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Gastbeitrag zu Change-Management Warum und woran so viele Veränderungen scheitern

Vollmundig wird angekündigt, halbherzig beschlossen und kopflos gemacht. Vom genialen Konzept kommt bei den Mitarbeitern nur eins an: „Irgendwas mit Digitalisierung. Wer weiß, wie viele dafür gehen müssen.“
  • Dieter Lederer
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Change-Management: Warum und woran Veränderungen scheitern
Dieter Lederer

Der Veränderungs-Experte sagt, dass Wandel in Unternehmen am besten an der Tagesordnung sein sollte.
(Foto: PR)

DüsseldorfNoch nie war Wandlungsfähigkeit für das Überleben von Unternehmen so wichtig wie heute. Digitalisierung, Globalisierung und demographische Entwicklung führen dazu, dass die Geschäftsmodelle vieler Branchen sich radikal verändern. „Unternehmen, die es nicht schaffen, mit den sich rapide verändernden Märkten Schritt zu halten, bleiben auf der Strecke“, findet unser Gastautor Dieter Lederer – Tendenz steigend. Wie gelingt es, diesen Trend umzukehren? Dieser Gastbeitrag, den der Veränderungsexperte für unser Businessnetzwerk Leader.In geschrieben hat, gibt Antworten.

„Gehen ein CEO, ein CTO, ein CIO, ein CFO und ein CSO in Klausur …“, so könnte ein feiner Management-Witz beginnen, wenn die folgende Geschichte nicht so traurig wäre: Der Unternehmensgipfel zerbricht sich die Hirne, warum die neue Kollaborations-Toolsuite nicht funktionieren kann, die den Digitalisierungsstau endlich auflösen soll.

„Ist jetzt der richtige Zeitpunkt?“, will der CSO wissen, der lieber verkauft als verändert. „Macht uns das nicht total unflexibel?“, sinniert der CEO. „Ist das der beste Weg?“, zweifelt der CFO wegen der Kosten, während dem CTO die Revolution sowieso nicht geheuer ist. Nur der CIO mimt den Fels in der Brandung der Bedenkenträger: „Wir haben alles am Start und wir brauchen es unbedingt, damit uns die Kunden nicht weglaufen!“

„Die Berge gebären und zur Welt kommt nur ein Mäuschen“, heißt es sinngemäß bei Horaz – und exakt das erleben wir hier. Ein wankelmütiger Vorstand zerredet das Zukunftsprojekt eines 50.000-Mitarbeiter-Unternehmens, für das eine exklusive Consultingtruppe längst ein kleines Vermögen eingestrichen hat. Aber weil man den CIO bei Laune halten und das Geld nicht in den Schornstein schreiben will, bleibt man zähneknirschend dabei.

Eine Seltenheit? Ganz und gar nicht, sondern fast schon die Regel bei tiefgreifendem Wandel. Vollmundig wird angekündigt, halbherzig beschlossen und schließlich kopflos gemacht. Vom genialen Konzept kommt bei den Mitarbeitern nur eins an: „Irgendwas mit Digitalisierung. Wer weiß, wie viele dafür gehen müssen.“ Anstelle der Begeisterung, gemeinsam Zukunft zu gestalten statt von ihr überrollt zu werden, greifen Ängste und Zweifel um sich. Das Projekt kommt nicht auf die Beine, siecht röchelnd dahin und fällt ins Wachkoma des Aussitzens und Vergessens.

Nur digitaler Wachstumsschmerz?

Das obige Beispiel entpuppt sich im Szenario akuter Digitalisierung als eine alte Management-Tragödie im neuen Gewand: Ein Unternehmen hebt den Markt aus den Angeln, zehrt zu lange von seinem Erfolg, verschläft wichtige Entwicklungen und begreift zu spät, dass es fünf vor Zwölf geworden ist. Was dann folgt, gerät zur strukturellen, finanziellen und nervlichen Zerreißprobe für die Organisation und ganz besonders für die Menschen darin.

Veränderungsexzellenz: 12 Erfolgsstrategien für den Unternehmenswandel
Hanser Verlag
München 2017
274 Seiten
35 Euro
ISBN: 978-3446451353

Alles nur Wachstumsschmerzen der digitalen Revolution, durch die man eben durchmuss? Das ist viel zu kurz gegriffen. In Wirklichkeit handelt es sich um Symptome des sogenannten „Change-Burnouts“, der Unternehmen und ihre Mitarbeiter so lange und intensiv auslaugt, dass überlebenswichtige Veränderungen nicht mehr rechtzeitig umgesetzt werden können, weil der Glaube an die eigenen Fähigkeiten verloren gegangen ist.

Change-Burnout = gelerntes Scheitern

In Unternehmen mit der zuvor skizzierten und leider sehr typischen Führungs-Divergenz kommt der Change-Burnout ebenso schleichend wie unaufhaltbar. Aus dem wiederholten Scheitern von Veränderungen lernen ganze Organisationen genauso wie einzelne Menschen. Sie überzeugen sich mehr und mehr davon, dass Wandel nicht gelingt, weil die Fähigkeiten dazu fehlen – am Ende ist das eine selbsterfüllende Prophezeiung.

Die Folge: die Dringlichkeit wird immer größer, die zu überwindende Hürde immer höher, selbst kleine Schritte gehen immer langsamer vonstatten und gelingen immer weniger. Abwehr und Widerstand werden aus der Angst gespeist, es mal wieder nicht zu schaffen, wie schon unzählige Male vorher. Im Grunde braucht man es gar nicht mehr zu versuchen, denn es kann ohnehin nicht klappen.

Willkommen im Change-Burnout. Diesen zu riskieren, grenzt an seelische Grausamkeit und ist doch an der Tagesordnung. Kaum ein Unternehmer oder Manager erkennt, dass diese Form des organisationalen Lernens in den Abgrund führt. Der ewige Trott aus zu langem Abwarten, inkongruenter Führung, Verbarrikadieren in der Komfortzone und kraftakt-geprägtem Aufholen des Versäumten, bringt Unternehmen an den Rand ihrer Leistungsfähigkeit und Mitarbeiter zum Verzweifeln oder Ignorieren.

Emotionen entscheiden

Warum das so entkräftend wirkt, erhellt ein Blick in die Medizin. Die Salutogenese bezeichnet die Entstehung und Erhaltung von Gesundheit in einem Modus des Wohlbefindens, der Freude und innerer Stimmigkeit. Dieser Zustand heißt Kohärenzgefühl und besteht aus den drei Faktoren Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit. Sinnvoll, verstehbar und handhabbar sind Ziele dann, wenn Führungskräfte den Mitarbeitern vermitteln können, was sich konkret für sie verändert, wie die Umsetzung funktioniert und was es dem Unternehmen bringt. Gelingt dies, entsteht eine Akzeptanz, die die Erfolgschancen einer Veränderung beträchtlich erhöht. Gelingt dies nicht, bewegen sich Menschen entweder überhaupt nicht oder nur unter großer Anstrengung und dauernder Energiezufuhr von außen.

Es muss also nicht verwundern, dass Veränderungsvorhaben an den Gefühlen der Betroffenen viel eher scheitern als an mangelnder Einsicht. Deshalb reichen logische Gründe zur Motivation bei Weitem nicht aus, auch wenn Führungskräfte sie nach wie vor bevorzugen, weil es ihnen am Verständnis für die emotionalen Befindlichkeiten ihrer Mitarbeiter fehlt. Am Ende scheiden sich daran die Geister: Während veränderungsstarke Unternehmen sehr bewusst positiv-antreibende Gefühle verstärken und bremsende abschwächen, laborieren veränderungsschwache Unternehmen immer noch mit überkommener Erfolgs-Rhetorik und rationaler Sachargumentation herum

Veränderungs-Flow statt Big-Bang

Was ist zu tun? Eine spannende Erkenntnis kommt von Dr. BJ Fogg, der an der Stanford University lehrt und über Gewohnheiten forscht. Mit seinen Tiny Habits proagiert er im Kern zwei zentrale Erkenntnisse:

  • Kleine Schritte sind besser als große
    Je leichter uns ein neues Verhalten fällt, desto weniger Motivation ist nötig und desto höher ist die Umsetzungswahrscheinlichkeit. So kommt man Schritt für Schritt auch größeren Zielen näher.
  • Neues Verhalten braucht einen Auslöser
    Der beste Auslöser ist gewohntes Verhalten, mit dem das neue zwecks Automatisierung verkoppelt wird: Immer, wenn Du A (gewohnt) tust, dann tue danach B (neu).

Übertragen auf Unternehmen bedeutet das, das Bild des großen Veränderungs-Rucks, dem ausgedehnte Ruhe folgt, aufzugeben. An seine Stelle tritt das Konzept eines kontinuierlichen Veränderungs-Flows. Big-Bang-Ansätze haben ausgedient, funktioniert haben sie in der Praxis ohnehin kaum. Es kommt darauf an, eine Organisation mit überschaubaren und gut umsetzbaren Veränderungsschritten im Fluss zu halten und die Menschen daran zu gewöhnen, dass immer wieder Neues auf sie zukommt – die Einhaltung der Prinzipien der Salutogenese vorausgesetzt.

Der Effekt ist verblüffend: Statt es sich in der Komfortzone bequem zu machen, fangen Menschen an, sich zu bewegen, möglicherweise zunächst zaghaft, doch mit ersten Erfolgen selbstbewusster und vertrauensvoller. Es entwickelt sich eine Aufwärtsspirale aus Veränderungserfolg, Erkenntnisgewinn, wachsender Zuversicht, erneutem Erfolg – und daraus schließlich der Veränderungs-Flow. Er führt zu ständigem organisationalen Lernen und damit zu kontinuierlicher Verfestigung von Veränderungsfähigkeiten, die es Unternehmen leicht machen, diejenigen Schritte des Wandels zu gehen, die es braucht, um wettbewerbs- und zukunftsfähig zu bleiben. Das ist der Kern der Veränderungsexzellenz.

Veränderungsexzellenz ist Erfolgskultur

In einer Gegenwart und Zukunft mit täglich, ja fast stündlich neuen Tatsachen muss Wandlungsfähigkeit zu einem virtuos beherrschten, strategischen und emotionalen Standard eines Unternehmens werden. Wenn das erfolgreiche Durchführen von Transformationsprogrammen genauso selbstverständlich funktioniert wie der Launch eines neuen Produkts oder der Aufbau einer neuen Produktionslinie, haben Unternehmen ihre Hausaufgaben gemacht. Dann wird es ihnen gelingen, den Anforderungen der Digitalisierung nicht nur hinterher zu hecheln, sondern die Wettbewerber vor sich her zu treiben und im harten Verdrängungskampf der globalen Märkte zu bestehen.

Zusammengefasst bedeutet Veränderungsexzellenz:

  • durch wiederholte Erfolge in Transformationsprogrammen Mitarbeiter und Führungskräfte emotional davon zu überzeugen, dass Veränderungen machbar sind, ohne Wenn und Aber, sowie
  • durch rechtzeitiges Handeln die Freiheit zu bewahren, selbstbestimmt, transparent und geordnet agieren zu können und damit einen kontinuierlichen Veränderungs-Flow zu erzeugen.

Veränderungsexzellenz ist demnach keine zyklisch wiederkehrende Ad-hoc-Aufgabe, sondern eine überlebenswichtige strategische Fähigkeit moderner Organisationen. Wenn sie gelingt, bleiben Unternehmen nicht nur erfolgreich, sondern auch attraktiv – für die besten Kunden, die besten Partner und die besten Bewerber, die der Markt zu bieten hat. Veränderungsexzellenz ist Erfolgskultur – für die Herausforderungen der Digitalisierung kann es keine bessere Voraussetzung geben. Legen Sie los damit, Sie können nur gewinnen!

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