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BCG-Chef Rich Lesser

„Europa hat mit einem starken Vorreiter Deutschland eine echte Chance.“

(Foto: Rudolf Wichert für Handelsblatt)

Boston-Consulting-Group-Chef Lesser „Es wird nie ein deutsches Google geben“

Der Chef der Boston Consulting Group spricht über die Lage der US-Wirtschaft und Europas Stärken, moderne Führung und sein Engagement in Saudi-Arabien.
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DüsseldorfDer Chef der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG), Rich Lesser, rät den Europäern zu mehr Selbstbewusstsein in Sachen Digitalisierung: „Statt sich technologisch mit anderen Regionen zu vergleichen, sollte sich Europa lieber auf seine Stärken besinnen: Automatisierung und Robotik zum Beispiel. Deutschland besitzt eine starke industrielle Basis, ein Bereich, der in den nächsten Jahren digitalisiert wird. Europa hat, mit starkem Vorreiter Deutschland, eine echte Chance“, sagte Lesser im Interview mit dem Handelsblatt.

Der BCG-Chef ist der Ansicht, dass die USA von der Steuerreform von Präsident Donald Trump profitiert hätten, aber das Land unter einer Spaltung in Trump-Anhänger und Trump-Feinde leide. Angst vor einer Rezession hat der BCG-Chef nicht: „Ich bin davon überzeugt, dass die US-Wirtschaft 2019 gut laufen wird. Was danach passieren wird, kann heute niemand seriös sagen.“

Lesser findet es in Ordnung, dass Trump die Handelsabkommen neu verhandelt, weil diese teilweise veraltet seien. Doch den Handelskonflikt zwischen den USA und China sowie den zunehmenden Nationalismus und Populismus sieht er als die größten Risiken für die globale Wirtschaft.

Lesser war Mitglied in einem Beratergremium von US-Präsident Trump, bis es vor zwei Jahren aufgelöst worden ist. Rückblickend sagt er dazu: „Ich sag es mal so: Der Präsident hat sehr starke Überzeugungen zu vielen Angelegenheiten.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Lesser, zusammen mit anderen Wirtschaftsvertretern haben Sie in der Anfangszeit Präsident Donald Trump beraten. Wie hat seine Politik die US-Wirtschaft verändert? 
Die US-Wirtschaft war ohnehin schon in einer guten Verfassung. Aber manche Änderungen haben sie noch weiter unterstützt. Zum Beispiel hat unser Unternehmensteuersystem nicht mehr funktioniert. Trumps Steuerreform hat das Problem gelöst. 

Ökonomen kritisieren, die Steuerreform habe nur ein Strohfeuer in ohnehin guten Zeiten ausgelöst. Sie glauben, dass sich die Lage in den nächsten 18 Monaten auch in den USA eintrüben wird. 
In guten Zeiten erwarten Ökonomen immer schwierigere Zeiten – und andersherum. Ich bin davon überzeugt, dass die US-Wirtschaft 2019 gut laufen wird. Was danach passiert, kann heute niemand seriös sagen.

Hätten wir dieses Gespräch vor drei Jahren geführt ...
... hätten wir über eine völlig andere Welt gesprochen. Hier und da gab es ernsthafte wirtschaftliche Unsicherheiten. Aber geopolitisch war die Lage – außer im Nahen Osten – weitgehend stabil. Heute ist es umgekehrt: Die Wirtschaft läuft. Doch die geopolitischen Risiken sind so groß wie seit Jahrzehnten nicht. Da ist zum Beispiel der Handelskonflikt zwischen den USA und China. Aber auch die Entwicklungen in Europa sind gefährlich: Die Schuldenkrise in Italien, der Brexit – all das sind Probleme, bei denen völlig unklar ist, wie sie gelöst werden können. Gleichzeitig sorgt der technologische Wandel für enorme Unsicherheiten bei Menschen und Unternehmen.

Was ist derzeit das größte Risiko für die Unternehmen? 
Die Welt hat enorm davon profitiert, dass Volkswirtschaften immer enger miteinander verflochten waren. Güter, Menschen und Ideen konnten sich mit immer weniger Hürden durch die Welt bewegen. Diese grundlegende Idee wird nun von zunehmendem Nationalismus und Populismus in vielen Ländern bedroht.

Also gehört Trumps Politik der Abschottung zu den größten Risiken?
Diese Entwicklung sehen wir nicht nur in den USA. Schauen Sie sich die Diskussionen in Brasilien, Großbritannien und Italien an. Viele vergessen gerade, wie sehr die meisten Länder von immer engerer Zusammenarbeit profitiert haben. 

Wie denken US-CEOs nach zwei Amtsjahren über die Politik des US-Präsidenten? 
Viele sehen die Steuererleichterungen positiv und sind der Meinung, dass die Handelsvereinbarungen der USA mit anderen Ländern neu verhandelt werden mussten, weil sie teils 20 Jahre alt waren. Gleichzeitig sehen viele CEOs den drohenden Handelskrieg und die zunehmende Ablehnung von Migration mit großer Sorge. Ebenso besorgt sind sie über Entwicklungen innerhalb der USA: Zorn, Spaltung und Misstrauen sind in der amerikanischen Gesellschaft so stark wie seit Jahrzehnten nicht. 

Versuchen die Firmenchefs, Druck auf Trump auszuüben? 
Ich sag es mal so: Der Präsident hat sehr starke Überzeugungen zu vielen Angelegenheiten. Er hört zu, wenn Wirtschaftslenker mit ihm über Themen wie Steuern, Regulierung, Handel oder Zuwanderung sprechen. Wie sich dieser Dialog auf seine Ansichten oder seine Politik auswirkt, ist schwer zu beurteilen. 

Wie wirkt sich die Politik Trumps auf das Geschäft von BCG aus? Sie brauchen spezialisierte Mitarbeiter mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen.
Uns als Unternehmen geht es sehr gut. Die große Herausforderung, die ich bezüglich BCG in den USA mit Sorge sehe, ist der Zugang zu den weltweiten Talenten, die wir für nachhaltiges Wachstum brauchen. Die Einreisebestimmungen setzen uns hier unter Druck. Und wir sind nicht die Einzigen. Ich höre von CEOs großer US-Konzerne immer öfter, dass sie genau das als das größte Risiko für ihre Geschäfte sehen. 

Ähnlich groß dürften für viele Unternehmen die Risiken durch den technologischen Wandel sein. 
Die meisten Unternehmen haben erkannt, dass Technologie für sie sowohl Risiken als auch große Chancen bereithält. Vor fünf Jahren wurden diese Themen oft noch in untere Fachabteilungen delegiert. Heute ist es für viele CEOs das wichtigste Thema. Unternehmen, die in den 2020er-Jahren führend sein wollen, müssen Technologie und komplexe Datenanalyse in ihre operativen Geschäfte, ihre Kundenbeziehungen und ihre Angebote einbinden.

Europa ist in vielen digitalen Feldern weit abgeschlagen.
Die größten US-Unternehmen sind tatsächlich Tech-Player wie Amazon, Microsoft und Apple. Ich glaube aber, dass ihr Europäer zu pessimistisch seid. Es wird zwar nie ein deutsches Google geben. Statt sich aber technologisch mit anderen Regionen zu vergleichen, sollte sich Europa lieber auf seine Stärken besinnen: Automatisierung und Robotik zum Beispiel. Deutschland besitzt eine starke industrielle Basis, ein Bereich, der in den nächsten Jahren digitalisiert wird. Europa hat mit einem starken Vorreiter Deutschland eine echte Chance.

Aber bei Künstlicher Intelligenz geht es selten um Europa, sondern immer um die Ambitionen von China und den USA. Welche Region ist in dem Feld führend?
Das wird ein enges Rennen. Die USA scheinen derzeit leicht zu führen, aber China investiert Milliarden, getrieben von einem ehrgeizigen wirtschaftspolitischen Plan sowie außerordentlich starken Unternehmen wie PingAn und Alibaba. Derzeit kann niemand seriös sagen, wer am Ende führen wird. Aber vielleicht ist das auch egal – es gibt hier Platz für mehrere große Player. Vielleicht kommen die besten Digital- und KI-Plattformen für die Industrie am Ende aus Europa.

Wie sehen Sie die Zukunft der europäischen Automobilindustrie? 
Die USA, Europa und China investieren massiv in Antriebstechniken und die Mobilität der Zukunft. Wer hier das Rennen macht, ist völlig offen. Die meisten etablierten Hersteller sind immer noch um Motoren herum organisiert, sie müssen sich neu erfinden, sonst werden sie den Wandel nicht schaffen. Die jungen Unternehmen am anderen Ende tun sich allerdings ebenfalls schwer, wie man an den Produktionsproblemen bei Tesla sieht. Am Ende werden wahrscheinlich diejenigen erfolgreich sein, die sich auf ein Ökosystem mit führenden Firmen einlassen. Wir sehen das bei Banken, die sich zunehmend mit Fintechs zusammentun ...

... die vielerorts als Banken-Killer bezeichnet wurden. 
Genau. Heute arbeiten viele eng mit existierenden Banken zusammen, eben auch, weil die regulatorischen Anforderungen hochkomplex sind.

BCG ist stark in Saudi-Arabien vertreten und arbeitet dort für die Regierung. Haben Sie in der Kashoggi-Affäre überlegt, das Engagement zu stoppen? 
Wir haben klare Regeln und Werte für unsere Arbeit. Unser wichtigstes Ziel ist, mit unserer Arbeit den öffentlichen Sektor in dem jeweiligen Land zu modernisieren und die Lebensverhältnisse der Bürger zu verbessern. Wir tun dies auf Basis höchster Anforderungen an Qualität und Integrität.

Unser Ziel ist es, Saudi-Arabien bei Reformen zu unterstützen, die Gesellschaft und Wirtschaft zugutekommen.

Das heißt, Sie hatten keine Debatte darüber, ob Ihre Standards kompatibel sind mit den Standards einer Regierung, die ihre Kritiker umbringen lässt und danach die ganze Welt anlügt? 
Unser Ziel ist es, Saudi-Arabien bei Reformen zu unterstützen, die Gesellschaft und Wirtschaft zugutekommen. Aber gleichzeitig überprüfen wir regelmäßig – nicht nur in Saudi-Arabien –, ob die Arbeit, die wir tun, unseren Standards entspricht. 

Und hier gab es keine Probleme? 
Wir finden den Mord an Kashoggi schrecklich, und wir verurteilen die Tat. 

Aber nicht so sehr, dass Sie Ihr Engagement überdenken?
Wir arbeiten für viele Länder, die für die unterschiedlichsten Dinge kritisiert werden. Uns ist einfach wichtig, mit unserer Arbeit einen positiven Effekt für die Menschen in dem Land zu erreichen. 

BCG berät Unternehmen und Regierungen in aller Welt. Aber wie stellt sich Ihr Unternehmen selbst auf die technologischen und gesellschaftlichen Umbrüche ein? 
Wir sind in den vergangenen Jahren sehr erfolgreich gewesen damit, unseren Kunden zu helfen, sich weiterzuentwickeln und in einer sich rapide verändernden Welt erfolgreich zu sein. Ein Ergebnis davon ist, dass wir selbst gewachsen sind, wir haben unseren Umsatz in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt. Ich erwarte, dass wir in den nächsten Jahren weiter stark wachsen werden.

Wie stellt sich BCG im digitalen Bereich auf?
Vor fünf Jahren haben wir unsere IT-Praxisgruppe umgewandelt in eine für „Technology-Advantage“. Wir haben unsere deutsche Tochter Platinion neu ausgerichtet und internationalisiert, um mit ihr tiefes Wissen im Bereich IT-Architektur in einer digitalisierten Welt anbieten zu können. Zudem haben wir genau im Januar vor fünf Jahren unsere Tochter BCG Digital Ventures gegründet und sie mittlerweile zum weltweiten Marktführer dafür gemacht, gemeinsam mit Unternehmen neue Geschäftsmodelle auf den Markt zu bringen. Vor drei Jahren haben wir BCG Gamma gegründet, um damit unseren Kunden Know-how bei Datenanalyse und Künstlicher Intelligenz anzubieten.

Wie groß ist die digitale Einheit bei BCG? 
Vor fünf Jahren haben rund 500 Leute in diesen Bereichen gearbeitet, heute sind es mehr als 4.000 weitgehend neue Mitarbeiter.

Wie viel Geschäft kommt aus dem Feld?
Mehr als 30 Prozent unseres Geschäfts machen wir heute mit digitalen Projekten, und wir gehen davon aus, dass wir das Digitalgeschäft von BCG in den nächsten drei bis vier Jahren verdoppeln. Gerade haben wir die verschiedenen Säulen unseres digitalen Geschäfts zusammengeführt, unter Leitung des globalen Chefs von DigitalBCG, Tom Reichert. Hier verändert sich gerade auch das Selbstverständnis unseres Unternehmens.

Inwiefern?
Zum Beispiel, indem wir nicht mehr nur Berater sind. Kunden können Kooperationen mit uns eingehen und gemeinsam mit uns neue Geschäftsmodelle entwickeln. Das unterscheidet uns klar von der Konkurrenz. Mit BCG Digital Ventures haben wir in den letzten Jahren 75 Firmen auf den Markt gebracht. Sie kennen vielleicht die E-Scooter-Plattform Coup in Berlin – diese haben wir zusammen mit Bosch entwickelt.

Was ist die größte Herausforderung, wenn es darum geht, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln?
Nehmen wir das Beispiel Künstliche Intelligenz. Die eine Sache ist es, neue Ideen zu entwickeln oder Pilotprojekte aufzusetzen. Es ist aber umso schwieriger, das Geschäft auf- und auszubauen und in einer Unternehmensorganisation zu verankern. Dabei können wir Unternehmen helfen. Aber wir wollen auch unseren Einfluss als Vordenker ausbauen, insbesondere was Digitalthemen angeht. 

Was meinen Sie damit?
Wir haben unseren Thinktank, das Bruce-Henderson-Institut, um zusätzliche Experten verstärkt. Bei Zusammenkünften wie dem Weltwirtschaftsforum in Davos suchen wir den Dialog mit Wirtschaftslenkern, Politikern und anderen Persönlichkeiten. Es ist uns wichtig, auch zu gesellschaftlichen Themen Stellung zu beziehen und selbst eine vorbildliche Rolle bei gesellschaftlich relevanten Themen einzunehmen.

BCG hat zwar ein grünes Logo, aber mit ökologischen Themen sind Sie bisher nicht wirklich aufgefallen.
BCG ist sich seit langer Zeit seiner Verantwortung für die Gesellschaft bewusst; wir arbeiten mit einer Reihe von Partnern zusammen, um etwas zu bewegen. 2018 ist BCG erstmals CO2-neutral gewesen.

Wie das? Ihre Berater sind doch ständig im Flugzeug unterwegs. 
Da haben Sie recht – es ist natürlich wichtig für den Erfolg unserer Arbeit, vor Ort bei unseren Kunden zu sein. Das Reisen wird daher immer zur Beratung dazugehören. Aber wir können uns verbessern – und das tun wir. Wir wollen unseren CO2-Fußabruck weiter reduzieren. Zusätzlich unterstützen wir CO2-Kompensationsprojekte. Bei diesen Projekten wird CO2 absorbiert, und sie passen zu den Regionen, in denen wir reisen und arbeiten.

Sie beraten auch viele CEOs persönlich. Was sind die Fragen, die Sie am häufigsten von Konzernlenkern hören?
Wenn es um die nähere Zukunft geht, dann sind es Fragen rund um die geopolitischen Themen und dazu, welchen Effekt sie auf die Weltwirtschaft haben werden. Aber meistens geht es um langfristige Themen. Da sprechen wir dann über die enorme Geschwindigkeit, mit der Veränderungen auf uns zukommen, und darüber, welche Kompetenzen in Zukunft gefragt sein werden. Viele Unternehmenslenker blicken mit einer gewissen Unsicherheit in die Zukunft, gerade die disruptiven technologischen Veränderungen machen den meisten Topmanagern zu schaffen. Nur lernende, sich erneuernde Unternehmen werden die neue Logik des Wettbewerbs beherrschen.

Was für einen Managertyp brauchen Unternehmen für diese schwierige Zeit? 
Vor zehn Jahren hätte man gesagt, ein erfolgreicher Manager muss vor allem in der Umsetzung der Unternehmensstrategie exzellent sein sowie visionär denken können und Talente im Unternehmen aufbauen können.

Den heldenhaften CEO, der alles entscheidet und kontrolliert, gibt es nicht mehr.

Das gilt doch immer noch.
Aber die Gewichtung hat sich verschoben. Es ist immer noch wichtig, dass ein Manager den Betrieb reibungslos führen kann. Entscheidend aber ist, dass er oder sie sich traut, Dinge auch mal auf den Kopf zu stellen. Und es ist viel wichtiger geworden, dass Manager Mitarbeiter mit unterschiedlichsten Hintergründen motivieren können. Diverse Teams fordern mehr, sie hinterfragen mehr. Gleichzeitig fällt es ihnen leichter, Trends früh zu erkennen und vorhandene Denkmuster aufzubrechen. Diversität ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, weil diverse Teams innovativer, anpassungsfähiger und schneller sind.

Ist es dann noch zeitgemäß, von der einen Führungsfigur zu sprechen, oder müssen wir uns nicht über das Führungsteam unterhalten?
Absolut richtig. Den heldenhaften CEO, der alles entscheidet und kontrolliert, gibt es nicht mehr. Erfolgreiche Unternehmen werden von starken Teams geführt, die sich optimal ergänzen, sich herausfordern und unterstützen und die mit einer dezentralen Organisation umgehen können. 

Herr Lesser, vielen Dank für das Interview.

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