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Die Auswahl Warum werden so viele Stellen falsch besetzt?

Das Recruiting in Deutschlands Unternehmen steuert direkt in eine Sackgasse, findet die Autorin und Headhunterin Brigitte Hermann in ihrem neuen Buch. Ihr Plädoyer für eine Kehrtwende trifft genau ins Schwarze.
Jeder dritte Mitarbeiter ist eigentlich falsch in seinem Job – das kann richtig teuer werden. Quelle: Getty Images

Jeder dritte Mitarbeiter ist eigentlich falsch in seinem Job – das kann richtig teuer werden.

(Foto: Getty Images)

Köln Was kostet schlechtes Recruiting? Haben Sie schon einmal über die Folgen von Fehlbesetzungen nachgedacht? Wie teuer ist eigentlich Fluktuation? Mit Fragen wie diesen beschäftigt sich die Autorin Brigitte Herrmann in ihrem Buch „Die Auswahl. Wie eine neue starke Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt“, das gerade bei Wiley erschienen ist.

Herrmann ist eine erfahrene Headhunterin, die 15 Jahre lang in unterschiedlichen Branchen Personalauswahlprozesse miterlebt hat und weiß, wovon sie spricht. Was sie auf 302 Seiten beschreibt, trifft ins Schwarze und macht deutlich, wie stark die Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt – und wie teuer es werden kann, wenn die Disziplin Personal dilettantisch und „einfach nur so nebenbei“ mitgemacht wird.

Die zentrale These der Autorin: Das Recruiting steuert hierzulande direkt in eine Sackgasse und muss besser heute als morgen eine Kehrtwende einlegen. Warum? Zum Beispiel weil mehr als ein Drittel aller Stellen in Deutschland falsch besetzt wird, was die meisten Personaler sogar noch nicht einmal überraschen dürfte. Schließlich, erklärt Brigitte Herrmann, bescheinigt sich jedes zweite mittelständische Unternehmen selbst schlechte Noten bei der Personalauswahl.

Dieser paradoxe Befund geht auch aus einer aktuellen Studie für Deutschland und Großbritannien der Unternehmensberatung Hay Group hervor. Dort geben knapp zwei Drittel (62 Prozent) der Personalmanager an, dass es ihnen schwerfällt, die richtigen Kandidaten für offene Positionen auszuwählen. Die Folge: Im Extremfall wird mehr als jede dritte Stelle (37 Prozent) mit einer Person besetzt, die nicht optimal für ihre künftige Aufgabe geeignet ist – das kann richtig teuer werden.

In konkreten Zahlen bedeutet das: Für mindestens jede dritte neu besetzte Stelle entstehen für die deutsche Wirtschaft Verluste zwischen 30.000 und 700.000 Euro, weil das „Matching“ nicht stimmt. Sprich: Kandidat und Job passen einfach nicht zusammen. Die Summen ergeben sich aus den Ausgaben für die ursprüngliche Rekrutierung eines neuen Arbeitnehmers mit einem ihm entsprechenden Jahresgehalt sowie den Kosten für die Suche und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters. Bei Führungskräften, so rechnet Herrmann vor, geht man sogar vom 1,5 bis 3-fachen des Jahresgehalts aus.

Der tatsächliche Schaden ist weitaus größer

Das sind die miesesten Chefs
Jeff Bezos
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Jeff Bezos

Der Internationale Gewerkschaftsbund IGB wollte in einer Online-Umfrage wissen, wer der schlechteste CEO der Welt sei - etwa Menschen beteiligten sich, Amazon-CEO Jeff Bezos landete auf dem ersten Platz. Verdient, meint zumindest Philip Jennings, Generalsekretär vom Gewerkschaftsdachverband Uni Global Union. Bezos werde als großer Innovator gesehen, dabei behandele er seine Mitarbeiter "wie Fabrikarbeiter im 19. Jahrhundert".

Der Gründer und Chef des Versandriesen Amazon soll seinen Mitarbeitern gegenüber einen harten Ton anschlagen. Der Businessweek-Reporter Brad Stone sammelte in seinem Buch über Amazon die gemeinsten Sprüche von Jeff Bezos. Darunter: „Bist du faul oder nur inkompetent?“ oder „Warum verschwendest du mein Leben?“ Stone sprach für die Recherchen zu seinem Buch mit vielen ehemaligen Mitarbeitern, diese berichteten von einer „Gladiatoren-Kultur“ im Unternehmen. „Wenn du nicht gut bist, frisst Jeff dich und spuckt dich aus. Und wenn du gut bist, dann springt er dir auf den Rücken und reitet dich zu Schaden", sagt ein Amazon-Mitarbeiter.

(Foto: ap)
Day One Of The Geneva Motor Show 2014
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Sergio Marchionne

Der Fiat-Chrysler-Chef Sergio Marchionne gilt als zielorientiert, taktisch und rücksichtslos. Seine Mitarbeiter nennen den Firmenflieger, mit dem Marchionne zwischen Detroit und Turin pendelt, „Air Findus“ – Findus ist eine Tiefkühlmarke und soll das eisige Klima beschreiben, das Marchionne verbreitet. Über den Manager kursieren einige fiese Geschichten. Zum Beispiel soll Marchionne den Ehefrauen seiner Mitarbeiter Blumen nach Hause geschickt haben, als Entschuldigung, weil ihre Ehemänner am Wochenende arbeiten mussten. Allerdings sollten diese wohl nur ins Büro kommen, um sich ihre Kündigung abzuholen. Marchionne soll schon viele gestandene Manager zum Weinen gebracht haben, besonders berüchtigt ist er für seine persönlichen Beschimpfungen.

(Foto: Bloomberg)
RNPS IMAGES OF THE YEAR 2008
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Richard Fuld

Fuld war der letzte Chef der Investmentbank Lehman Brothers, bevor das Unternehmen im September 2008 Pleite ging und für einen ersten dramatischen Höhepunkt der Finanzkrise sorgte. Fuld gilt als extrem eitel und ehrgeizig. Weil er seine Mitarbeiter so gern und häufig anbrüllte, hatte er den Spitznamen Gorilla. Damit schien er allerdings keine Probleme zu haben, so soll er sich sogar ein ausgestopftes Exemplar in sein Büro gestellt haben. Noch mehr als seine Mitarbeiter, haben nur Fulds Gegner zu befürchten. In einem internen Firmenvideo drohte er seinen Widersachern an, ihnen das Herz bei lebendigem Leib herauszureißen und es zu verschlingen.

(Foto: Reuters)
Durchsuchungen nach Schlecker-Insolvenz
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Anton Schlecker

Anton Schlecker war schon vor seiner Pleite ein unbeliebter Chef. Der Spiegel nannte ihn sogar den „meistgehassten Arbeitgeber der Republik“. Denn um seine Ware billig anbieten zu können, sparte der ehemalige Drogeriekönig vor allem an seinen Mitarbeitern. So bezahlte er Filialleiterinnen oft wie einfache Verkäuferinnen, kranken Mitarbeitern strich er den Lohn und Überstunden wurden ebenfalls nicht vergütet. 1998 wurde Schlecker für sein Lohn-Dumping bestraft. Das Amtsgericht Stuttgart verurteilt Anton und seine Frau Christa Schlecker wegen Betrugs zu Bewährungsstrafen. Der Strafbestand: Die beiden hatten viele ihrer Mitarbeiter unter Tarif bezahlt, in den Arbeitsverträgen stand jedoch das Gegenteil.

(Foto: dapd)
ADAC verleiht Piëch "Gelben Engel"
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Ferdinand Piëch

Unnahbar, unerbittlich und unbequem – der Diplomingenieur und ehemalige VW-Chef Ferdinand Piëch gilt als einer der mächtigsten Manager seiner Epoche, aber menschlich als schwierig. Der Autor Wolfgang Fürweger hat eine Biografie über ihn verfasst. Darin beschreibt er Piëch als einen Menschen, der keine Fehler verzeiht und gnadenlos jeden Manager abschießt, dem er Fehler vorwerfe. Diese Erfahrung mussten schon einige machen. Als Piëch 1988 Chef bei Audi wurde, verabschiedete er rasch den damaligen Finanzvorstand. Er sei ihm zu „brav“ gewesen und er feuere lieber einen unpassenden Topmanager als eine Schwächung des Unternehmens zu riskieren. Für seine Auftritte soll Piëch besonders gerne Vorstandssitzungen benutzt haben. Bei VW soll er während einer solchen Zusammenkunft zu einem Bereichsleiter, der dürftige Zahlen präsentierte, gesagt haben: „Ach, das schätzen wir so an Ihnen – immer wenn Sie kommen, gibt es schlechte Nachrichten“. Wenig später war der Manager auch offiziell seinen Job los.

(Foto: dapd)
Microsoft CEO Steve Ballmer speaks during opening of the Microsoft Ventures Berlin Accelerator in Berlin
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Steve Ballmer

Bill Gates Nachfolger bei Microsoft wurde vom US-Magazin Forbes schon einmal zum schlechtesten Chef aller großen amerikanischen Geschäftsführer gewählt. Die Begründung: Ballmer habe vor allem die schnell wachsenden Sparten Smartphone und Tablet vernachlässigt. Doch nicht nur die Presse zweifelte Ballmers Chefqualitäten an, auch seine Mitarbeiter konnte er nicht überzeugen. So soll Ballmer nach der Kündigung des Entwicklers Mark Lucovsky komplett ausgerastet sein. Lucovsky war einer der Miterfinder von Windows und wechselte nach 16 Jahren bei Microsoft zum Konkurrenten Google.  Ballmer habe mit Möbeln um sich geworfen und auf den Google-Chef Eric Schmidt geschimpft haben: "Ich werde diesen Kerl begraben!", soll er gebrüllt haben und: "Ich werde Google verdammt noch mal killen!"

(Foto: Reuters)
HP CEO Leo Apotheker speaks to the press after delivering the keynote address at the HP Summit in San Francisco
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Léo Apotheker

Schonungslos direkt und frei von Diplomatie lauten einige der ihm zugeschriebenen Eigenschaften. Zwar sei der ehemalige Chef der Technologiekonzerne Hewlett Packard und SAP analytisch brilliant, aber dafür hapere es im Zwischenmenschlichen umso mehr. SAP-Mitbegründer Dietmar Hopp kritisierte Apotheker nach seinem Abgang beim Walldorfer Konzern in aller Öffentlichkeit: Er hätte für zu viel negative Stimmung im Konzern gesorgt.

(Foto: Reuters)

Doch damit nicht genug. „Das tatsächliche Minus, das einem Unternehmen durch Fehlbesetzungen entsteht, ist jedoch weitaus größer, denn es setzt sich aus weiteren Faktoren zusammen, die sich nicht oder nur schwer in konkrete Zahlenwerte übersetzen lassen“, schreibt die Inhaberin eines Beratungsunternehmens. Der Verlust talentierter Kandidaten, der Produktivitätsrückgang durch die fehlbesetzten Mitarbeiter, der Image-Schaden des Unternehmens und so weiter.

Alleine die Tatsache, dass enttäuschte Bewerber im Zeitalter neuer Medien ihren Frust quasi in Echtzeit mit Millionen anderen teilen, sollte also jeden Personalverantwortlichen dazu anspornen, die eigene Recruitingpraxis unter die Lupe zu nehmen und neu zu justieren; „eine Antiwerbung“, erklärt Herrmann, „die in kürzester Zeit enormen Schaden anrichten kann.“

Beispiel gefällig? Vor kurzem ergab eine Umfrage des E-Recruitingdienstleisters Softgarden unter 1500 Bewerbern, dass immerhin 11 Prozent der Teilnehmer nach einer negativen Erfahrung mit der Bewerbung erst einmal keine Produkte des Unternehmens mehr kaufen. Die enttäuschten Bewerber differenzieren nicht zwischen Unternehmens- und Arbeitgebermarke.

Warum die Deutschen den Job wechseln
Jobfrust
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Trotz Generation Y und Work-Life-Balance - die finanzielle Situation scheint für viele immer noch ein schwerwiegendes Argument: Laut dem Randstad-Arbeitsmarktbarometer würden 71 Prozent ihren Arbeitsplatz wechseln, wenn sie in einem anderen Job mehr Geld verdienen könnten.

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Gründe für den Jobtausch
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Die Aussicht auf bessere Karrierechancen ist für 55 Prozent ein Grund, den aktuellen Arbeitsplatz gegen einen neuen einzutauschen.

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Bildungshintergrund
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Auch der Background der beruflichen Situation sollte stimmen: Etwas mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer geben an, den Job zu wechseln, wenn sie einen Arbeitsplatz finden, der besser zu ihrem Bildungshintergrund passt.

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Beförderungen
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Viele Arbeitnehmer fühlen sich bei Beförderungen wiederholt übergangen und denken über einen Wechsel nach. Besonders wenn der eigene Chef die Aufstiegswünsche kennt, aber anderen Mitarbeitern den Vorzug gibt.

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Unternehmens-„Vision“
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Als einen weiteren Grund für einen notwendigen Aufbruch wird auch eine mangelnde Unternehmens-„Vision“ angeführt. Wenn das Management zu wichtigen Fragen keine Stellung nimmt, die Produktpalette nicht mehr zeitgemäß ist oder die Wettbewerber deutlich bessere Leistungen anbieten wechseln viele den Arbeitgeber.

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Hohe Arbeitsbelastung
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Wenn die Freizeit auf Grund von Überstunden und zu hoher Arbeitsbelastung zu kurz kommt, werfen ebenfalls viele das Handtuch.

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Intrigen von Kollegen
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Intrigen von Kollegen wirken sich auf die Gesundheit aus und somit ist ein Jobwechsel für die Meisten die beste Entscheidung, wenn sich an diesem Umstand nichts ändert.

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Aber dabei bleibt es nicht. Denn wer schlechte Erfahrungen gemacht hat, rät häufig auch Bekannten und Freunden von einer Bewerbung ab (49 Prozent). Wer will schon gerne dafür verantwortlich sein, dass sich der beste Freund nicht wohl in seinem neuen Job fühlt. Schließlich drücken gut 10 Prozent der befragten Teilnehmer ihren Unmut anschließend auch durch eine negative Bewertung auf einer Arbeitgeberbewertungsplattform aus.

Gesucht: Superkandidat zum Schnäppchenpreis

Das sind die fiesesten Chef-Sprüche
Stefan Schultz
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In seinem Buch „Wer lacht, hat noch Reserven“ hat Autor Stefan Schultz die fiesesten Chef-Weisheiten zusammengetragen, die ihm Angestellte aus ganz Deutschland zugeschickt hatten. Zum Beispiel: „Reden Sie einfach weiter. Irgendwann wird schon etwas Sinnvolles dabei sein.“

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Jeans-Vergleich
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„Das Team sieht aus wie meine Jeans – an jeder wichtigen Stelle ein Niete.“

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Kündigung (I)
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„Wir konnten es uns nie ohne Sie vorstellen – ab morgen wollen wir es versuchen.“

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Kündigung (II)
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„Kommen Sie doch mal bitte in mein Büro. Es ist auch das letzte Mal.“

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Arztbesuch
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„Wer es bis zum Arzt schafft, schafft es auch ins Büro.“

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Bettwärmerin
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„Ist doch schön, wenn Ihre Frau immer schon im Bett ist, wenn Sie aus der Firma kommen. Dann ist es wenigstens schon angewärmt.“

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Gehaltsabrechnung
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„Wenn Sie so tun, als würden Sie arbeiten, werde ich so tun, als würde ich Sie dafür bezahlen.“

(Foto: dpa)

Doch woran hapert es? Was ist der Grund für die vielen Fehlbesetzungen in deutschen Unternehmen? Die Probleme beginnen meistens schon ganz profan bei den Stellenprofilen- und Anzeigen. So hat die überwiegende Anzahl der Ausschreibungen noch sehr viel Luft nach oben.

Laut Herrmann finden sich hier schlicht zu viele phrasenbasierte allgemein gehaltene Unternehmenspräsentationen und stereotype Standardformulierungen, begleitet von einer maximalen Erwartungshaltung an den Bewerber – gesucht: die eierlegende Wollmilchsau.

Nur allzu häufig folgt in der Hit-Liste der Anforderungen ein Superlativ dem nächste und an erwünschten Kompetenzen und Eigenschaften wird so ziemlich alles reingepackt, was in Frage kommt, um den ultimativen Wunschkandidaten zu beschreiben. „Ein Kandidat, der ungefähr so leicht zu finden ist“, schreibt Herrmann, „wie Superman in den Kontaktanzeigen des örtlichen Wochenblatts.“

Bewirbt sich dann aber doch mal ein solches Exemplar, landet es, so berichtet die Headhunterin aus ihrem Berufsalltag, nicht selten in der Kategorie „überqualifiziert“ und fällt durchs Raster. Weil Personal- und Fachbereich automatisch davon ausgehen, ein solcher Ausnahmekandidat sei ohnehin zu teuer oder wäre in der vakanten Position unterfordert und würde darum das Unternehmen sowieso bald wieder verlassen.

Noch so ein Paradoxon und auf Basis dieser Vermutungen findet dann natürlich auch kein Gespräch mit dem Bewerber statt und man sucht weiter den Superkandidaten zum Schnäppchenpreis.

Was fehlt, sind schon beim Stellenprofil „klare Aussagen und Botschaften mit Herzblut, die Interessenten erreichen und vor allem begeistern.“ Schließlich, so die Headhunterin, kann es außerdem fatale Folgen haben, wenn Firmenchefs und Abteilungsleiter unter den Bewerbern immer nur nach denjenigen Ausschau halten, die genauso viel „Drive“, „Biss” oder „Standing“ haben, wie man selbst; nach dem Prinzip: „Schmitt-sucht-Schmittchen“.

Querdenker und frischer Wind: Mangelware

Das müssen Chefs ihren Mitarbeitern ermöglichen
Habe ich als Angestellter ein gesetzliches Recht auf Weiterbildung?
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Einen grundsätzlichen Anspruch auf Fortbildungen haben Arbeitnehmer nicht. Ein Tarifvertrag, eine Betriebsvereinbarung oder ein individueller Arbeitsvertrag können Angestellten das Recht auf Weiterbildung einräumen, heißt es in einem Faktencheck der Stiftung Warentest. Die Details unterscheiden sich dabei von Arbeitnehmer zu Arbeitnehmer – zum Beispiel, ob Angestellte bezahlt freigestellt werden und Kostenanteile übernehmen müssen.

(Foto: Imago)
Haben Arbeitnehmer Anspruch auf Bildungsurlaub?
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Außer in Bayern und Sachsen haben Angestellte in Deutschland laut Gesetzgebung einen Anspruch auf Bildungsurlaub – sie bekommen also bezahlten Urlaub, während sie sich weiterbilden. Thüringen bringt ein Gesetz gerade auf den Weg. In den meisten Bundesländern dürfen Angestellte innerhalb eines Jahres fünf Tage Bildungsurlaub zuzüglich zum herkömmlichen Erholungsurlaub nehmen. Der Inhalt der Fortbildung muss sich nicht unmittelbar auf den Beruf des Arbeitnehmers beziehen. Wichtig ist nur, dass der Kurs im Rahmen des Bildungsurlaubs anerkannt ist. Die Kosten trägt der Arbeitnehmer in der Regel selbst.

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Wann muss der Chef über eine Weiterbildung informiert werden?
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Wer eine Fortbildung besuchen möchte, sollten seinen Chef mindestens sechs Wochen vorher darüber in Kenntnis setzen. Im Saarland sind es acht Wochen, in Niedersachen und Bremen vier Wochen. Der Arbeitgeber muss dann seine Zustimmung geben. Er kann die Fortbildung dann ablehnen, wenn wichtige innerbetriebliche Gründe dagegen sprechen.

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Kann der Chef wegen einer Weiterbildung eine Vertragsbindung seines Mitarbeiters verlangen?
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Unter bestimmten Voraussetzungen kann der Vorgesetzte seine Angestellten durch Weiterbildungen an das Unternehmen binden. Erstens muss der Arbeitgeber den Arbeitnehmer für die Fortbildung bezahlt freistellen. Zweitens müssen beide Parteien vorher über eine Vertragsbindung im Zusammenhang mit der Weiterbildung gesprochen haben. Denn gibt es keine Vereinbarung, so kann der Mitarbeiter jederzeit im Nachhinein kündigen – ohne befürchten zu müssen, dass ihm Rückzahlungsforderungen drohen. Fortbildungsdauer und weitere Vertragszeit sollten in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen – andernfalls ist die Vertragsbindung unwirksam.

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Worauf kommt es bei einem Weiterbildungsvertrag an?
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Ein solcher Vertrag ist dann sinnvoll, wenn die Weiterbildung für den Arbeitnehmer mit hohen Kosten verbunden ist, aber dringend notwendig, um auch weiterhin im Unternehmen zu bleiben. In dem Vertrag sollten beide Parteien die Kündigungsfrist festhalten, die Höhe der Rückzahlungen, falls der Arbeitnehmer früher das Unternehmen verlässt und auf welche Weise der Angestellte in diesem Fall die Kosten begleicht.

(Foto: Fotolia)
Kann der Arbeitnehmer auf eine Weiterbildung bestehen, wenn der Chef ihm neue Aufgaben zuteilt?
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Der Arbeitgeber muss seinen Angestellten keine Weiterbildung bezahlen – auch wenn er ihm neue Aufgaben gibt. Er verpflichtet sich nur dann dazu, wenn es ausdrücklich im Tarif- oder individuellen Arbeitsvertrag geregelt ist. In mehreren Bundesländern können Unternehmen allerdings Fördergelder für die Qualifizierung ihrer Angestellten beantragen.

(Foto: Fotolia)
Kann der Chef seine Angestellten zu Weiterbildungen zwingen?
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In der Regel ist der Mitarbeiter nur zu den Leistungen verpflichtet, die in seinem Arbeitsvertrag stehen. Innerhalb des Weisungsrechts hat der Chef aber die Möglichkeit, von seinen Angestellten zu verlangen, dass sie an Weiterbildungen teilnehmen – um die im Arbeitsvertrag geregelten Leistungen zu erbringen. Die können sich nämlich durch wirtschaftliche oder technische Entwicklungen verändern, so dass eine Fortbildung notwendig ist. Der Chef darf den zeitlichen Rahmen festlegen, solange er das Arbeitszeitgesetz einhält.

(Foto: Fotolia)

„Mit einer Strategie des ‘immer mehr von Selben’ bremst sich ein Unternehmen im Hinblick auf Kreativität und Innovationen in höchstem Maße selbst aus“, erklärt Herrmann. Ein Phänomen, dass auch Managementforscher Stefan Kaduk als „Tendenz der Professionalisierung des Falschen“ bezeichnet und dementsprechend auch eine „Deprofessionalisierung“ von Recruitingprozessen empfiehlt. Querdenken und frischer Wind können hier sonst schnell zur Mangelware werden.

Ein weiterer Aspekt im Buch ist die Erkenntnis, dass deutsche Unternehmen unter anderem deswegen ein Problem haben, die benötigten Talente zu finden, weil sie zu wenig in den eigenen Reihen suchen. „Und wenn doch intern rekrutiert wird“, so die Autorin, „wird nicht selten die falsche Person befördert, weil nur fachliche Kompetenzen berücksichtigt werden.“

Auch hier, so die zentrale Forderung von Brigitte Herrmann, gilt es, den Recruiting-Fokus an anderen Maßstäben auszurichten – wie das gelingen kann, zeigt sie im letzten, und wie ich finde, spannendsten Teil des Buches, in dem es um „Positive Psychologie“, „New Work“ und „Corporate Happiness“ geht, den ich hier aber nicht weiter vorweg nehmen möchte.

Nur so viel: Das Grundproblem, das sich durch den ganzen Recruiting-Prozess zieht, ist die Tatsache, dass der Mensch mit seinen individuellen Stärken, Interessen und seinem Potenzial nicht ausreichend im Fokus steht. Die individuelle Entwicklungsfähigkeit eines Menschen wird aber, da stimme ich Herrmann zu, wichtiger denn je, um den sich verändernden Anforderungen in einer immer komplexeren Welt gerecht zu werden.

Herrmann sagt: „Wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein will, gilt es den Menschen nicht als Be-Werber oder Mit-Arbeiter sondern als individuelles Teammitglied zu sehen – mit seinen ureigensten Kompetenzen, Stärken, Interessen, Bedürfnissen und mehr denn je mit seinem ganz speziellen Potenzial.“

Gewohnte Wege verlassen

Die Rache der enttäuschten Bewerber
Enttäuschte Bewerber
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Was Bewerber in Bewerbungsverfahren und im Umgang mit Recruitern erleben, beeinflusst nicht nur ihre Sicht auf Arbeitgeber. Auch der Blick auf das Unternehmen insgesamt, seine Produkte oder Dienstleistungen ist davon betroffen. Das ist das Ergebnis einer Umfrage, für die der Berliner E-Recruitingdienstleister Softgarden 1500 Bewerber online befragt hat. Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick.

(Foto: Imago)
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Derzeit sind Bewerbungsprozesse, Arbeitgeber- und Unternehmensmarke als Aufgaben in den meisten Unternehmensorganisationen organisatorisch voneinander getrennt. In den Köpfen der meisten Bewerber jedoch fließen diese Aspekte zusammen. 88 Prozent der Befragten stimmten der Aussage zu, dass ihre Erlebnisse bei der Jobsuche ihre Sicht auf Arbeitgeber beeinflussen, für 74 Prozent gilt das auch für das Unternehmen insgesamt und seine Produkte oder Dienstleistungen.

(Grafik: Softgarden.de)

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Machen Bewerber negative Erfahrungen bei der Bewerbung, hat das negative Folgen für die Unternehmen, denn die Bewerber differenzieren nicht zwischen Unternehmens- und Arbeitgebermarke. Immerhin 11 Prozent der Teilnehmer kaufen nach einer negativen Erfahrung mit der Bewerbung erst einmal keine Produkte des Unternehmens mehr.

(Grafik: Softgarden.de)

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Auch schlechte Bewerbungsprozesse beeinflussen das Verhalten von Bewerbern in ihrer Rolle als Konsumenten. Daher ist es beispielsweise sehr wichtig, dass sich die Recruiter vor dem Gespräch gut über den Kandidaten informieren. Für fast alle Teilnehmer (91 Prozent) der Studie spielt es auch eine Große Rolle, ob sie eine zeitnahe Rückmeldung auf ihre Bewerbung erhalten und dass Online-Bewerbungen technisch stabil und zuverlässig ist (91 Prozent).

(Grafik: Softgarden.de)

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„Unsere Umfrage zeigt, dass es für ein positives Kandidatenerlebnis gleichermaßen auf Verhaltens- wie auf Prozessaspekte ankommt. Unternehmen sollten an beiden Stellschrauben drehen“, sagt Dominik Faber, Softgarden-Geschäftsführer: „Denn schlechte Bewerbungsverfahren schädigen Marken.“

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Aus welchen Gründen würden Sie ein Bewerbungsverfahren abbrechen? Für zwei Drittel der Befragen (60 Prozent) steht fest: Zeigt der Recruiter im Gespräch keine Wertschätzung, möchte man auch bei dem Unternehmen nicht arbeiten. Genauso ungünstig sind Online-Bewerbungsprozesse, die nicht richtig funktionieren und unverständlich oder unfreundlich formulierte E-Mails (50 Prozent).

(Grafik: Softgarden.de)

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Fast jeder zweite Befragte hat schon einmal einen Bewerbungsprozess unterbrochen. In den meisten Fällen (39 Prozent) wurde „Technische Instabilität“ als Ursache genannt, gefolgt von „Keine oder späte Rückmeldung auf die Bewerbung.“ Aber auch langsame Prozesse (24 Prozent) und schlecht informierte Recruiter (19 Prozent) können dazu führen, dass ein Bewerber das Weite sucht.

(Grafik: Softgarden.de)

Das ist ganz sicher eine Herkulesaufgabe, aber keine, die man nicht bewältigen kann. Lesen Sie dieses Buch und Sie wissen, dass es geht. Wie ein vernünftiges stärken- und potenzialbasiertes Personalmanagement aussieht, und welche Schritte dafür nötig sind, zeigt die Headhunterin anhand vieler Beispiele aus der Unternehmenspraxis und macht damit deutlich, wie man nicht nur die Motivation und Gesundheit der Beschäftigten erhält, sondern auch Wachstum und Innovation fördert.

Ein Beispiel ist der Mittelständler Bodo Janssen, Geschäftsführer der Hotelbetreibergesellschaft „Upstalsboom“ aus Emden. Er stellte nach einer niederschmetternden Mitarbeiterbefragung (Note: ungenügend) seine ganze Organisation und Unternehmenskultur auf den Prüfstand, ohne die Konsequenzen des Mehraufwands und mögliche Turbulenzen zu fürchten.

Und das mit großen Erfolgen: Innerhalb von vier Jahren sank der Krankenstand von sieben auf unter drei Prozent. Die Zahl der Bewerbungen stieg um 500 Prozent. Die Mitarbeiterzufriedenheit stieg auf 80 Prozent und der Umsatz verdoppelte sich auf mehr als 42 Millionen Euro.

Albert Einstein sagte einmal: „Probleme kann man nie mit der gleichen Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Gewohnte Wege zu verlassen, um sich auf unkonventionelle und neue Ideen einlassen zu können, so das Resümee am Ende des Buches, ist also die beste Basis für einen echten Musterbruch im Recruiting, aus dem sich viele neue Chancen ergeben.

Herrmann sagt: „Wenn nicht jetzt, wann dann ist also die gute Gelegenheit, einen Teil der Zukunft aktiv mitzugestalten?“ Wenn daraus weniger Fehlbesetzungen und mehr zufriedene Menschen am passenden Platz arbeiten, die bereit sind, ihr Bestes zu geben und Unternehmen diese Motivation auf Augenhöhe auch unterstützen, ist das doch die beste Voraussetzung, um den bevorstehenden Entwicklungen unserer Arbeitswelt erfolgreich zu begegnen.

Bibliografie

Herrmann, Brigitte
Die Auswahl
Wie eine neue starke Recruiting-Kultur den Unternehmenserfolg bestimmt
ISBN 978-3-527-50864-8 - Wiley-VCH, Weinheim

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