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Mut zur Veränderung

Veränderungen zu managen ist eine große Zukunftsaufgabe für Unternehmen und ihre Führungskräfte.

(Foto: Getty Images)

Gastbeitrag Was Manager tun können, wenn alle Angst vor Wandel haben

Viele Unternehmen haben Angst, den Wandel nicht stemmen zu können. Auf immer mehr Projekte kommen immer weniger Erfolge. Wie Sie den Teufelskreis durchbrechen.
  • Dieter Lederer
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Düsseldorf Noch nie war Wandlungsfähigkeit für das Überleben von Unternehmen so wichtig wie heute. Digitalisierung, Globalisierung und demographische Entwicklung führen dazu, dass die Geschäftsmodelle vieler Branchen sich radikal verändern. „Unternehmen, die es nicht schaffen, mit den sich rapide verändernden Märkten Schritt zu halten, bleiben auf der Strecke“, meint unser Gastautor Dieter Lederer.

Wie gelingt es, diesen Trend umzukehren? Dieser Gastbeitrag, den der Veränderungsexperte für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, gibt Antworten. Rainer Hartmann und Diana Zenker, die Protagonisten im Eingangsbeispiel, sind fiktiv und dienen dazu, die Thematik anschaulich und verständlich zu machen.

„Die Welt schreit nach Disruption! Digitalisierung! Kundenzentrierung! Nur uns fehlt der Mumm zur Veränderung!“ Seit Rainer Hartmann Geschäftsführer wurde, galt er als kühler Macher mit scharfem Verstand und einem klaren Plan, wie er das Unternehmen erneuern wollte.

Gelegentlich kam er zwar etwas ruppig rüber, aber so ausgerastet wie eben war er noch nie. „Ich sage es Ihnen ganz offen: Ich glaube nicht mehr daran, dass unsere neue Produktgeneration rechtzeitig zur Messe fertig wird!“

Alle im Raum schauten betreten, außer Diana Zenker vom Betriebsrat: „Sie sagen es: Ebenso wie Sie, glauben die Mitarbeiter schon lange nicht mehr daran. Wie auch, wenn sogar der Chef resigniert? Alle haben Angst, den Change nicht stemmen zu können. Immer mehr Projekte, immer weniger Erfolge. Das ist ein Teufelskreis, der endlich durchbrochen werden muss. Selbstwirksamkeit ist das Zauberwort dabei.“

Change-Management: Warum und woran Veränderungen scheitern
Der Autor

Dieter Lederer ist Unternehmensberater, Organisationsentwickler und Veränderungsexperte mit einer Erfahrung aus mehr als 250 Change-Projekten. Sein Wissen über Unternehmensführung und -transformation vermittelt er zudem als Redner und Executive-Coach. Zu seinen Kunden zählen namhafte Konzerne, ambitionierte Mittelständler und preisgekrönte Startups.
(Foto: PR)

Diana Zenker hatte ein gutes Gespür für Menschen: Wenn sich die Mutlosigkeit erst mal ausgebreitet hatte, verloren rationale Ansprachen auch den Rest ihrer ohnehin geringen Wirkung. Schlimmer noch: Je größer die Aufgabe – für die neue Produktgeneration war ein wahrhaft dickes Brett zu bohren – und je rationaler und kühler die Erklärungen, desto mehr verdunkelte sich die Stimmung. Dass der Chef den Erfolg öffentlich abschrieb, war pures Gift fürs ganze Unternehmen.

„Irgendwelche Vorschläge?“ Rainer Hartmann war offensichtlich genervt. Ausgerechnet die Zenker musste ihm Kontra geben. Konnten die Leute nicht einfach ihren Job machen? Und was meinte sie genau damit, als sie von Selbstwirksamkeit sprach?

Was ist Selbstwirksamkeit?

Das Selbstwirksamkeitskonzept geht auf den kanadischen Psychologen Albert Bandura zurück. Er wies nach, dass Menschen mit der (Selbst-)Überzeugung, auch komplexe Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen zu können, ausdauernder, erfolgreicher und gesünder sind, als solche, die an sich zweifeln – ganz gleich, ob in Industrie und Wirtschaft, in Sport, Kunst, Verwaltung, Politik etc.

Ohne diese Überzeugung zaudern Menschen, statt selbstbewusst zuzupacken, werfen beim ersten Erfolgsknick die Flinte ins Korn und geben sich mit weniger zufrieden, als mit gesunder Energie erreichbar wäre.

Vier Wege führen zur Selbstwirksamkeit: eigene Erfahrungen, Beobachtung und Lernen von anderen, gutes Zureden sowie positives Uminterpretieren körperlicher Empfindungen wie Herzklopfen, feuchte Hände, Zittern und Ähnliches.

Leider jedoch können diese Wege auch rückwärts durchschritten werden, wenn sich in Unternehmen etwa Misserfolge häufen, Projekte durch die Bank kriseln und selbst das Management kaum noch Zuversicht und Sicherheit ausstrahlt. Dass die Selbstwirksamkeit an breiter Front verloren geht, zeigen dann Aussagen wie: „Hier klappt aber auch gar nichts“ oder „Da können wir doch gleich einpacken“.

Rainer Hartmann steckt in genau dieser Misere: Er selbst und seine Mitarbeiter haben den Glauben an die eigene Wirksamkeit verloren. Wie lässt sich diese Abwärtsspirale stoppen?

Herumdoktern am Symptom genügt nicht

Dass Firmen mit dem Sturm der rasanten Veränderungen kaum noch mithalten und ihre Mitarbeiter auf Kurs halten können, wundert nicht. Niemals zuvor waren Wandelgeschwindigkeit und Transformationsbedarf so hoch. Nach dem Motto: „Hilf, was helfen mag“ engagieren sie fast schon verzweifelt traditionelle Change-Berater oder schaffen gleich neue Jobs, wie den des Chief Transformation Officers.

Wenn es diese Profis, die das komplette Programm von Zweifeln über Ängste bis hin zum Bewahren und Verweigern kennen, nicht hinkriegen, wer dann? Die Krux: Die Mehrheit dieser Experten doktert vollkommen ungenügend nur an den Symptomen herum. So wie Qualität nicht nachträglich in ein Produkt „hineingeprüft“ werden kann, können auch Veränderungsbereitschaft und Selbstwirksamkeit nicht von außen in einen Transformationsprozess „eingehaucht“ werden.

Die genannten Symptome sind nur oberflächlicher Ausdruck einer emotionalen Schieflage in Unternehmen. Darunter steckt eine tiefe Verunsicherung, die viele Menschen heute empfinden. Dafür gibt es zwei Hintergründe:

  1. Gelerntes Scheitern: Wenn Management und Teams einen Misserfolg an den anderen reihen, prägt sich das sowohl im Kopf des Einzelnen als auch im kollektiven Gedächtnis ein. Wie bei Rainer Hartmann wird dann ein Punkt erreicht, an dem die Karre ohne radikales Umsteuern steckenbleibt.
  2. Ausmaß und Geschwindigkeit der Veränderungen: Neben der tiefen und rapiden Umwälzung der Arbeitswelt kommt es zu massiven gesellschaftlichen und oft auch privaten Umbrüchen. Verunsichert leiden Menschen an dem Gefühl, all dem nicht mehr gewachsen zu sein und sich andauernd neu orientieren zu müssen. Mit dieser zusätzlichen Bürde müssen Unternehmen zwangsweise umgehen, denn der einzelne Mensch differenziert diese Einflüsse nicht.

Entsprechend tun Unternehmenslenker gut daran, diese systemischen Zusammenhänge als Ursachen für die Symptome zu begreifen, die sie in misslingenden Veränderungsprogrammen beobachten. Adäquat gegenzusteuern mag wie Hexenwerk erscheinen, ist es zum Glück aber beileibe nicht.

Programm in drei Schritten
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