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Willkommen an Bord

Viele Manager brauchen eine Weile, um sich im neuen Unternehmen zurechtzufinden.

(Foto: Jeanette Dietl - Fotolia)

Probezeit für Arbeitgeber Wie Unternehmen Spitzenkräfte länger als 100 Tage halten

Was muss passieren, damit Bewerber in den ersten 100 Tagen den frisch angetretenen Job nicht wieder kündigen? Eine Studie gibt Antworten.
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BonnAller Anfang ist bekanntlich schwer: Egal ob Berufseinsteiger oder alter Hase – die ersten Tage in einem neuen Unternehmen sind nicht immer leicht. Wer Glück hat, ist in einem Unternehmen mit einem guten „Onboarding“-Prozess gelandet. Dabei geht es vor allem darum, die neuen Führungskräfte so zu integrieren, dass es nicht schon in der Probezeit zu vorzeitigen Kündigungen oder zu Demotivation kommt.

Solche Glückspilze haben schon vor Arbeitsantritt alle Passwörter, Zugänge zum Firmennetzwerk und das Dienst-iPhone bekommen und sie wissen auch, wie die Kollegen heißen und was sie am ersten Tag erwartet. Die Realität sieht allerdings oft ganz anders aus, wie eine aktuelle Umfrage der E-Recruiting-Plattform Softgarden zeigt. Denn längst nicht alle Unternehmen sind für die Probezeit gut gewappnet.

Die Folge: Viel Elan, Energie und Manpower neuer Mitarbeiter verpufft in einer mangelhaften Eingliederungsphase. Rund 12 Prozent der Bewerber hat demnach schon einmal in den ersten 100 Tagen den frisch angetretenen Job wieder gekündigt, rund 16 Prozent standen kurz davor.

„Aktuell gehen viele Unternehmen trotz der Klage über den Fachkräftemangel sorglos mit ihren frisch gewonnenen Mitarbeitern um“, heißt es in der Untersuchung. Teilnehmer, die dafür befragt wurden, berichten über „Verwirrung pur“, tagelanges Herumsitzen ohne eigentliche Aufgabe oder Führungskräfte, die die „Neuen“ schlicht „vergessen“. „Der Einzige, der scheinbar von mir wusste, war der Geschäftsführer, aber der war die nächsten zwei Wochen auf Dienstreise“, schreibt ein Mitarbeiter.

Warum brechen Neueinsteiger eine frische Arbeitsbeziehung nach kurzer Zeit wieder ab? Von denjenigen Befragten, die wieder gekündigt haben, wird vor allem das „Verhalten der Vorgesetzten“, eine „schlechte Einarbeitung“ oder „falsche Versprechungen“ für die Kündigung ins Feld geführt.

Rund 34 Prozent der insgesamt 2761 Befragten machten die Erfahrung, dass der neue Job im Bewerbungsprozess (Stellenanzeigen, Vorstellungsgespräch) künstlich hochgejazzt wurde. So berichtet einer der Befragten: „Mein Vorgesetzter gab mir andere Aufgaben als stellenbezogene und teilte mir dazu mit, dass ich mich erst ‚beweisen‘ müsse. Ein Skipper putzt aber auch nicht erst fünf Monate ein Boot, bevor er fahren darf... Zudem redete mein Chef über mich und auch die Kollegen immer mit anderen, vor allem seiner rechten Hand, hinter unserem Rücken.“

Danach gefragt, was dazu beiträgt, bei einem neuen Arbeitgeber länger an Bord zu bleiben, nannten die Teilnehmer am häufigsten atmosphärische Gründe wie ein „freundliches Miteinander“ oder „nette Kollegen“. Ebenso spielt Wertschätzung eine große Rolle. „Ich erkenne, dass ich wertgeschätzt werde und willkommen bin“ stuften 74,3 Prozent der Befragten hoch ein, aber nur 44,2 Prozent fühlen sich während der ersten 100 Tage im Job tatsächlich wertgeschätzt.

Diese Maßnahmen sollten Unternehmen ergreifen, um positiv aufzufallen

Welche Bindungsmaßnahmen sind aus Sicht der Bewerber in der Zeit zwischen Jobzusage und Arbeitsbeginn besonders wichtig? Rund 78 Prozent sehen das Vorliegen des Arbeitsvertrags auf Position 1 oder 2 auf einer zehnstufigen Skala, 55,8 Prozent die Kontaktaufnahme durch den neuen Vorgesetzten.

Die Teilnahme an einer zentralen Veranstaltung für Neue wird von 54 Prozent priorisiert. In der Realität machen immerhin 13,8 Prozent der Befragten die Erfahrung, dass sie auf ihren Arbeitsvertrag warten müssen. Bei nicht einmal der Hälfte melde sich der Chef in spe und an einer zentralen Einsteigerveranstaltung kann nicht einmal jeder Zwanzigste teilnehmen.

Bei den wichtigsten Angeboten des Arbeitgebers nach Jobantritt sticht ein „persönlicher Ansprechpartner“ unter den Kollegen hervor, 63,9 Prozent der Befragten priorisiert dieses Angebot hoch. Für 57,3 Prozent ist es wichtig, dass sie am ersten Tag den Kollegen vorgestellt werden und 48,9 Prozent wünschen sich dringend einen konkreten Einarbeitungsplan. Besonders wichtig ist, dass die neue Chefin oder der neue Chef ihre Erwartungen an den oder die Neue klar formuliert und regelmäßig Feedback gibt.

Die Frage nach den Erfahrungen in der Praxis offenbart deutliche Onboarding-Defizite in den Unternehmen: Jeder vierte Neue wird den Kollegen nicht am ersten Tag vorgestellt, 42,7 Prozent bekommen keinen persönlichen Ansprechpartner unter den Kollegen genannt, zwei Drittel müssen auf einen konkreten Einarbeitungsplan verzichten.

Wie müssen sich Vorgesetzte verhalten, damit Sie die ersten 100 Tage im neuen Job möglichst erfolgreich überstehen? „Unternehmen, die das Verhalten ihrer Führungskräfte in der Einarbeitungszeit optimieren möchten, sollten vor allem darauf wirken, dass diese klare Erwartungen an die Einsteiger formulieren und ihnen regelmäßig Feedback geben. Es scheint dagegen immer noch stark verbreitet zu sein, dass sich Führungskräfte nicht weiter um Einsteiger kümmern, was die Teilnehmer positiv als „Freiheit“ erleben können, aber negativ mehrheitlich als mangelnde Unterstützung wahrnehmen“, heißt es in der Studie.

Zum Weiterlesen: Die zehn wichtigsten Regeln beim Onboarding.

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So schreibt ein Teilnehmer: „Der Vorgesetzte hatte ein Auftaktgespräch mit mir, nach seinen Formulierungen über mein Aufgabenfeld hat er mich mir selbst überlassen. Nach selbstständigem Einarbeiten und hunderten Fragen an meine Kolleginnen/Kollegen war ich so weit wieder auf dem aktuellen Stand. Leider gab mir der Vorgesetzte keinen festen Ansprechpartner und ich musste vieles selbstständig erarbeiten. Grundsätzlich hat mich dieses Verhalten schneller an mein persönliches Ziel gebracht, jedoch wäre ein kurzer Austausch zum ‚Ankommen‘ schön gewesen. Viele überlassen die Mitarbeiter sich selbst. Für eine effektivere Einarbeitung wäre aber eine strukturierte und hilfsbereite Vorgehensweise sinnvoller.“

Die besten Kommentare zu Chefs und Kollegen aus der Studie

„Können Sie uns ein persönliches Erlebnis mitteilen, das aus Ihrer Sicht typisch ist für das Verhalten von Vorgesetzten während der Einarbeitungszeit neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?“ Über 900 Teilnehmer haben bei dieser Frage ihr Herz ausgeschüttet. Was sie schildern macht deutlich, wo Unternehmen und Vorgesetzte, aber auch Kollegen noch nachbessern müssen.

  • „Es wird häufig vergessen, die Mitarbeiter auf interne Abläufe hinzuweisen, da diese für langjährige Mitarbeiter selbstverständlich sind.“
  • „Nach vier Wochen erfolgte das erste Gespräch mit dem Vorgesetzten, hier wurde mir mitgeteilt, dass ich in den E-Mails an meine Kollegen im Außendienst nicht die Vornamen verwenden solle – hätte man auch gleich sagen können.“
  • „Die Vorgesetzten sind leider oft selbst im absoluten Stress, deshalb ist für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter nur sehr wenig Zeit vorhanden.“
  • „Während meiner Einarbeitungszeit wurde die Verantwortung für die regelmäßige Kontrolle des Einarbeitungsprozesses und auch Feedback zu den Fortschritten auf meine Kollegen abgewälzt. Leider wurden auch keine Feedback-Gespräche während dieser Zeit geführt.“
  • „In einem vorherigen Job wurde das anfangs noch wöchentlich stattfindende Mitarbeitergespräch, welches ich zu Beginn sehr begrüßte, schon bald erheblich reduziert. Ich fühlte dadurch eine reduzierte Unterstützung in meiner Eingewöhnung und hatte insbesondere dadurch Probleme, dass mein Vorgesetzter nicht mehr einfach zu greifen war. Solch eine Situation sehe ich als nicht förderlich, kommt leider jedoch aufgrund von Zeit- und Ergebnisdruck auch in meinem jetzigen Job auch für andere neue Kollegen immer wieder vor.“
  • „Erwartungen oder Arbeitsaufträge wurden nicht klar formuliert.“
  • „Sie gehen leider meist davon aus, dass der gesamte Arbeitsablauf und die Organisation schon bekannt sind.“
  • „Typisch ist, dass Vorgesetzte neue Mitarbeiter meist unterschätzen. Zudem sehen sie neue Mitarbeiter nicht als Chance an, eingearbeitete Betriebsblindheit aufzudecken, sondern kontrollieren die Wege zu sehr. Wenn ein neuer Mitarbeiter einen Prozess neu aufarbeitet, kann es sein, dass der Prozess dabei optimiert wird oder eine Mischung aus dem neuen und alten Prozess eine extreme Effizienzsteigerung bedeuten würde.“
  • „Das Vergeben von viel zu vielen Aufgaben, die in einer unrealistischen Zeit bearbeitet werden sollen, um zu testen, ob der neue MA sich wehrt und um mehr Zeit bittet oder Überstunden macht oder zuhause weiterarbeitet, um den Vorgesetzten zufrieden zu stellen.“
  • „Herzlich willkommen, hier ist dein Office, hier ist dein Team. Ich wünsche dir alles Gute. Und weg war er. In drei Monaten haben wir ein Gespräch geführt. Seine Antwort lautete immer: Du bist der Manager, lass dir was einfallen.“
  • „Meine letzte Vorgesetzte hat mir oft nicht die nötigen Informationen gegeben, die ich für die Aufgabe benötigt hätte. Als ich eingearbeitet war, gab es des Öfteren nicht genug Aufgaben für mich.“
  • „Leider ist es meist so gewesen, dass ich in den Job kam und mein Vorgänger nicht mehr da war und damit auch keiner mehr, der mich einarbeiten kann. So muss man sich selber zurecht finden, ist schwer aber machbar. Leichter ist es, wenn man Hilfe hat und jemand da ist, der einen unterstützt.“


Wunsch und Wirklichkeit: Kollegenverhalten in den ersten 100 Tagen

Wie müssen sich die direkten Kolleginnen und Kollegen verhalten, damit Sie die ersten 100 Tage im neuen Job möglichst erfolgreich überstehen? Die Studie kommt zum Ergebnis, dass die „Einmischung“ der Kollegen in den ersten 100 Tagen höchst erwünscht ist. Nur eine Minderheit bevorzugt das Einarbeitungssolo.

Besonders gefragt sind die Kollegen in den ersten 100 Tagen als Standby-Support, der den Neuen dabei hilft, offene Fragen zu klären, sowie als Schlüssel zu den Geheimnissen der ungeschriebenen Regeln in der Abteilung.

Doch auch hier liegen Wunsch und Wirklichkeit ähnlich weit auseinander wie bei dem Verhalten der Vorgesetzten. Die hoch priorisierten Verhaltensaspekte „Bereitschaft, Fragen zu beantworten“ und „Erklären der ungeschriebenen Regeln in der Abteilung“ werden nur von einer Minderheit uneingeschränkt in der Praxis erlebt.

Es gibt also einen Aspekt, der das Onboarding deutlich an Qualität gewinnen lässt: Die neuen Kolleginnen und Kollegen erklären Neueinsteigern gezielt die ungeschriebenen Regeln und Abläufe. Wenn sie darüber hinaus eine hohe Bereitschaft zeigen, Fragen zu beantworten und zu unterstützen, bewegen sich Neueinsteiger in einem günstigen Kollegenumfeld, das dafür sorgt, dass sie wirklich an Bord kommen und bleiben. Um eine besondere Kultur des „Laissez-faire“ sollten sich die Kollegen dagegen nur im Ausnahmefall bemühen, denn wie oben beschrieben ist Einmischung in den meisten Fällen erwünscht.

Kommentare zum Kollegenverhalten

„Können Sie uns ein persönliches Erlebnis mitteilen, das aus Ihrer Sicht typisch ist für das Verhalten von KollegInnen oder Teammitgliedern während der Einarbeitungszeit neuer MitarbeiterInnen?“
Über 900 Teilnehmer haben ihre persönlichen Erfahrungen mitgeteilt. Zwar machen einige Teilnehmer durchaus positive Erfahrungen in den ersten 100 Tagen.

Andere Umfrageteilnehmer berichten hingegen von einem zum Teil fragwürdigen Verhalten der neuen Kollegen, das durch mangelndes Interesse, fehlende Informationen über den Neuen, mangelnde zeitliche Ressourcen, Verteidigen der hierarchischen Hackordnung beziehungsweise von Herrschaftswissen oder Beharren auf althergebrachten Routinen motiviert ist:

  • „Meine Kollegen fanden es toll, wenn der Chef mich zu sich an seinen Tisch im Großraumbüro zitierte und mit mir, für alle verständlich, meine Fehler durchsprach.“
  • „Während der Einarbeitungszeit erzählen Kollegen tendenziell eher die negativen Seiten des Unternehmens, erst auf Nachfrage werden positive Eigenschaften genannt.“
  • „Bei meinem letzten Arbeitgeber haben die Kollegen recht verschieden reagiert. Die einen ließen einen arbeiten, gaben nützliche Tipps, andere ließen mich bei unwissentlichen oder vermeidbaren Fehlern auflaufen. Das allgemeine Verhalten deutet darauf hin, dass diese Kollegen das Unterstützen neuer Kollegen nicht als ihre Aufgabe sahen, sondern lediglich die Erfüllung ihrer Tätigkeitsbeschreibung.“
  • „Mitarbeiter sind schnell genervt, wenn man als ‚Neue‘ viele Fragen stellen muss und Hilfestellung braucht, um sich optimal einzuarbeiten. Die ablehnende Haltung macht es dem neuen Mitarbeiter schwer, sich auf allen Gebieten gut einzuarbeiten.“
  • „Kollegen nehmen mich bedingt durch den Umsatzdruck eher als Konkurrenten wahr.“ Oder: „Misstrauen verbunden mit Verschlossenheit und gegebenenfalls der Angst, dass der ‚Neue‘ einem die eigene Position streitig machen kann.“
  • „Dinge werden als selbstverständlich angesehen und nicht tiefer erklärt. Denn es ist ‚ja schon immer so‘. Rückfragen zu Prozessen werden als Feedback interpretiert anstatt als ‚verstehen
    wollen‘.“
  • „‚Das haben wir immer schon so gemacht‘, wenn organisatorische Abläufe in Frage gestellt werden (deshalb sollte man das in der Einarbeitungszeit auch nicht tun, sondern erst wenn
    das Teamgefüge stabil ist).“
  • „Ich habe leider festgestellt, dass es immer wieder Kollegen gibt, die ihr Wissen ungern mit neuen Mitarbeitern teilen wollen.“
  • „Oft werden neue Mitarbeiter in der Einarbeitungsphase absichtlich oder unbeabsichtigt versucht zu "manipulieren", dadurch ist das Verschaffen eines persönlichen ersten Eindrucks oft nicht oder nur beschränkt möglich.“
  • „Die wenigsten werden für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter vom Chef freigestellt, sodass ihnen zu wenig Zeit bleibt für Einarbeitung und eigene Aufgaben, führt oft zu Stress.“
  • „Die Kollegen sind vielfach nicht über berufliche Erfahrungen der neuen Kollegen informiert. Daher wird der Ansatz der Einarbeitung nicht immer richtig gesetzt und Zeit verschenkt.“
  • „Es gibt diese Art von Kolleginnen, die Angst haben, dass man ihnen etwas wegnehmen möchte. Die Folge sind ‚Nicht-Kommunikation‘ und das Zurückhalten von Informationen.“

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