer Reife arbeiten. Die Erkenntnis dass wir in unserem Denken und Handeln unreif sind, ist der erst Schritt dazu. Wenn Sie darüber nachdenken und dies erkennen, wäre es angebrachter dem Autor zu danken, als ein Zeugnis der eigenen Unreife als Kommentar zu hinterlassen.

    Meine Konzernerfahrungen, die sich über zwei Jahrzehnte erstrecken habe mir jedenfalls deutlich gemacht, dass hierarchielose Organisationen dysfunktional sind. Ich habe keine Matrixorganisation erlebt, die Prozesse beschleunigt oder bessere Zusammenarbeit bewirkt hätte. Menschen in größeren Organisationen brauchen Führung und klare Strukturen.Punkt.

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