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Top-Headhunter Gary Burnison im Interview „Im Job sind viele unglücklich“

Gary Burnison ist Chef des weltgrößten Personalberaters Korn Ferry. Im Interview erklärt er, was ein Topmanager mitbringen muss und warum viele gefrustet sind.
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Headhunter Gary Burnison: „Im Job sind viele unglücklich“ Quelle: Bloomberg
Top-Headhunter Burnison

„Die Werte haben sich extrem verändert.“

(Foto: Bloomberg)

DüsseldorfGary Burnison ist seit fast zwölf Jahren Chef des weltgrößten Headhunters Korn Ferry. Er kennt die Welt der Topmanager, mit seinem Team sucht er die passenden Kandidaten für die obersten Etagen der Wirtschaft. Europa ist für ihn ein wichtiger Standort, das gesamte Board von Korn Ferry weilt für einige Tage in London. Gary Burnison schaut im deutschen Büro in Frankfurt vorbei, wo wir ihn zum Interview treffen. „Sie wollen bestimmt über Trump reden“, sagt der Top-Personalberater, als er im lockeren Outfit aus Jeans und Karohemd den Konferenzraum betritt.

Mr. Burnison, wir sollten tatsächlich zunächst über Politik reden. Die Welt ist irritiert vom aufziehenden Handelskrieg und dem Protektionismus der USA. Wie bewerten Sie als amerikanischer CEO die Situation?
Ich sehe mich nicht als ein amerikanischer CEO, sondern als ein globaler.

Und aus dieser Sicht?
Es ist schwer zu beurteilen, was Positionierung ist und dem Aufbau von Verhandlungsdruck dient. Wenn man viel über Protektionismus redet, ist der Geist aus der Flasche und sicherlich nur schwer wieder dort hineinzubekommen. Ich glaube aber, am Ende werden sich gefasstere Ansichten durchsetzen. Die Wirtschaft in den USA läuft blendend, das Land hat Vollbeschäftigung, aber globale   politische Spannungen würden auch die amerikanische Wirtschaft treffen.

Sie sprechen regelmäßig mit führenden CEOs aus den USA. Stützen die Trumps Politik?
Die meisten wünschen sich weniger Bürokratie und Staatseinfluss, geringere Steuern und mehr wirtschaftliche Freiheit. Diesen Teil würde jeder unterschreiben. Gesellschaftlich und politisch ist es eine andere Geschichte. Das muss jeder selbst bewerten.

Manager, auch in Europa, sind unsicher, wie sie mit Trump umgehen sollen. Ist Zurückhaltung angebracht oder brauchen wir mehr CEOs mit einer politisch klaren Stimme in der Öffentlichkeit?
Das hängt von einem selbst ab und davon, welches Unternehmen man führt. Sie dürfen nicht vergessen: Mit jedem öffentlichen Kommentar zur Politik schlägt Ihnen Kritik von verschiedenen Seiten entgegen. Man muss vorsichtig sein. CEOs sind in erster Linie anderen verpflichtet.

Den Aktionären?
Ein Vorstandschef muss sich zuallererst an zwei Gruppen orientieren, wenn er erfolgreich sein will: an den Kunden und an den Mitarbeitern. Wenn er die beiden glücklich macht, profitieren auch die Aktionäre.

Welche Art von Führung ist heute gefragt?
Der moderne CEO braucht drei entscheidende Fähigkeiten. Sein Denken muss grenzenlos und global sein. Er muss fähig sein, mit der Ungewissheit umzugehen, die ja weiter zunimmt. Und drittens, das Wichtigste: Er muss neugierig und wissbegierig sein.

Die besten Tech-Bücher für Managerinnen und Chefs
Den Überblick behalten
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Ich gebe zu: Auch für mich als Journalistin ist es nicht immer einfach, den Überblick zu behalten. So rasant entwickeln sich durch die Digitalisierung gerade die Dinge in unserer Wirtschaft. Ganze Branchen werden auf den Kopf gestellt und beinahe im Wochenrhythmus fliegen uns neue Buzzwörter wie Agilität, Design Thinking, Augmented Reality oder Artificial Intelligence um die Ohren. Da verschwimmen so viele Begriffe miteinander, dass man irgendwann den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht. Also mein Kopf raucht zumindest oft. Mir helfen an diesem Punkt gerade ein paar gute Bücher, die so klug wie intelligent geschrieben sind und für die man kein IT-Studium braucht, um sie zu verstehen. Die besten Bücher im Überblick.

Smarte Maschinen
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Das Buch des Zukunftsforschers Ulrich Eberl habe ich mir als Hörbuch gegönnt und ich kann es nur jedem ans Herz legen, der verstehen möchte, wie Künstliche Intelligenz unser Leben verändert. Dazu hat Eberl in vielen Labors und Firmen auf der ganzen Welt recherchiert. Er schreibt so anschaulich von Robotern und smarten Maschinen, die selbständig Auto fahren, kochen und kellnern lernen, malen und musizieren, denken und debattieren, dass man sie sich lebhaft vorstellen kann.

Das Buch:
Ulrich Eberl
„Smarte Maschinen: Wie Künstliche Intelligenz unser Leben verändert“
Hanser, 2016

Künstliche Intelligenz
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Auch dieses Buch eignet sich hervorragend als Hörbuch - Sie dürfen es aber natürlich auch offline lesen. Manuela Lenzen schafft es, ohne einen Overkill an technischen Informationen, verständlich und spannend das Universum um die Künstliche Intelligenz zu erklären. Dass sie so präzise und anschaulich über selbstfahrende Autos, Kühlschränke, die Lebensmittel ordern oder Sprachsysteme wie Siri schreibt, liegt wohl daran, dass die KI-Expertin Lenzen auch Wissenschaftsjournalistin ist. Ich habe durch dieses Buch wirklich viel gelernt.

Das Buch:
Manuela Lenzen
„Künstliche Intelligenz: Was sie kann & was uns erwartet“
C.H. Beck, 2018

Silicon Germany
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Genauso geht es mir immer mit den Büchern von Christoph Keese. Dieses hier habe ich nach der Lektüre gleich nochmal 2x gekauft, um es an Freunde zu verschenken, so begeistert hat mich der Autor damit. In „Silicon Germany“, das als Nachfolger des Bestsellers „Silicon Valley“ (<- ebenfalls absolut lesenswert) erschienen ist, seziert Keese unsere Republik und wagt einen Ausblick auf die Frage, ob uns die Wende zum „Silicon Germany“ gelingt oder wir zur digitalen Provinz verkommen. Toll recherchiert und klug aufgeschrieben.

Das Buch:
Christoph Keese
Silicon Germany: Wie wir die digitale Transformation schaffen
Verlagsgruppe Randomhouse, 2016

Thank You for Being Late
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Mit der Zukunft und den Dingen, die aktuell für enorme Umwälzungen sorgen, beschäftigt sich auch Thomas Friedman, mehrfacher Pulitzer-Preisträger und ein brillanter Analytiker unserer Zeit. Was treibt Technologie, Klimawandel und Vernetzung an? In seinem Buch „Thank You For Being Late“ sagt er nichts weniger voraus als eine völlige Neugestaltung von Arbeitsplätzen, Politik, Geopolitik, Ethik und Gemeinschaften – und setzt den Bedenken und Befürchtungen, die wir angesichts zunehmend schneller Veränderungen haben, einen bestechenden Optimismus entgegen. Sein Credo: Wir müssen rasten und reflektieren statt rosten und resignieren. Das Buch ist dick und erfordert bei der Lektüre volle Konzentration, da Friedman teilweise sehr tief in die Details einsteigt.

Das Buch:
Thomas L. Friedman
„Thank You for Being Late: Ein optimistisches Handbuch für das Zeitalter der Beschleunigung“
Lübbe, 2016

Digitalisieren mit Hirn
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In dem Buch „Digitalisieren mit Hirn“ werden Unternehmen vorgestellt, denen es gelungen ist, die eigenen Mitarbeiter für die digitale Zukunft zu begeistern. Sebastian Purps-Pardigol und Henrik Kehren ist es gelungen, all dem schon zigfach Aufgeschriebenen etwas Sinnvolles hinzuzufügen: Ihr Buch verbindet gekonnt Wissenschaft mit Managementlehre und Hirnforschung mit Unternehmertum. Ein kluges und spannendes Buch fürs Zwischenmenschliche - Lektüre für Chefs, die mit gutem Beispiel voran gehen und ihre Mannschaft begeistern wollen.

Das Buch:
Sebastian Purps-Pardigol, Henrik Kehren
„Digitalisieren mit Hirn: Wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter für den Wandel gewinnen“
Campus, 2018

Karriere im Umbruch
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Für viele Führungskräfte, die keine „Digital Natives“ sind, ist es gerade eine schwierige Situation. Sie laufen Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Mit einem Mal ist nicht nur die Wirtschaft, sondern auch die Karriere im Umbruch - und das nicht selten in einem Alter, in dem es nicht mehr so einfach ist, eine neue Stelle zu finden. Genau hier bietet der Autor und Karriere-Coach Thomas Landwehr Orientierung und zeigt, worauf es in der digitalen Arbeitswelt ankommt.

Das Buch:
Thomas Landwehr
„Karriere im Umbruch: Strategien für Manager in der digitalen Arbeitswelt“
Hanser, 2018

Das war doch schon immer nötig.
Schon, aber die Dimensionen verändern sich. Der Unterschied zwischen den Generationen ist heute gewaltig. Das sieht jeder in der eigenen Familie. Meinen Vater und mich trennten vier Jahrzehnte, aber wir hatten einen ähnlichen Blick auf Arbeit, Karriere und Werte. Zwischen mir und meinen Kindern liegen ebenfalls fast vier Jahrzehnte, aber deren Welt ist ganz anders. Die Werte haben sich in den vergangenen 20 Jahren extrem verändert. Dazu kommt der rasante technologische Wandel. Ich hatte vier Jobs in meinem ganzen Berufsleben. Meine älteste Tochter ist mit 25 Jahren schon im dritten Vollzeitjob. Die jungen Leute ziehen von einem Arbeitgeber zum nächsten.

Dann gehört Ihre Tochter zur Generation der Millennials, bei uns auch Generation Y genannt. Was bedeutet deren Charakter für Unternehmens-Chefs?
Die Welt der Millennials ist faszinierend, aber für ältere Chefs auch ziemlich herausfordernd. Sie müssen mit der schnellen technologischen Entwicklung Schritt halten, auf die neuen Werte eingehen, sie müssen mehr Geld in die Hand nehmen, um ihre Belegschaften zusammenzuhalten und weiterzuentwickeln. Sie brauchen etwas, das wir People-Agility nennen.

Also Menschenkenntnis?
Es ist mehr. Wohl jeder CEO macht die Erfahrung, dass ihm niemand die Wahrheit ins Gesicht sagt. Er sitzt an der Spitze des Konferenztischs, keiner steht auf, bevor er nicht selbst aufgestanden ist, man hält Distanz. In solchen Situationen muss man sehr gut auf die Zwischentöne hören und ein Gefühl dafür entwickeln, was in der Firma wirklich vorgeht. Zur People-Agility gehört, dass man sich mit sehr unterschiedlichen Leuten umgibt und deren verschiedene Sichtweisen nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung empfindet.

Muss der Chef ein Vorbild sein?
Er muss die Bestimmung des Unternehmens und dessen Werte festlegen und sie vorleben. Junge Leute fragen heute gezielt nach dem Sinn und dem Zweck eines Arbeitgebers, danach, warum es das Unternehmen überhaupt gibt. Darauf muss man eine fesselnde Antwort haben.

Können das die Manager überhaupt leisten, wenn sie – wie zu beobachten ist – immer kürzer im Amt bleiben?
Der Chef eines börsennotierten Unternehmens wird alle drei Monate am Erfolg gemessen. Es ist jedes Mal wie ein entscheidendes Spiel. Von ihm wird verlangt, die Veränderung zu beschleunigen und zugleich gute Zahlen vorzuweisen. Aber in der Weiterentwicklung und Veränderung eines Unternehmens sind drei Monate nichts, selbst ein Jahr sagt noch nicht viel aus. Daran scheitern viele.

Dazu kommen aggressiv auftretende Investoren, die die Ablösung von CEOs fordern. Wie sollen Manager mit denen umgehen?
Ich habe CEOs gesehen, die solche Investoren mit offenen Armen empfangen haben, und andere, die sie intensiv bekämpft haben. Mal haben die einen verloren oder gewonnen, mal die anderen. Es gibt kein Rezept. Aber noch einmal: Vorstandschefs müssen sich auf Kunden und Mitarbeiter fokussieren. Wenn ihr Unternehmen gut läuft, bietet man Investoren keine Angriffsfläche.

Haben Führungskräfte noch Spaß an ihrem Job?
Machen Sie Witze?

Ich frage nur.
Die meisten sind nicht wirklich glücklich in ihrem Job, das zeigen unsere Studien immer wieder. Ihr Unternehmen selbst bewerten Mitarbeiter meistens gut, aber sie liegen mit ihren Chefs im Clinch. Der aber hat den entscheidenden Einfluss auf ihre Zufriedenheit und ihre Weiterentwicklung. Arbeiten Sie für jemanden, der Sie liebt, den Sie lieben und für den Sie bereitwillig morgens aus dem Bett springen?

Das sag ich jetzt einfach mal Ja.
Herzlichen Glückwunsch. Das haben meisten nicht.

Und was sollten die tun?
Es fängt mit Selbstreflexion an. Tatsächlich fällt das vielen schwer. Ich rate jedem, ob jung oder alt, in Sachen Karriere: Sie müssen bei sich selbst anfangen und fragen, was Sie antreibt, wo Sie ihre Bestimmung sehen und was Sie mit Sinn erfüllt. Nur wenn Sie im Job happy sind, sind Sie motiviert und hungrig.

Das klingt nach Binse.
Aber es ist nun mal so. Schauen Sie, viele Führungskräfte sind karrieremäßig ratlos. Dabei muss man sich um seine berufliche Entwicklung genauso kümmern wie um die Gesundheit. Die beste Zeit, sich einen neuen Job zu suchen, ist, wenn man noch einen hat. Und da darf man nicht darauf hoffen, dass man aus dem Wasser gezogen wird wie ein schöner Fisch. Man muss sein Netzwerk ständig ausbauen. Darüber werden die Jobs vergeben.

Sind Männer-Netzwerke, auch Old-Boys-Networks genannt, der Grund dafür, dass immer noch so wenig Frauen in Führungspositionen sind?
Nein. Zuerst einmal gibt es diese Old-Boys-Networks nicht mehr. Die Mentalität ist heute anders. Für den Mangel an weiblichen CEOs gibt es andere Gründe. Einer ist, dass sich Familie und Arbeit noch immer nicht ausreichend gut vereinbaren lässt. Wenn man sich für Kinder entscheidet, muss man sich Zeit nehmen, sie zu begleiten und erziehen. Das müssen Unternehmen mit individuellen Jobmodellen ihren Mitarbeitern ermöglichen – und zwar Männern und Frauen.

Das bringt Frauen aber noch nicht an die Vorstandsspitze.
Frauen im Topmanagement haben heute zumeist Verantwortung über Marketing, Personal oder Recht. Die Position des Vorstandsvorsitzenden wird aber ganz überwiegend mit Managern besetzt, die zuvor wichtige operative Verantwortung hatten. Wir müssen mehr Frauen in operativ wichtige Positionen bringen. Das ist der Knackpunkt.

Mr. Burnison, vielen Dank für das Interview.

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