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Bahnchef Richard Lutz

In seinem Brandbrief sprach Lutz an, was viele bereits wissen. Sein Vorgehen sorgte dennoch für reichlich Kritik.

(Foto: dpa)

Pro und Contra Sollten Manager Brandbriefe schreiben?

Bahnchef Lutz und Continental-CEO Degenhart haben mit Brandbriefen die Belegschaft aufgerüttelt. Legitimes Management-Instrument oder Verzweiflungstat? Ein Pro und Contra.
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Brandbriefe sind derzeit en vogue: Erst schrieb Continental-CEO Elmar Degenhart einen, dann legte Bahnchef Richard Lutz nach. Für Handelsblatt-Redakteur Lazar Backovic sind solche Schreiben zumindest intern ein legitimes Führungsinstrument. Sein Kollege Thomas Jahn hält dagegen. Ein Brandbrief weist für ihn auf einen schwachen Chef hin. Ein Pro und Contra.

Pro: Jeder darf meckern

Eigentlich hat der Bahn-Chef in seinem Brandbrief neulich ja nur aufgelistet, was jeder Passagier ohnehin weiß. Die Bahn hat Probleme – und das nicht zu knapp. „Wir wissen alle, dass wir mit unserer Leistung nicht zufrieden sein können“, schreibt Richard Lutz an seine Manager. Das gelte gleichermaßen für Wirtschaftlichkeit, Qualität und – Achtung! – Pünktlichkeit.

Die Bahn soll unpünktlich sein? Mensch, wer hätte das gedacht? Nicht wahr! Trotzdem debattierte die halbe Republik vergangene Woche hitzig über Lutz’ Schreiben. Aber kritisieren kann so einen Weckruf eigentlich nur, wer sich gerade schlafen gelegt hat.

Der Fall Lutz ist das jüngste Beispiel für einen Automatismus, der in Deutschland auslöst, sobald ein Manager einen Brandbrief an seine Belegschaft formuliert. Der Betriebsratschef der Bahn nannte Lutz’ Mail eine „Bankrotterklärung“. Einige Kommentatoren attestierten ihm gar „Führungsschwäche“, sahen den Brief als „Akt der Verzweiflung“. Doch bei allen Stilfragen – wie kann, darf, soll sich ein CEO äußern – steht eines außer Frage: Lutz hat recht, die Bahn ist in einem desaströsen Zustand.

Dass ausgerechnet Claus Weselsky, streitlustiger Chef der Gewerkschaft der Lokführer, den Bahnobersten für Teile seiner Standpauke lobte, verrät viel über das Kommunikationsmittel Brandbrief per se. Denn häufig sind es eher Gewerkschaften oder Mitarbeitervertreter, die dem Management – gern auch vor wichtigen Tarifverhandlungen – lange Mängellisten vorlegen, um ihren Maximalforderungen Nachdruck zu verleihen. Dann wird gern applaudiert: „Endlich sagt’s mal einer!“

Aber warum gilt dasselbe Recht nicht auch für die Managementseite des Organigramms? Verdient nicht jeder Respekt, der sich traut, offensichtliche Probleme im Unternehmen auch offen anzusprechen?

Sicher, wer einen Brandbrief von oben an große Teile der Belegschaft verfasst, muss damit rechnen, dass er auch publik wird. Das ist dann kein Beispiel für Unternehmenskommunikation aus dem Lehrbuch.

Was aber nichts daran ändert, dass Brandbriefe zumindest intern ein legitimes Managementinstrument sind – unter einer Bedingung: So sollte es, wenn ein Manager zum Brandbrief ansetzt, bitte auch wirklich brennen. Und das tut es nun einmal nicht immer und überall.

Wer zu häufig Brandbriefe verschickt, macht sich als Führungskraft unglaubwürdig – und ist wahrscheinlich permanent damit beschäftigt, Louis-de-Funès-artig auf seiner Tastatur rumzuhacken, statt ruhig ein Unternehmen zu lenken. Manche Instrumente aus dem Managementkoffer werden nun einmal nicht besser, je häufiger man sie nutzt.

Doch schaut man sich die jüngsten Fälle an, gibt es gute Gründe für die Brandschriften. Die Bahn hat heute fast so viel Schulden wie zu grauesten Bundesbahn-Zeiten. Bei Continental, wo der Vorstand um Elmar Degenhart ein paar Tage vorher seinen Führungskreis auf zwei Din-A4-Seiten zusammenstauchte, war es eine erneute Gewinnwarnung, die deutliche Worte rechtfertigte. Vor solch gravierenden Problemen die Augen zu verschließen wäre vielleicht bequem, aber vor allem gefährlich.

Nun kann man sagen, dass solche Missstände oft hausgemacht sind, dass die Vorstände es selbst in der Hand hätten, die Situation zu verbessern. Das stimmt. Genauso stimmt aber, dass sich eine Strategie nun einmal nicht mit einer Handvoll Topmanagern allein umsetzen lässt. Es braucht die Ebenen darunter. Ist dort das Ziel aus dem Fokus geraten, müssen die Konzernobersten die entsprechenden Stellen an ihre Pflichten erinnern. Das ist ihre Pflicht.

Sowohl Lutz als auch Degenhart haben sich dafür an ihre direkte Führungsmannschaft gewandt – und nicht an Mitarbeiter in Waggons oder an Werkbänken. Aber solche Details eignen sich wahrscheinlich nicht als Brandbeschleuniger einer öffentlichen Debatte.

Contra: Keine Verzweiflung!

Aufrütteln, aufwecken, auf Probleme hinweisen – das soll ein Brandbrief leisten. Er ist vor allem ein Instrument der Machtlosen, derjenigen, die sich anders kein Gehör zu verschaffen wissen. Wer Haus und Hof im Feuer verlor, verfasste früher einen „Brandbettelbrief“ an den Grafen oder König.

Ein Vorstandschef bettelt aber nicht. Ein Brandbrief kommt einem für die Mitarbeiter beunruhigenden Eingeständnis gleich: Der Chef weiß nicht weiter, hat keinen Plan, ist mit seinem Latein am Ende. Der Brief rüttelt nicht auf, sondern verunsichert. Er mindert das Vertrauen in die Führung, schreckt neue Talente ab und kann guten Mitarbeitern den letzten, entscheidenden Stoß geben, sich beim Konkurrenten zu bewerben.

Jetzt mögen die im Brandbrief angesprochenen Dinge zutreffen. Das Unternehmen mag in die falsche Richtung steuern, die Arbeitsmoral nicht hoch sein oder die Belegschaft nicht an einem Strang ziehen. Aber die Botschaft wird von den Mitarbeitern nicht nur gehört, sondern in eine andere umgemünzt: Der Chef ist schwach.

Der Brandbrief verstößt vor allem gegen ein hohes Managementgebot: mündlich führen. Schon Plato stellte vor 2500 Jahren die Wucht und Unmittelbarkeit des Wortes heraus. Nur das Gespräch und die Begegnung könnte, so heißt es in seinem Werk Phaidros, Wahrheit und aufrichtige Lehre ergeben.

Daraus leitet Managementberater Reinhard Sprenger die Forderung an Führungskräfte ab, „mündlich zu werden“. Leitlinien, Hirtenbriefe, E-Mails seien gut und schön, verblassten aber in der Erinnerung der Mitarbeiter rasch und verweigerten den Dialog: „Das Schreiben arretiert die Kommunikation“, so drückt es Sprenger aus.

Nun mag man einwenden: In einem Großkonzern ist es nicht einfach, die vielen Mitarbeiter persönlich zu erreichen. Das stimmt aber nur zum Teil. Führungskräftetagungen, Townhall-Meetings, Besuche bei den Konzerntöchtern – einem Vorstandschef stehen viele Wege zur Verfügung, seine Leute zu erreichen und zu überzeugen.

Ein Blick über den Atlantik: Der Mischkonzern General Electric (GE) hat rund 313.000 Mitarbeiter. Schon 1956 gründete GE Crotonville, eine Art Lernzentrum in der Nähe von New York. Tausende von Managern pilgern jedes Jahr dorthin, um in Kontakt mit Vorständen zu kommen. Der legendäre GE-Chef Jack Welch nutzte Crotonville, um seiner Führungsmannschaft jene Botschaften von Rendite, Qualitätssicherung und Marktführerschaft zu überbringen, die ihn zur Managerlegende machten.

Auch mit digitalen Mitteln sind Mitarbeiter gezielt zu erreichen. Videos, Podcasts, Interviews ersetzen nicht den Dialog, lassen aber das gesprochene Wort zur Geltung kommen. Die Leichtigkeit der Kommunikation sollten Führungskräfte in einem positiven und produktiven Sinne nutzen: anfeuern statt anprangern. Der Einwand, Lob sei ein Werkzeug der Manipulation, führt in die Irre. Menschen sind am meisten durch ein kundiges Lob zu motivieren, nicht durch Schreckensszenarien.

Die schaden nur dem Ansehen des Unternehmens. Auch wenn ein Brief für interne Zwecke vorgesehen ist, muss es dem CEO angesichts des großen Verteilerkreises klar sein: Der dringt nach außen. So ist es ja auch in den aktuellen Fällen Continental und Deutsche Bahn geschehen. Der Inhalt eines Gesprächs dagegen kann weitergetragen werden, aber viel weniger wirkungsvoll.

Ein Vorstandschef muss konstruktiv sein, soll Dinge anschieben, die richtigen Leute in die richtige Position hieven. Auch wenn er sich ohnmächtig fühlt, darf er das nicht zugeben. Er muss die Probleme angehen, in direkten Gesprächen mit seinen Führungskräften ein Bewusstsein für sie schaffen und gemeinsam Lösungen finden. Nur Dialog schafft Ansporn, lässt Kreativität entstehen. Der Brandbrief ist verlockend, aber eine Sackgasse.

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1 Kommentar zu "Pro und Contra: Sollten Manager Brandbriefe schreiben?"

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  • Sehr geehrte Leser!
    Die Entwicklung von Führungskräften ist ein Milliardengeschäft. Leider ist der Return on Investment und das Dazulernen in Politik und Wirtschaft äußerst gering. Die Halbwertszeit von dt. Chefs in Vorständen und Aufsichtsräten sinkt drastisch (mm v. 04.09.18). So, dass viele Organisationen mit ihren „überholten“ Führungskulturen und -strukturen nicht zukunftstauglich aufgestellt sind. Die höchstmögliche Geschwindigkeit bei disruptiven Neuerungen bleibt aus (Beispiele dafür gibt es genug).

    Dieser Befund deckt sich nicht nur durch die Untersuchungen/Studien der Beratungsunternehmen McKinsey / EY / PWC, die veröffentlicht wurden, sondern auch mit dem Diskussionspapier des acatech-Human-Resources-Kreises der J.C. Jacobs Foundation „Arbeit in der digitalen Transformation“ (Hrsg. Prof. Dr. Dr. Dieter Spath).

    Eines ist sicher: Wenn wir unsere Zukunft umweltgerecht gestalten wollen, dann muss der Wandel nicht nur schnellstens sinnvolle digital-technologische Lösungen für Kunden und Umwelt hervorbringen, sondern auch die fundamentale Veränderung der digitalen Denk- und Handlungsstruktur (DNA-Mindset) der Führungs- und Fachkräfte (sog. Doppelte Digitale Transformation nach Schust). Eigentlich müssten die Mitarbeiter in den Bereichen die Brandbriefe schreiben, weil viele Firmen wg. ständiger Führungswechsel ohne eine wertschätzende und vertrauensorientierte Unternehmenskultur dastehen.

    Lesen Sie mehr dazu in meinem eBook „Führung 5.0: Intelligent vernetzen – unterstützen - entfalten“, das Sie kostenlos unter „Schust“ in dem eVerlag www.bookboon.com herunterladen können. Es ist von der Universität St.Gallen/Schweiz als der herausragende Führungsleitfaden zum Lesen und zur Anwendung empfohlen. Bitte empfehlen auch Sie es weiter. Freue mich sehr über ein Feedback von Ihnen.

    Mit freundlichen Grüßen
    Prof. Günther H. Schust – München
    Alumnus und Gastdozent der Uni St. Gallen/Schweiz
    Email: Guenther.schust@i-h-h.com

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