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Manuela Rousseau „Karrieregesteuerte Emanze – das ist wohl meine Schublade“

Die Beiersdorf-Aufsichtsrätin will Frauen ermutigen, sich im Arbeitsleben mehr zuzutrauen. Dafür brauche es ein Umdenken.
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Beiersdorf-Aufsichtsrätin Manuela Rousseau im Interview Quelle: Pressebild.de/Bertold Fabricius
Manuela Rousseau

Seit 1999 ist sie im Aufsichtsrat des Kosmetikkonzerns Beiersdorf, zudem Professorin ohne Studium. Wie Manuela Rousseau den Weg nach oben geschafft hat – und welche Tipps sie für Frauen parat hält.

(Foto: Pressebild.de/Bertold Fabricius)

HamburgNeulich war Manuela Rousseau kurz Thema auf der Hauptversammlung von Beiersdorf: Kein anderes Mitglied im Aufsichtsrat des Dax-Konzerns ist so lange in dem Gremium wie die Norddeutsche. Seit zwei Jahrzehnten beaufsichtigt Rousseau das Management. Als sie 1999 anfing, war sie die erste Frau in dem Kreis bei dem Nivea-Hersteller. Das ist nicht der einzige ungewöhnliche Punkt im Leben der 64-Jährigen.

Dass sie einmal einen wichtigen Posten in einem Dax-Konzern einnehmen würde, war alles andere als absehbar: Rousseau hat nicht studiert, erlebte als Teilhaberin einer kleinen Plattenladen-Kette im norddeutschen Elmshorn schon mit Mitte 20 eine veritable Pleite. Anschließend rutsche sie eher zufällig in die PR-Arbeit einer Plattenfirma. Von dort wechselte sie zum Hamburger Beiersdorf-Konzern. Als Pressesprecherin fand sie in ihrem damaligen Chef einen Mentor.

Als die Frage aufkam, ob sie für die Arbeitnehmerseite zur Wahl in den Aufsichtsrat antreten würde, zögerte sie erst – und sagte dann doch zu. Obwohl sie im ersten Anlauf knapp scheiterte, ließ sie sich nicht entmutigen. Nebenbei bekam sie zudem eine Professur an der Hamburger Hochschule für Musik und Theater für Fundraising Management. Das Wissen dazu eignete sie sich auch in der Praxis an im ehrenamtlichen Einsatz für eine Stiftung, die die Kirchenruine St. Nicolai in Hamburg als Mahnmal erhält.

Über ihr Leben hat Rousseau nun ein Buch geschrieben. Sehr offen schildert sie darin auch Selbstzweifel und Rückschläge. Dass sie damit vor allem Frauen Mut machen will, zeigt der Titel: „Wir brauchen Frauen, die sich trauen. Mein ungewöhnlicher Weg bis in den Aufsichtsrat eines Dax-Konzerns“ (Ariston-Verlag). Zeit für ein Treffen zum Interview in ihrem Büro, das sie als Leiterin der Corporate Social Responsibility-Abteilung in der Beiersdorf-Zentrale hat.

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Frau Rousseau, was hat Sie bewogen, ein Buch über Ihren Weg von einer Schallplattenverkäuferin zur Dax-Aufsichtsrätin zu schreiben?
Eigentlich fand ich meine Geschichte gar nicht so spannend, auch wenn es noch zu wenige Aufsichtsrätinnen gibt. Nach einem Vortrag hat mir eine Journalistin gesagt: „Sie haben mich heute so inspiriert mit vielen Erkenntnissen und Ihrem Mut. Könnten Sie das nicht mal aufschreiben?“ Schließlich lernte ich den Literaturagenten Ernst Piper kennen, der mir zusagte, einen Verlag für das Buch zu finden. So habe ich über eineinhalb Jahre zwischen fünf Uhr morgens und halb acht das Buch geschrieben.

Wieso ist es Ihnen so wichtig, andere Frauen zu inspirieren, sich mehr zuzutrauen?
Ich habe als Mentorin festgestellt, dass bei vielen große Unsicherheit da ist, die ich so nicht vermutet habe. Das Elternhaus gibt oft eine Bürde mit, von der sich viele gar nicht so leicht befreien können. Mir sagte zum Beispiel eine Mentee: Ich erfülle die Erwartungen meiner Eltern, aber selbst bin ich nicht erfüllt.

Glauben Sie, dass das Frauen besonders betrifft?
Mit Männern habe ich diese Form von Gesprächen nicht geführt. Meiner Erfahrung nach sind Frauen allerdings sehr zögerlich, wenn es darum geht, einen neuen Job mit mehr Herausforderungen anzunehmen. Sie meinen oft, es fehle ihnen an Qualifikation und Erfahrung, sie seien eine Mogelpackung. Von Männern höre ich sowas nicht. Sie sagen eher: „Das ist eine Riesenchance, da kann ich noch etwas Neues hinzulernen und reinwachsen.“ Mir ist klar, dass das Klischees sind. Trotzdem ist da etwas dran.

Warum sollte denn jemand nach Karriere streben, dem das gar nicht behagt?
Da bin ich bei Ihnen: Jeder von uns versteht unter Karriere etwas anderes und hat die Wahl sich zu entscheiden, welchen Stellenwert der Beruf einnehmen soll. Eine Mutter, die Kinder erzieht, bringt mit Sicherheit auch eine brillante Lebensleistung. Nicht jeder muss berufliche Karriere als sein Ziel sehen. Aber jeder sollte die Möglichkeit haben, eigene Potenziale zu erkennen und zu nutzen. Frauen wünsche ich mehr Mut, sich eine große und eigene Vorstellung von ihrem Leben zu erlauben.

Sie haben eben geschildert, wie Sie selbst verwundert waren, dass Sie ein Buch schreiben konnten. Im Buch selbst beschreiben Sie ebenfalls immer wieder, dass Sie nicht mit dem großen Anspruch herangingen, Führungskraft zu werden, sondern dass Sie oft eher überrascht waren über die Möglichkeiten, die sich auftaten.
Menschen, die sich zu enge Ziele setzen, lassen dem Zufall keine Chancen. Ziele sind gut, wenn sie ausreichend Spielraum bieten. Mir hat diese Vorgehensweise geholfen, meinen groben Fahrplan einzuhalten, den ich im Buch mit drei Punkten beschreibe. Erstens: in einem großen Industrieunternehmen anzufangen, das mir berufliche Sicherheit und Perspektive bietet. Zweitens: mir innere und finanzielle Unabhängigkeit zu erarbeiten und drittens: eine Eigentumswohnung als Altersabsicherung zu kaufen. Das habe ich mit Mitte 20 beschlossen, nachdem ich gescheitert und am Ende war. Zuvor hatte ich einen Konkurs mit einem eigenen Plattengeschäft verkraften müssen – ein Schlüsselerlebnis. Mir war klar: Es kommt niemand und hebt mich auf, das muss ich alleine schaffen.

Momentan wird ja eher propagiert, das Scheitern als Chance zu sehen und im Zweifel lieber eine Pleite mehr hinzulegen…
Einmal hat mir gereicht. Scheitern bedeutet, der eingeschlagene Weg hat nicht oder noch nicht geklappt. Es gibt immer eine zweite Chance.

Hat es Ihnen denn trotzdem geholfen, Ihr Berufsleben in der Selbständigkeit zu beginnen?
In meiner beruflichen und persönlichen Entwicklung ganz bestimmt: Mit 22 Jahren trug ich als Führungskraft für 28 Leute die Verantwortung. Grundsätzlich hat es mir im Leben geholfen, früh Verantwortung für mich und für andere zu übernehmen. Bereit zu sein, Verantwortung zu übernehmen, ist eine wesentliche Voraussetzung für Führungskräfte. Die Phase des Scheiterns lehrte mich auch Selbstverantwortung für das, was ich tue oder lasse, zu übernehmen. Liegenbleiben oder Aufstehen ist immer meine Entscheidung gewesen.

Sie schildern Ihren Werdegang als doppelte Pionierleistung und Herausforderung: als eine der ersten Frauen im Aufsichtsratsposten und das auch noch ohne Studium. Sie beschreiben ganz eindrücklich, wie Sie lange damit gehadert haben, ob Sie Ihren Bildungsweg an die große Glocke hängen oder nicht.
Für mich ist Frausein auch in der Funktion als Aufsichtsrätin nie ein Problem gewesen. Meine Hemmschwelle war, ohne selbst studiert zu haben, eine Berufung zur Professorin zu erhalten, das hat mich lange blockiert. Statt mit Stolz auf diese Leistung zu blicken und meinen ungewöhnlichen Lebensweg selbstbewusst zu vertreten, hatte ich oft das Gefühl, mich rechtfertigen zu müssen. 

Andererseits haben Sie den Titel auch nicht einfach weggelassen, nachdem Sie den Lehrauftrag bekommen haben.
Diese Überlegung hegte ich tatsächlich, es einfach nicht zu erwähnen. Mein damaliger Chef redete mir das aus. Nicht herausstechen zu wollen aus der Gemeinschaft, ist auch ein eher typisch weibliches Verhalten. Gegen dieses Klischee wollte ich angehen.

Sie sind eine von den Arbeitnehmern gewählte Aufsichtsrätin. Das heißt, Sie haben nicht den typischen Weg durch Accounting und Abteilungsleitung genommen.
Nein, ich habe zu dem Zeitpunkt in der Pressestelle gearbeitet. Damals bin ich aufgrund des Geschlechtes angesprochen worden, weil keine Frauen im Aufsichtsrat waren – und mich kannte man im Konzern durch meine Position als Pressesprecherin.

Wie ist es, so spezifisch als Frau ausgesucht zu werden?
Vor 20 Jahren wollte genauso wenig jemand eine Quotenfrau sein wie heute. Ob Frau oder Mann, wir möchten wegen unserer Kompetenz gefragt werden und nicht wegen des Geschlechts. Die Quote ist eine hilfreiche Krücke für mehr Diversität. Hoffentlich brauchen wir sie nicht auf ewig. Bei der letzten Aufsichtsratswahl bei Beiersdorf kandidierten für sechs Mandate insgesamt zehn Kandidaten – sechs Frauen und vier Männer. Gewählt wurden drei Frauen und drei Männer.

Sickert das in den Vorstand durch? Beiersdorf hat ja mit Dessi Temperley seit einem Jahr erstmals eine Finanzchefin.
Auch hier gilt eine freiwillige Quote – und bei Vorstandsbesetzungen wird Wert darauf gelegt, dass wir bei den Bewerbungen für Vorstandsposten ausreichend Frauen einladen.

Ist die Berücksichtigung von Frauen explizit Thema im Aufsichtsrat?
Heute ist es selbstverständlich, vor 20 Jahren sah die Situation noch anders aus. Beiersdorf hat zwei Diversity-Beauftragte im Aufsichtsrat ernannt, die das Thema Gender und Vielfalt begleiten.

Wieso ist es wichtig, mehr Frauen in Führungspositionen zu bekommen? Sie schreiben auch in Ihrem Buch, dass Frauen andere Kompetenzen in den Beruf einbringen als Männer. Was meinen Sie damit?
Für mich sind es drei Punkte, bei denen Frauen etwas geübter sind als Männer: Kommunikation, Konsensfähigkeit und Kooperationsfähigkeit. Das sind drei Kriterien, die unbedingt in der Kindererziehung gebraucht werden. Deswegen sind sie auch bei Frauen etwas stärker ausgeprägt. Gerade das Thema Kommunikation wird in komplexen Zeiten immer wichtiger. Männer haben dafür andere Stärken wie Risikobereitschaft und Durchsetzungsvermögen.

Wieso bekommen Frauen für ihre Lebensleistungen oft so wenig Anerkennung?
Egal, wofür sie sich entscheiden, es mangelt an Wertschätzung. Wer sich für ein Leben ohne Kinder entscheidet, kommt in die Schublade: karrieregesteuerte Emanze, das wäre dann wohl meine Schublade. Die von berufstätigen Müttern sieht anders aus: Sie haben Kinder und gehen arbeiten. Wie oft bekommen sie zu hören: „Bekommst du das überhaupt hin? Ist das gut für deine Kinder?“ Wir sind im Jahr 2019, und noch immer gibt es die Schublade: Die Kinder werden vernachlässigt, wenn die Frau berufstätig ist. Bleibt noch die dritte Variante: Die Frau, die zu Hause bleibt, bekommt dagegen zu hören: „Lebst du wirklich vom Geld deines Mannes?“ Jede dieser drei Entscheidungen für eine Lebensform verdient Respekt und Anerkennung, neue Denkweisen – und auf keinen Fall gedankenlose Kritik.

Glauben Sie, diesen Respekt gibt es mehr von weiblichen Führungskräften für ihre Mitarbeiterinnen?
Mehr Verständnis für die Situationen von Müttern auf jeden Fall.

Spielen sich die Frauen in den drei Schubladen denn nicht auch gegenseitig aus?
Na klar gibt's das, aus Neid oder Unverständnis. Ehrliche Solidarität steckt oft noch in den Kinderschuhen. Das gilt für Frauen und Männer.

Wie soll sich denn eine Führungskraft Müttern gegenüber verhalten? Sagt Sie: „Geh um 16 Uhr nach Hause“, erweckt sie den Eindruck, sie halte die Mutter nicht für karrierefähig. Fordert sie sie zum Bleiben auf, kommt der Eindruck auf, sie verhindere die Vereinbarkeit von Familie und Beruf…
Die Mitarbeiter können selbst entscheiden, wie viele Stunden sie arbeiten. Bei meinen Studenten höre ich, dass sie hierarchische Führung ablehnen. Sie wollen auf Augenhöhe, bei freier Arbeitseinteilung und projektbezogen arbeiten. Das heißt nicht, dass wir ganz ohne Führung und Struktur auskommen.

Da muss man ja ein Klima schaffen, in dem klar ist: Ich kann um 16 Uhr gehen, wenn ich will, muss aber nicht…
Führungskräfte müssen loslassen können, sie müssen in Zeiten komplexer Veränderungen Orientierung geben, nicht an überholten Systemen festhalten – und dazu gehört, den Mitarbeitern viel Vertrauen zu geben. Ich sehe es als große Aufgabe der Zukunft, Unternehmensstrukturen zu entwickeln, die flexibles Arbeiten ermöglichen.

Sind Sie andererseits damit konfrontiert, dass Männer sagen: „Jetzt gibt's irgendwelche Frauenquoten. Für meine Karriere ist das schlecht“?
Ja, in Einzelfällen. Wir haben daher unser Diversity-Management umgestellt und Männer in das Team geholt. Viele Männer versuchen, ihre tradierte Rolle als Alleinverdiener zu erweitern. Sie können ihr Leben facettenreicher gestalten als je zuvor, wenn sie von der ausschließlich beruflichen Verantwortung loslassen und sich erlauben, weniger zu arbeiten, um andere Schwerpunkte in ihrem Leben zu setzen. Junge Männer sagen: „Frau Rousseau, ich würde ja gerne meine Arbeitszeit reduzieren. Die Konsequenz ist aber, dass ich dann einen Karriereknick in Kauf nehmen muss.“

Kann ein Unternehmen nicht erwarten, dass jemand, der eine echte Führungsposition im Vorstand oder knapp darunter anstrebt, tatsächlich 50 Stunden in der Woche im Büro ist?
Ja, natürlich beinhaltet ein Vorstandsmandat, rund um die Uhr ansprechbar zu sein und die Bereitschaft, volle Verantwortung zu tragen. Von 20.000 Beiersdorf-Mitarbeitern sind acht Vorstände. Für alle anderen Führungskräfte und Mitarbeiter gelten andere Arbeitszeiten. Einen Vorstand können Sie mit einem Nationalspieler vergleichen. Dort gilt eine begrenzte Vertragslaufzeit, in der jeder Spieler seine Höchstleistung abruft.

Bis zu welcher Ebene darunter ist das auch noch Hochleistungssport, der vollen Einsatz erfordert?
Level eins sicherlich. Jeder von uns entscheidet für sich, wie und in welcher Liga er oder sie überhaupt spielen will. Diese Entscheidung kann uns keiner abnehmen. Wer oben dabei sein möchte, muss alle Konsequenzen in Kauf nehmen. Nicht die Stundenanzahl der Anwesenheit im Büro zählt, sondern die Bereitschaft zu einer grundsätzlichen Präsenz, wenn diese erforderlich wird. Das funktioniert bei Beiersdorf sehr gut, was besonders in kritischen Situationen über alle Hierarchiestufen hervorragend gelebt wird.

Wenn es um das Thema Elternzeit geht: Wollen junge Mütter überhaupt kürzer als zwölf Monate aussetzen, so dass ihr Mann länger als zwei Monate nehmen kann?
Es sind natürlich überwiegend die Frauen, die eine längere Zeit nehmen. Vielleicht wäre es ganz schön, wenn sich das angleichen würde und beide jeweils ein halbes Jahr nehmen würden. Die elementare Frage ist, wer wie viel Geld verdient. Frauen müssen ihren Männern auch Freiraum zugestehen. Wenn sich ein Paar den Eltern-Job teilen will, dürfen beide bei der Kinderbetreuung Fehler machen und auch ihren eigenen Akzent setzen. Da dürften Frauen gerne mal ihren Männern ein bisschen mehr zutrauen.

Es gibt ja auch die andere Denkweise: Frauen müssen lauter und aggressiver werden, sich quasi wie Männer verhalten.
Die Stärken, die wir jeweils haben, ergänzen sich sehr gut. Deshalb sind gemischte Teams nachweislich erfolgreicher.

Auch Internationalität ist ein Teil von Diversität. Hapert es da nicht noch bei vielen Unternehmen?
Beiersdorf hat einen großen Sprung nach vorne gemacht. Von acht Vorständen haben sechs einen internationalen Hintergrund. Die unterschiedlichen Mentalitäten und diese Erfahrungen müssen jedoch orchestriert werden, um die jeweiligen Stärken für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Behält das Thema Diversität eigentlich seinen Stellenwert, falls der langanhaltende Aufschwung an sein Ende kommt? Oder stehen dann nicht doch wieder eher Effizienz und Sparsamkeit im Mittelpunkt?
Gerade dann brauchen wir breites Wissen, das sich aus verschiedenen Positionen speist. Die größere Herausforderung ist, wenn Arbeitsplätze sich durch die zunehmende Digitalisierung ändern oder auflösen, die Mitarbeiter zu qualifizieren, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können. Das setzt kontinuierliche Weiterbildung voraus.

Heißt das nicht: Wer längere Zeit etwa eine Kinderpause macht, ist womöglich abgehängt von der Entwicklung und kommt nicht mehr rein?
Für Auszeiten brauchen wir Lösungen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, den Kontakt zum Unternehmen zu halten und zum Beispiel auch in ihrer Elternzeit an Meetings teilzunehmen.

Sie sprechen in Ihrem Buch auch über die Rolle von Mentoren. Sie beschreiben, dass Sie eher zufällig an einen Mentor gekommen sind.
Es war ein Zufall, dass ich einen Chef hatte, der gleichzeitig mein Mentor war. Das kommt eher selten vor, in der Regel findet man sich eher über formale Programme – im Unternehmen oder außerhalb.

Was haben Sie als Mentorin davon?
Ich lerne von den Mentees. Dabei ist der Aufwand gar nicht groß: vielleicht fünf längere Gespräche im Jahr und ein paar E-Mails. Aber diese Gespräche können bei den Mentees so viel bewirken für ihr Selbstbewusstsein und für ihren Mut, einen neuen Weg zu gehen. Das zu erleben, ist für mich höchst befriedigend.

Sie rufen in Ihrem Buch auch dazu auf, Ehrenämter anzunehmen.
Erste Führungsaufgaben lassen sich im Ehrenamt übernehmen, so lässt sich auf einer Art Spielwiese herausfinden, wo die eigenen Stärken liegen. Bei mir war es das Einwerben von Spenden. Es ging um eine Fundraisingstrategie und Kommunikation für das Mahnmal St. Nikolai in Hamburg, für das ich mich engagiert habe. Heute engagiere ich mich im Stiftungsrat der Hamburger Kunsthalle, bei FidAR Frauen in die Aufsichtsräte und bei Zonta International.

Wie viel Zeit setzen Sie für Job und Ehrenamt ein?
14 Stunden am Tag und dazu einige Wochenenden im Monat setze ich dafür ein.

Und das ist nicht zu viel?
Wie ich sagte: Wer oben mitspielen will, muss sich entscheiden. Das Ehrenamt könnte ich ja jederzeit einstellen – das macht schon vier Stunden am Tag aus inklusive meiner Hochschularbeit. Ich entscheide ja selbst, wie viel Zeit ich wofür einsetze.

Frau Rousseau, vielen Dank für Ihre Zeit.

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