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Eine aktuelle Studie zeigt: Schlechte Führung wird weitervererbt.

(Foto: Getty Images)

Studie zu Führungsverhalten Warum schlechte Chefs ansteckend sind und was Sie dagegen tun können

Wie der Chef, so der Chef: Führungskräfte führen wie ihre eigenen Vorgesetzten - leider wird auch schlechte Führung „vererbt“, wie eine Studie zeigt.
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BonnGerade bei der Frage nach dem eigenen Führungsstil orientieren sich Führungskräfte offensichtlich sehr an ihren Vorgesetzten. Zwischen dem Stil, der ihnen von ihren Chefs vorgelebt wurde und dem, den sie selbst dann gegenüber ihren Mitarbeitern anwenden, besteht ein signifikanter Zusammenhang.

Vereinfacht gesagt bedeutet das: In vielen Fällen übernehmen sie den Stil, der von ihren Chefs vorgelebt wurde und übertragen dieses Verhalten auf ihre eigenen Mitarbeiter. Das haben die Jobplattform Stepstone und das Kienbaum Institut ISM in einer Studie unter 13.500 Fach- und Führungskräften herausgefunden.

Hat der Chef alle Freiheiten, haben seine Mitarbeiter die auch

Ob direktive, strategische oder Laissez-faire Führung: Stile, wie Chefs ihre Mitarbeiter führen, gibt es viele – die Studienautoren haben insgesamt sieben verschiedene Führungsstile genauer untersucht.

Besonders auffällig dabei: Erhält ein Chef von seinem Vorgesetzten weder Vorgaben noch Feedback (laissez-fairer Führungsstil), so gibt dieser Chef auch seinen Mitarbeitern keine Rückmeldungen und keine Ziele vor. 27 Prozent aller Fachkräfte in Deutschland attestieren ihrem Vorgesetzten genau solch einen Führungsstil.

„Die Auswirkungen von schlechter Führung werden häufig unterschätzt. Weil Führungskräfte in ihrem Führungsstil ihren Chefs nacheifern, findet auch schlechte Führung schnell Nachahmer“, sagt Sebastian Dettmers, Geschäftsführer bei Stepstone. „Gerade das Top-Management sollte sich daher seinen Führungsstil bewusst machen.“

Auch negative Führung wird oft „vererbt“

Eine starke Korrelation lässt sich in der Analyse auch beim Stil der negativen Führung feststellen. Gemeint ist damit ein Führungsstil, der durch lautes und aggressives Verhalten gekennzeichnet ist. Unberechenbarkeit, unüberlegte und impulsive Handlungen legen diejenigen Chefs oft an den Tag, die auf diese Weise auch von ihren eigenen Vorgesetzten geführt werden.

Die Folgen sind nicht unerheblich, wenn der Chef permanent für dicke Luft sorgt: Schlechte Stimmung, die von ihm ausgeht, strahlt direkt auf die Angestellten aus. Hat der Vorturner üble Laune, kann die Belegschaft kaum heiter und motiviert sein. „Führungskräfte sind durch emotionale Ansteckung auch für die Gefühle ihrer Mitarbeiter verantwortlich“, schrieb kürzlich der Sozialpsychologe Nico Rose in seinem Gastbeitrag für unser Businessnetzwerk Leader.In.

„Schlechte Stimmung“, so Rose, „verbreitet sich wie Schnupfen.“ Und dass wiederrum weitaus nachdrücklicher als positive Stimmung. Die Stimmung in Organisationen kippt damit also wesentlich leichter nach unten als in die andere Richtung.

„Um Führungskulturen mit negativen Auswirkungen zu verhindern, müssen Vorgesetzte sich und ihren Führungsstil ständig analysieren und hinterfragen“, sagt Walter Jochmann, Geschäftsführer von Kienbaum. „Und das funktioniert am besten durch regelmäßiges Feedback – sowohl vom Vorgesetzten als auch von den eigenen Mitarbeitern.“

Welchen Führungsstil leben Sie?

Die Studie listet folgende Stile auf:

  • Ethische Führung: „Ich stelle die Interessen meiner Mitarbeiter über meine eigenen.“ Ethische Führungskräfte handeln wertorientiert und transparent. Für sie stehen Mitarbeiter an höchster Stelle. Durch Vertrauen fördern sie aktiv deren Selbstständigkeit. Emotionale Unterstützung der Mitarbeiter sowie soziale Verantwortung sind wichtige Anker ethischer Führung.
  • Transformationale Führung: „Ich werde als Symbol für Erfolg und Leistung gesehen.“ Als Vorbild kommunizieren transformationale Führungskräfte klare, anspruchsvolle Ziele und bieten ihren Mitarbeitern Freiraum und Selbstbestimmung, um diese zu erreichen. Sie vermitteln eine inspirierende Vision und einen Sinn in der Arbeit, der die Mitarbeiter motiviert.
  • Strategische Führung: „Ich lege genaue Ziele fest, damit die Mission erreicht werden kann.“ Strategische Führungskräfte analysieren ihr Umfeld und leiten daraus konkrete (Teil-)Ziele ab. Sie versorgen ihre Mitarbeiter mit den für die Zielerreichung nötigen Ressourcen und versuchen, Hindernisse zu beseitigen. Durch konstruktives Feedback lernen ihre Mitarbeiter aus Fehlern.
  • Transaktionale Führung: „Ich weise meine Mitarbeiter darauf hin, was sie erhalten werden, wenn sie meine Anforderungen erfüllen.“ Transaktionale Führung basiert auf einem Austauschverhältnis. Ziele sind an klare Erwartungen geknüpft. Je nach Erfüllung der Erwartung werden ihre Mitarbeiter belohnt oder bestraft. Verantwortung wird delegiert und die Mitarbeiter werden kontrolliert.
  • Direktive Führung: „Ich erwarte, dass meinen Anweisungen Folge geleistet wird.“ Direktive Führungskräfte pflegen eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung. Sie sind leistungsorientiert und erwarten stets Disziplin. Aufgaben werden mit der klaren Erwartung, dass ihren Anweisungen Folge geleistet wird, an ihre Mitarbeiter delegiert.
  • Laissez-Faire-Führung: „Ich gebe meinen Mitarbeitern das Gefühl, dass ich mit allem einverstanden bin, egal was sie machen.“ Unter Laissez-Faire-Führung (Non-Leadership) genießen Mitarbeiter erhebliche Freiräume. Die Führungskraft gibt keine Vorgaben und nickt alles ab. Sie versorgt die Mitarbeiter zwar mit dem nötigen Material, beteiligt sich aber nicht am Teamwork und gibt kein Feedback.
  • Negative Führung: „Ich spreche vor anderen schlecht von meinen Mitarbeitern.“ Negative Führungskräfte fallen durch lautes und aggressives Verhalten auf. Kritik an den Mitarbeitern gehört zum Arbeitsalltag. Ihre Mitarbeiter werden ausgenutzt und zur Arbeit gezwungen. Ihre Unberechenbarkeit zeigt sich in Form von unüberlegten impulsiven Handlungen.

Negative Führung kann für die Wirtschaft richtig teuer werden. Schlechte Führung kostet Geld. Viel Geld, wie die jährlichen Zahlen des Gallup Engagement-Index zeigen. Das Beratungsinstitut schätzt den Schaden bei deutschen Unternehmen auf rund 105 Milliarden Euro. Die summieren sich aus Fehlzeiten und Leistungseinbußen der Mitarbeiter oder Sabotageakten. Für 105 Milliarden Euro könnte man auch 1 Million Einfamilienhäuser bauen. Oder 420 Fußball-Stadien in der Größe der Münchner Allianz-Arena.

Aber ganz gleich, auf welche Summe man bei solchen Berechnungen kommt: Führungskräfte mit toxischen Eigenschaften schaden Unternehmen in Summe mehr als ineffiziente Strukturen. Denn letztlich sind schlechte Chefs auch eine Gefahr für die Gesundheit - gleich nach Alkohol, Drogen und Zigaretten. Man braucht nur die aktuellen Zahlen zu Burnout und stressbedingten Erkrankungen anzuschauen: Astronomisch. Eine Studie des TÜV Rheinland ergab sogar, dass 20 Prozent aller Suizide eine Folge von Schikanen im Job sind.

Es gibt für den Umgang mit Konflikten keine Patentrezepte. Jeder Konflikt ist ein Unikat und es gibt auch Unstimmigkeiten, die sich nicht lösen lassen. Trotzdem muss man sich am Arbeitsplatz natürlich nicht alles bieten lassen. Versuchen Sie Folgendes, wenn die Stimmung mal wieder schlecht und die Luft dick ist:

1. Zeigen Sie Empathie

Selbst die übelsten Chefs sind selten wirklich schlechte Menschen. Deshalb kann es gut sein, zunächst Verständnis für die Situation des anderen aufzubringen. Meistens sind Vorgesetzte auch nur Menschen, die wie eine Scheibe Wurst in einer Sandwich-Position zwischen Top-Management und Mitarbeitern feststecken und permanent Druck aus allen Richtungen bekommen. Daher ist es wichtig, zu verstehen, warum sie sich so verhalten. Mit dieser Einstellung befreien Sie sich auch aus der Opferrolle. Wenn Sie sich in Ihre Führungskraft hineinversetzen, haben Sie ganz gute Chancen, dass er oder sie auch mit Ihnen emphatisch ist (siehe erster Teil oben).

2. Üben Sie Selbstreflexion

Auch wenn Ihr Chef unfair erscheint: Es lohnt sich immer ein Blick auf sich selbst. Das ist eine ganz wichtige Lektion. Auch wenn das niemand gerne hört: Oft sind unzufriedene Mitarbeiter, die sich mit ihrem Verhalten selbst im Weg stehen, Teil des Problems. Wenn Menschen aufeinandertreffen, verhält es sich wie mit chemischen Substanzen, die man in ein Reagenzglas kippt - sie reagieren. Wie die Reaktion ausfällt, hängt mit den Eigenschaften aller Beteiligten zusammen. Also auch mit Ihren. Indem Sie Ihr Verhalten verändern, können Sie auch das Verhalten der anderen beeinflussen. Psychologen kennen das Phänomen, dass Patienten in ihren Vorgesetzten häufig Personen aus ihrer Kindheit wiedererkennen, mit denen sie ungelöste Konflikte haben - etwa der kontrollierende Grundschullehrer oder ein herrischer Vater. Das beeinflusst dann die Beziehung mit dem Chef, obwohl eigentlich kein Problem zugrunde liegt. Wenn man sich über diese Projektionen klar wird, fällt es leichter, die alten Probleme von der neuen Situation zu trennen - und einen klaren Kopf zu bewahren.

3. Vermeiden Sie Eskalation

Auch wenn Sie gerne mal zurück brüllen würden: Konfrontationen mit cholerischen Vorgesetzten helfen nicht. Sobald die Kommunikation auf eine unfaire, persönliche oder unsachliche Ebene abrutscht, sollten Sie Ruhe bewahren, um objektiv bleiben zu können. Konflikttrainer raten, einfach zu gehen, wenn der Chef schreit. Denn rationale Argumente führen bei einem cholerischen Wutanfall nicht zum Ziel. Sagen Sie zum Beispiel: „Gut, ich werde dann jetzt die wichtige E-Mail schreiben, die ich heute noch abschicken muss.“ Genauso schnell wie er von 0 auf 100 ist kommt der Choleriker nämlich oft auch wieder runter. Suchen Sie später ein Gespräch unter vier Augen - denn totschweigen sollten Sie den Ausraster auf keinen Fall. Vereinbaren Sie einen Termin.

4. Sprechen Sie Probleme an

Chefs haben keine Ausbildung im Gedankenlesen. Benennen Sie, dass Sie den Konflikt aus der Welt schaffen wollen. Versuchen Sie, zurückhaltend und mit Ich-Botschaften zu formulieren, wie: „Es gab in der letzten Zeit einige Situationen, die mich irritiert haben.“ Oder: „Ich fühle mich angegriffen“ statt „Sie greifen mich an“. Das hat eine deeskalierende Wirkung. Wörter wie „Du“, „Sie“ oder „man“ erwecken in Konfliktsituationen schnell den Eindruck, man wolle dem Gegenüber nur Vorwürfe machen oder manipulieren.

5. Zetteln Sie eine Meuterei an

Wenn das alles nichts bringt und die Kommunikation versagt, sollten Sie sich Verbündete suchen. Geht es Kollegen ähnlich, können Sie gemeinsam den Betriebsrat und die Personalabteilung einschalten und die Chefs der Chefs benachrichtigen. Im Fall von Mobbing oder Bossing raten Experten, ein Tagebuch zu führen. Halten Sie Ort, Zeit, Vorfall, beteiligte Personen und Folgen der Vorfälle schriftlich fest. Einerseits hilft ein solches Tagebuch, immer wiederkehrende Konflikte und Vorfälle offen zu legen und sich das System dahinter klar zu machen. Andererseits hilft es bei eventuellen juristischen Auseinandersetzungen - wenn Sie noch keine Rechtsschutzversicherung haben, wäre jetzt ein guter Zeitpunkt, eine abzuschliessen. Damit eine Meuterei Aussicht auf Erfolg hat, lassen Sie sich auch von Zeugen bestätigen, wie der Problem-Vorgesetzte Unternehmensleitlinien verletzt und das Geschäft schädigt. Je mehr Angestellte ähnliche Beschwerden vorbringen, desto schwerer wird es für die Führungsebene, das Anliegen zu ignorieren.

5. Spielen Sie auf Zeit und gehen Sie

Sind alle Joker gezogen, hat keine der beschriebenen Strategien gefruchtet, bestehen kaum noch Möglichkeiten, das Verhältnis zum Vorgesetzten zu verbessern? In diesem Fall ist es schlicht und einfach empfehlenswert, eine Weile Dienst nach Vorschrift zu machen, keine Angriffspunkte zu bieten und dem Chef aus dem Weg zu gehen. Planen Sie dann Ihren Exit und halten Sie nach Jobangeboten Ausschau, solange Sie noch angestellt sind. Aber warten Sie nicht zu lange mit der Kündigung. Wer sich langfristig Stress und seelischer Belastung aussetzt, läuft Gefahr, krank und depressiv zu werden. Für einen schlechten Chef sind Sie nicht verantwortlich - dafür, bei ihm zu bleiben, aber schon.

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