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Simone Menne

Die Managerin war die erste Frau auf dem Posten des Finanzvorstands im Dax.

(Foto: Paula Markert für Handelsblatt)

Interview mit Simone Menne „Ich mag Macht – ohne ist man ohnmächtig“

Die erste weibliche CFO eines Dax-Konzerns spricht über ihre Sympathie für den Chefsessel, die Kunst als Ausgleich und ihre eigene Respektlosigkeit.
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Simone Menne war die erste Frau, die Europas größte Fluggesellschaft Lufthansa im Juli 2012 in ihr oberstes Führungsgremium holte. Und sie war die erste Frau auf dem Posten des Finanzvorstands im Dax, dem wichtigsten Börsenbarometer Deutschlands. Zwei Jahre später bewarb sich die Ausnahmemanagerin um den Chefsessel, auf dem im Mai 2014 Carsten Spohr Platz nahm. Bis zu diesem Tag gibt es keine Frau an der Spitze eines der 30 größten börsennotierten Unternehmen in Deutschland. Heute ist die 57-Jährige Aufsichtsrätin bei BMW, der Deutschen Post, Springer Nature und Johnson Controls, Galeristin – und vor allem Freigeist.

Frau Menne, wenn Sie morgen der Aufsichtsratsvorsitzende eines Dax-Konzerns anrufen und Ihnen den Chefposten anbieten würde..
.. würde ich wahrscheinlich Ja sagen.

Im Ernst? Egal in welchem der 30?
Der Reiz liegt ja darin, als erste Frau einen Dax-Konzern zu führen – und Deutschland und der Welt zu zeigen: Frau kann das. Ein Vorbild zu sein. Dax-Konzerne stehen im öffentlichen Interesse, die Vorstandschefs finden überall Gehör. Aber die Antwort ist meiner Eitelkeit geschuldet. Die erste Dax-Chefin sollte Mitte oder Ende 40 sein, nicht Ende 50 wie ich. Sie muss ja nicht die Weisheit des Alters ausstrahlen, sondern in die Zukunft blicken.

Mit so einem Posten wäre viel Macht verbunden.
Ich habe kein Problem mit Macht. Im Gegenteil. Ich mag Macht. Ohne ist man ohnmächtig. Der CEO hat wirklich Einfluss auf die wegweisenden Entscheidungen, auf die Kultur. Man muss Macht halt gut einsetzen und sie für alle zugänglich machen. Das gilt im Übrigen auch in der Politik.

Wären Sie – und nicht Carsten Spohr – im Mai vor vier Jahren Lufthansa-Chef geworden, wenn Sie ein Mann gewesen wären?
Vielleicht. Aber ich hätte mich als Aufsichtsrat auch für Carsten Spohr entschieden. Er hat ein wirklich charismatisches Auftreten, er lebt Lufthansa und war genau die richtige Wahl. Was mich geärgert hat, war das, was über Frauen dann oft gesagt wird: Sie ist noch nicht so weit! Das habe ich noch nie über einen Mann gehört.

Dabei hatten Sie im Vorfeld klargemacht, dass Sie sich den Job durchaus zutrauen. Das war eine öffentliche Bewerbung.
Und es gibt nicht viele Frauen, die das getan hätten. Aber die meisten fanden es gut. Die Männer dagegen eher nicht. O-Ton eines Aufsichtsrats: „So was sagt man nicht, Frau Menne!“

Warum gibt es noch immer keine Frau an der Dax-Spitze?
Das Risiko ist extrem hoch. Jeder wird auf diese Topmanagerin und das Unternehmen schauen.

Genauso wie auf Sie 2012. Sie waren ja nicht nur die erste Frau im Lufthansa-Vorstand, sondern auch auf dem Posten des Finanzchefs im Dax. Wie war Ihr erster öffentlicher Auftritt?
Das war auf der Hauptversammlung. Ich sollte eigentlich nichts sagen, aber die Aktionäre wollten, dass ich mich vorstelle. Jürgen Weber..

.. zu der Zeit Aufsichtsratschef der Lufthansa..
.. hat mich dann auf die Bühne geholt und auch noch auf seinen Platz gesetzt. Ich erinnere mich noch gut an die Traube von Fotografen. Ich wurde genau beobachtet: Was sagt sie? Was hat sie an?

Hatten Sie einen Coach?
Ja, eine Frau. Sie hat mich immer wieder unterstützt: vor kritischen Vorstandssitzungen, in Konfliktsituationen, bei größeren Auftritten.

Was hat sie Ihnen geraten?
Einmal sagte sie nach einer Pressekonferenz: „Freu dich, dass du so einen geduldigen CEO hast. Das lässt nicht jeder mit sich machen.“ Ich hatte einiges zur Strategie gesagt, was eigentlich dem Chef vorbehalten ist.

Die meisten Frauen in Vorständen kümmern sich um Marketing, Personal oder auch Recht, nur wenige um Finanzen. Warum ist das so?
Das liegt an den Stereotypen. Frauen hängen die Attribute an, die man eher mit Marketing und Personal verbindet: empathisch, sozial, hört gut zu. Auch gern fleißig und loyal. Wie oft habe ich das über mich gelesen! Männer dagegen sind zielstrebig, analytisch, rational – ihnen wird zugetraut, dass sie die Zahlen im Griff haben. Dabei ist es einfacher, das Finanzressort zu verantworten.

Wirklich?
In dem Bereich kommt es auf Zahlen und Fakten an. Beim Personal redet jeder im Unternehmen mit, weil er selbst Mitarbeiter führt – und es im Zweifel besser weiß. Ähnlich wie bei Lehrern. Das Problem ist, dass Personal- oder Marketingvorstände eher selten CEO werden.

Wann haben Sie zum ersten Mal gemerkt, dass es etwas anderes ist, als Frau in einem Dax-Konzern Karriere zu machen?
Mit Ende 40. Am Anfang habe ich gedacht: Du machst einen guten Job, und das erkennt jeder an. Deswegen wollen viele junge Frauen ja auch keine Quote, weil sie finden, dass sie gut genug sind.

Was ja auch meistens der Fall ist.
Ja, aber auch bei mir war es so, dass mir irgendwann – ich war damals schon recht weit oben in der Hierarchie – auffiel: Über mir gibt es gar keine Frau mehr. Und es gab auch noch nie eine. Was bedeutet das für mich? Wir brauchen in den Vorständen aber nicht nur eine gute Mischung von Männern und Frauen.

Sondern?
Wir brauchen Ziele in puncto Geschlecht, Alter und Nationalität.

Sie sitzen im Aufsichtsrat von BMW und der Post. Sie könnten was ändern.
Aufsichtsräte sollten in der Tat viel mehr Einfluss nehmen auf die Zusammensetzung des Vorstands. Ich nehme mich da nicht aus. Wir müssen die von einem starken Veränderungswillen getriebenen und energiegeladenen jungen Frauen und Männer verschiedenster Herkunft finden und sie ganz nach oben bringen. Bei der Kandidatenliste könnte sogar künstliche Intelligenz helfen.

Warum passiert das nicht?
Die britische Historikerin Mary Beard schreibt am Ende ihres brillanten Manifests „Women & Power“, dass wir die Machtverhältnisse verändern müssen, damit Frauen teilhaben können. Ob in Politik oder Wirtschaft. Genauso ist es. Macht, so argumentiert sie, ist historisch an Prestige gebunden – sie ist elitär und für einige wenige reserviert. Das passt gut zu sehr traditionellen hierarchischen Modellen. Deshalb sehen wir kaum Frauen und andere Minderheiten in starken Positionen.

Was also tun... die Hierarchien abschaffen?
Nicht komplett, aber Unternehmen sollten viel mehr in Netzwerken denken und handeln. In gemischten Teams arbeiten: mit Frauen, Jüngeren und Ausländern. Aber das ist für viele Vorstände und Aufsichtsräte ungewohnt und damit anstrengender. Der eine oder andere nimmt dann halt lieber den Kandidaten, den er kennt, also aus dem eigenen Dunstkreis. Das ist menschlich, verhindert aber den Aufbruch. In den meisten Führungsetagen wird einfach viel zu viel gejammert.

Über was?
Zum Beispiel die Digitalisierung. Dieser ewige Ruf nach der Politik nervt mich. Ich wurde 1960 geboren. In meiner Jugend hatten Telefone noch eine Schnur. Ich habe meine Masterarbeit auf einer Schreibmaschine geschrieben. Ich bin nun wirklich kein Digital Native, aber ich habe verstanden, wie wichtig es ist, die neuesten technologischen Entwicklungen zu kennen und ein Geschäftsmodell immer wieder danach zu hinterfragen. Ich sitze beim US-Konzern Johnson Controls im Aufsichtsrat. Amerikanische Vorstände sind in der Beziehung anders. Das sind Macher.

Warum haben Sie die Lufthansa 2016 nach 27 Jahren verlassen?
Als feststand, dass ich nicht CEO werde, konnte bei der Lufthansa für mich nichts Überraschendes mehr kommen. Ich hatte noch einen Fünfjahresvertrag und dachte mir: Dann bist du 60. Da war klar: Ich muss weg, ich muss was Neues machen, mich noch mal ausprobieren.

„Ich habe immer schon gemalt.“ Quelle: Paula Markert für Handelsblatt
Simone Menne und ihr Werk

„Ich habe immer schon gemalt.“

(Foto: Paula Markert für Handelsblatt)

Wie war der Abschied nach so langer Zeit?
Die Feier war toll. Ich bin jedem um den Hals gefallen und habe geheult.

Ihr nächster Arbeitgeber Boehringer Ingelheim war wirklich etwas ganz anderes: Pharma statt Luftfahrt, Familiengesellschafter statt Aktionäre.
Das war ja gerade das Aufregende, die Herausforderung. Eine Branche und ein Unternehmen neu zu ergründen: Welche innovativen Kräfte wirken? Wer sind die Verbündeten, wer die Schmeichler?

Und dann waren Sie nach anderthalb Jahren schon wieder weg.
Es hat einfach nicht funktioniert zwischen Hubertus von Baumbach, dem Vorsitzenden der Unternehmensleitung, und mir. Ich bin impulsiv und direkt. Er ist zurückhaltend und höflich. Und wir haben leider nicht rechtzeitig gemerkt, dass wir das mal ansprechen müssen.

Welche Fehler haben Sie generell in Ihrer Karriere gemacht?
Ich bin ab und an respektlos gewesen und habe mir Sachen rausgenommen, von denen ich im Nachhinein denke, das war eigentlich nicht nötig. Sicher auch, weil ich dann emotional war und manches als Angriff auf mich gewertet habe.

Das tun Frauen oft: etwas persönlich nehmen.
Für Männer ist es eher ein Wettbewerb. Das Kämpfen gehört dazu. Mal gewinnt der eine, mal der andere. Es geht um die Sache, nicht die Person.

Hat Sie das Aus bei Boehringer getroffen?
Schon, gerade am Anfang. Wir sind nicht im Streit auseinander, aber trotz meiner Erfahrung bin ich an der Zusammenarbeit mit einem anderen Menschen gescheitert. Dabei hatte ich mir viel auf meine Diplomatie und Intuition eingebildet. Es hat mir gezeigt, dass man auch in späten Phasen der Karriere noch dazulernt.

Wie war die erste Zeit in der quasi erzwungenen Freiheit?
Ich konnte mich ja etwas vorbereiten und wusste schon, dass ich in meine Heimatstadt Kiel zurückgehe. Ich mag die Stadt, das Wasser, die Studenten. Und ich wollte im Alter für meine Mutter da sein.

Was ist das Beste in Ihrem neuen Leben?
Ich bin jetzt nicht mehr fremdbestimmt. Das ist herrlich!

Heißt was?
Wenn das Wetter schön ist, gehe ich raus und sitze an der Promenade. Ich nehme mir Zeit zum Nachdenken und Schreiben. Und ich kann twittern, wenn mal wieder bei Paneldiskussionen keine einzige Frau auf dem Podium sitzt – oder im Ministerium wie bei Horst Seehofer.

Da gibt es doch bestimmt eine Menge Leute, die denken: die Emanze...
Ja, ich glaube, viele verdrehen die Augen. Aber da stehe ich inzwischen drüber.

Und früher?
Hätte ich das bestimmt nicht so klar ausgesprochen, um nicht anzuecken und meiner Karriere nicht zu schaden. Und im operativen Job muss man natürlich auch Rücksicht nehmen. Ein Vorstand kann nicht alles Mögliche twittern und zu allem Möglichen eine Meinung haben, denn das wird automatisch mit dem Unternehmen verbunden.

Bei Lufthansa und Boehringer gab es immer jemanden, der Ihren Kalender verwaltet hat. Das ist doch sicher nicht leicht jetzt, so allein?
Überhaupt nicht. Das eine ist das Organisatorische: Flug oder Zug, Fahrer oder Taxi? Da bin ich nicht alleine, ich habe immer noch eine tolle Assistentin. Das andere ist der Druck, sich was zu suchen, um beschäftigt zu bleiben. Am Anfang habe ich fast alle Anfragen zugesagt, weil ich Angst hatte, in meiner Wohnung zu sitzen und nichts zu tun zu haben. Jetzt selektiere ich stärker, aber auch das ist nicht ganz einfach.

Welche Veranstaltungen interessieren Sie?
Alle, bei denen ich was Neues lernen kann – gerade zu Themen, die mich auch als Aufsichtsrätin beschäftigen: Vernetzung, neue Technologien wie Blockchain, Datenschutz, Diversität, Investor Relations, Rechnungslegung.

Sie haben noch ein weiteres Herzensprojekt. Sie wollen im Herbst in dem Haus, in dem Sie wohnen, eine Galerie eröffnen.
Ich will jungen norddeutschen Künstlern eine Chance geben, ihre Werke auszustellen – und neue Menschen kennen lernen, die ich sonst nicht treffen würde: die Touristen der Kreuzfahrtschiffe; die Kieler, die um die Ecke ihr Obst kaufen. Stichwort Vernetzung, Inspiration.

Was bedeutet die Kunst in Ihrem Leben?
Ich habe immer schon gemalt: Vögel und Blumen. Das ist mein Joggen, mein Ausgleich. Beim Laufen fühle ich nur Zwang und Schmerz, beim Malen komme ich zur Ruhe. Mein Vater hat Tiere und Schiffe geschnitzt. Wir haben mal zusammen bei zwei Schweizer Kunststudenten einen Kurs besucht, in dem wir uns gegenseitig modelliert haben. Da hatten wir wirklich viel Spaß.

Handelsblatt-Redakteurin Kirsten Ludowig und Simone Menne. Quelle: Paula Markert für Handelsblatt
Im Gespräch

Handelsblatt-Redakteurin Kirsten Ludowig und Simone Menne.

(Foto: Paula Markert für Handelsblatt)

Was haben Sie sonst noch von Ihrem Vater mitbekommen?
Mein Vater war ein sehr disziplinierter Mensch. Er war es auch, der gesagt hat: Mach was Vernünftiges. Ich wollte eigentlich Fotografin werden. Bei uns zu Hause war der Leistungsanspruch hoch, aber meine Eltern waren immer sehr stolz auf mich. Ich bin mit viel Selbstbewusstsein groß geworden, und das ist Gold wert. Kinder, die immer infrage gestellt werden, haben ihr ganzes Leben lang Probleme, sich zu behaupten.

Und von Ihrer Mutter?
Die Selbstständigkeit. Meine Mutter war als Kind auf der Flucht und früh auf sich allein gestellt, getrennt von der Familie. Sie hatte schon vor der Ehe mit meinem Vater 1958 eine eigene Wohnung. Das war damals absolut unüblich. Später hat sie mal gesagt: Heutzutage würde ich nicht mehr heiraten. Das hat mein Vater ihr sehr übel genommen.

Was ich gut verstehen kann. War immer klar, dass Sie Karriere machen wollen – oder sollen?
Ich wollte nie Hausfrau sein. Aber auch nicht unbedingt steil nach oben. Als ich meine Ausbildung beim Steuerberater gemacht habe, habe ich mir meinen Chef angeschaut und gedacht: Das ist nett. Mit dem Job lassen sich Familie und Beruf gut verbinden. Er hatte die Kanzlei unten im Haus, sein Hund lag vor seinem Schreibtisch, und er ist mittags immer zu Frau und Kindern zum Essen hochgegangen.

Mit der Familie wurde es nichts, warum?
Es hat sich nicht ergeben. Ich war für die Lufthansa viel unterwegs, auch im Ausland. Meine zweite Station war in Westafrika, in Lagos. Mein damaliger Freund, ein Italiener, konnte nicht mitkommen. Da bin ich allein gegangen. Mein Vater war erleichtert. Er sah mich schon in der Großfamilie mit zehn Kindern.

Haben Sie jemals im Job gehört, dass Sie keine Ahnung haben, wie es ist, Kind und Karriere zu vereinbaren, weil Sie es eben nie mussten?
Nein, ich habe auch eigentlich immer Arrangements für Kolleginnen gefunden. Ich hatte einmal eine Mitarbeiterin auf einem hochkarätigen Job. Sie hatte schon drei Kinder und wurde ungewollt noch einmal schwanger. Auch das haben wir hingekriegt. Oft höre ich, dass es eher die Vollzeitmütter sind, die den berufstätigen Frauen mit Kindern das Leben schwermachen. Nach dem Motto: Was, die Schultüte ist nicht selbst gebastelt? Aber wenn man keine Kinder hat, wird man schon, gerade in meinem Alter, schnell in eine Ecke gedrückt: Karrierefrau, Mannsweib, wahrscheinlich lesbisch – und solche Sachen. Das schwingt ab und zu unterschwellig mit.

Haben Sie es je bereut, keine Kinder zu haben?

Nie. Ich habe meine Erfüllung im Job gefunden. Sicher habe ich mal auf meine Freundin in Kiel geschaut. Sie hat drei fantastische Kinder. Aber was durfte ich nicht alles erleben im Job? Die vielen Länder, in denen ich gelebt habe; die vielen Menschen, die ich getroffen habe. Und jetzt die Möglichkeit, einfach in eine neue Lebensphase zu starten.
Was war der beste Rat, den Sie je von einem Mann bekommen haben?

Der damalige Personalentwickler bei der Lufthansa und spätere Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger hat mir mal in einer Phase, in der ich beruflich einen Rückschlag erlebt habe, gesagt: In fünf Jahren wissen Sie, wofür es gut war! So ein blöder Spruch, habe ich damals gedacht. Das brauche ich jetzt echt nicht. Aber er hatte natürlich recht. Es ist wirklich wichtig, auch mal Misserfolg zu haben, weil man nur so lernt, sich wieder aufzurappeln.

Frau Menne, vielen Dank für das Interview.

Der Schreibtisch von Simone Menne – was hier Platz hat

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