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Christophe Cuvillier

„Starke Marken brauchen eigene echte Läden – nicht irgendwelche, sondern großzügige mit gutem Service.“

(Foto: Bloomberg)

Christophe Cuvillier im Interview CEO von Shoppingcenter-Betreiber URW: „Starke Marken brauchen eigene echte Läden“

Christophe Cuvillier ist sich sicher: Der stationäre Handel kann mit dem Online-Handel mithalten. Dennoch weiß er, dass Einkaufszentren digitaler werden müssen.
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Christophe Cuvilliers große Pläne sind in klein schon Wirklichkeit: Der Shopping-Center-Betreiber Unibail-Rodamco-Westfield hat in der Hamburger Hafencity ein Modell des Überseequartiers aufgebaut, ein Stadtviertel mit Hotels, einem Kreuzfahrtterminal, Büros, Wohnungen und natürlich überdachten Einkaufsstraßen.

In der Realität nebenan überragen vier Kräne ein riesiges Bauloch, in dem die Tiefgarage entsteht. Bis 2022 sollen sich 24 Kräne drehen und in Spitzenzeiten 2800 Menschen zeitgleich auf der Baustelle arbeiten und so mehr als eine Milliarde Euro verbauen.

Lesen Sie hier das Interview mit Christophe Cuvillier:

Herr Cuvillier, müssen Sie sich Sorgen um Ihr Geschäftsmodell als Betreiber von Shopping-Centern machen? Immerhin wächst der Online-Handel immer noch rasant.
Ich selbst kaufe oft im Internet ein. Daher habe ich absolut keinen Zweifel, dass künftig ein weitaus größerer Teil der Einkäufe online erledigt werden wird. Aber ich bin auch sicher, dass es nie 100 Prozent werden.

Was stimmt Sie da optimistisch?
Abseits von Amazon und jeweils einem lokalen Anbieter – Zalando in Deutschland, Asos in Großbritannien, Cdiscount in Frankreich – sind in Europa alle anderen Online-Händler ziemlich klein und meist nicht profitabel. Das ist nicht nachhaltig. Die kleinen sterben entweder oder werden von den großen übernommen. Das beschränkt das Wachstum des eCommerce.

Wie weit wird der Anteil des E-Commerce wachsen?
Der Online-Anteil liegt heute um die zehn Prozent in den USA, Deutschland und Frankreich, in Großbritannien sind es schon 17 Prozent. Wir werden sicherlich 20 Prozent erreichen, manche sprechen sogar von 50 Prozent. Doch im Umkehrschluss heißt das: 50 bis 80 Prozent bleiben stationär.

Trotzdem muss sich der stationäre Handel darauf einstellen…
...ja. Alles was durchschnittlich ist, wird verschwinden oder zumindest leiden. Alles, was außergewöhnlich ist, wird dagegen prosperieren. Das sind solche Läden, die den Kunden ein Erlebnis ermöglichen. Amazon kann das nur eingeschränkt.

Was meinen Sie damit?
Das Internet ist ein fantastischer Vertriebsweg für günstige Preise und schnelles Finden, aber nicht für ein Markenerlebnis. Starke Marken brauchen eigene echte Läden – nicht irgendwelche, sondern großzügige mit gutem Service. Ein Vorbild dafür sind die Apple-Stores. Mich stimmt optimistisch, dass beispielsweise Amazon eigene Läden eröffnet – und andere bislang reine Online-Händler folgen. Sie eröffnen aber nicht irgendwo, sondern in den besten Lagen.

Alle anderen verschwinden?
Nein. Wir brauchen weiterhin auch Läden in der Nachbarschaft, die schnell den täglichen Bedarf befriedigen – denn Pakete brauchen immer Zeit. Kartoffelchips oder eine Schere will man aber sofort haben.

Was bedeutet das für Ihre Projekte? In Hamburg errichten Sie beispielsweise in der Hafencity das Westfield Hamburg-Überseequartier mit 200 Läden, Kultur- und Freizeitangeboten, Büros, Wohnungen, Hotels und einem Kreuzfahrterminal.
Auch hier geht es nicht einfach um eine neue Shopping-Meile, sondern um ein Erlebnis. Wir vollenden den neuen Hamburger Stadtteil Hafencity, das größte innerstädtische Stadtentwicklungsprojekt Europas. Es fehlt noch das Herz des Stadtteils, das Leben. Das bringen wir.

Sie haben angekündigt, dabei ein Musterprojekt für ein digitales Quartier aufbauen zu wollen. Was steckt dahinter?
Wir brauchen neue Lösungen etwa bei der Mobilität. Für mich war nicht nur entscheidend, dass es in der Region Hamburg viel Kaufkraft gibt, sondern auch, dass es mitten im Baufeld bereits eine funktionierende U-Bahn-Station gibt. Doch das reicht nicht aus, denn urbane Mobilität erlebt gerade eine Revolution. Wir haben weltweit nach Partnern gesucht.

Und wo sind Sie fündig geworden?
In den alten Lagerhäusern der Hamburger Speicherstadt, in denen sich viele Start-ups angesiedelt haben. Wir haben zum Beispiel eine Absichtserklärung mit dem Hamburger eScooter-Anbieter e-Floater und dem Mobilitätsanbieter Wunder Mobility. Wir möchten den Shuttle-Service Moia von Volkswagen einbeziehen, der in der Stadt unterwegs ist. Wir planen eine App, die all diese Services vereint – mit der man etwa Shuttle, eScooter und U-Bahn zu unserem Center bezahlen kann. Dieses Denken in digitalen Plattformen ist für uns entscheidend.

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Wie werden Kunden in Ihren Einkaufszentren selbst die Digitalisierung spüren?
Bereits heute testen wir verschiedene Konzepte in Großbritannien, Frankreich und Deutschland. Es wird digitale Lotsensysteme geben, elektronische Kundenkarten, Parkplätze ohne Parkschein aus Papier. Die gesamte „Customer Journey“ wird digitaler. Außerdem rollen wir gerade eine App aus, die es den Center-Managern ermöglicht, mit allen Mietern in Echtzeit zu kommunizieren, den Angestellten Informationen und Jobangebote zukommen zu lassen und auch Alarm auszulösen, wenn nötig. Zudem laufen hier die Umsatzzahlen der Händler automatisch zusammen.

Wie ändern sich die Gebäude?
Wir berücksichtigen neue Technik direkt bei der Planung. Es wird Sensoren geben, etwa um die Klimaanlage und Aufzüge datengestützt warten zu können noch bevor etwas ausfällt.

Ist es leichter, so etwas in einem neuen Gebäude einzusetzen als ein altes aufzurüsten?
Wir können auch bestehende Gebäude mit Highspeed-Internet oder digitalen Geschossplänen nachrüsten. So groß ist der Unterschied schon deshalb nicht, weil die Digitalisierung so schnell vorangeht, dass es bei der Eröffnung eines neuen Gebäudes schon wieder andere Anforderungen gibt als beim Entwurf. Wir kennen das aber aus unserem Kerngeschäft: Während wir bauen, wissen wir ja noch nicht, welche Mieter konkret einziehen. Einige digitale Marken, die zur Eröffnung vertreten sein werden, haben heute noch gar nicht entschieden, Läden zu eröffnen. Das ist eine der Schwierigkeiten der Entwicklungszeiten von zehn bis 15 Jahren.

Wie geht das mit der Arbeitsweise von Start-ups zusammen?
Das ist tatsächlich nicht einfach. Wenn wir den Start-ups heute sagen, dass wir Ende 2022 eröffnen wollen, sagen die: Dann lasst uns 2021 oder Anfang 2022 sprechen. Die Gründer wissen heute noch nicht, welche Technik sie 2022 nutzen werden. Für uns ist das schwierig: Denn wir bauen ja jetzt, und viele Technik soll ja direkt mit eingeplant werden. Wir können zwar Kabelschächte freihalten, aber wir müssen viel flexibler sein, als wir es bislang kennen.

Wie finden Sie interessante Partner?
Im Konzern – dem Hauptquartier in Paris und regionalen Büros – arbeiten wir mit gut 40 Start-ups, die für uns Konzepte entwickeln. Davon verfolgen wir vielleicht ein Dutzend weiter, der Rest funktioniert einfach nicht. Wir haben Roboter getestet, neue Zahlungssysteme, alles Mögliche.

Verändert die Digitalisierung auch das Aussehen eines Einkaufszentrums an sich?
Ja, denn die wahre Herausforderung ist nicht das Internet, sondern die Frage, wie der stationäre Handel mit der schnellen Veränderung der Welt mithält. In einer Zeit, in der man alles online kaufen kann, müssen wir Gründe schaffen, zu uns zu kommen. Deshalb planen wir gemischte Quartiere. Die 46 vorgesehenen Restaurants im Überseequartier beispielsweise sind dafür wichtig, ebenso wie das geplante Fitness-Studio, das Kreuzfahrt-Terminal, die Hotels, ein Kino, Freizeitkonzepte, Kulturangebote und möglicherweise Shows in virtueller Realität – wobei mir dabei heute niemand sagen kann, wie die Technik dafür im Jahr 2022 aussieht.

Restaurants werden also wichtiger?
Restaurants sind ein integraler Teil des Handels der Zukunft – ich mache da persönlich gar keinen Unterschied mehr. Sie sind ein gutes Beispiel für reale Läden, die dank des Internets wachsen. Sie bekommen nämlich das Liefergeschäft von Anbietern wie Deliveroo und Lieferando dazu. Außerdem bringt die Gastronomie Kunden in die Zentren, seitdem sie besser wird. Traditionell sahen die Restaurants in den Shopping-Centern alle ähnlich aus und boten hauptsächlich Fast Food.

Es braucht also mehr Abwechslung?
Ja. Jedes Jahr werden wir künftig mindestens zehn Prozent der Konzepte in unseren Centern austauschen. So wie ein Modeanbieter heute nicht mehr zwei Kollektionen im Jahr bringt, sondern jeden Monat zwei. Früher wurde ein Laden alle zehn Jahre renoviert. Heute sind es alle fünf Jahre. Es klappt heute nicht mehr, eine Kette überall gleich aussehen zu lassen und nichts zu verändern – das wurde gerade der Restaurant-Kette von Jaime Oliver in Großbritannien zum Verhängnis. Besser bekommt das beispielsweise die deutsche Hotelkette 25hours hin, deren Häuser überall unterschiedlich aussehen – je nach Lage.

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Trotzdem setzen Sie mit neuen Centern die bestehenden Läden unter gehörigen Druck.
Jemand fühlt sich nur bedroht, wenn er schwach ist. Klar, werden wir als Konkurrenz wahrnehmbar sein, weil wir konzentriert arbeiten und unser Angebot managen. Das wird ein Auslöser für andere Vermieter und Betreiber, ihre Konzepte zu modernisieren. Aber zahlenmäßig sind wir klein: In Hamburg beispielsweise gibt es ungefähr 10.000 Einzelhandelsläden. Wir fügen gerade einmal zwei Prozent hinzu.

Es hieß, kein anderer Betreiber habe für das Projekt Überseequartier mitbieten wollen.
Das sagen unsere Konkurrenten. In den harten, aber konstruktiven Verhandlungen mit dem damaligen Bürgermeister Olaf Scholz haben sich beide Seiten aufeinander zubewegt. Wir haben respektiert, dass er kein geschlossenes Einkaufszentrum wollte, sondern ein echtes neues Stadtquartier. Das ist ambitionierter. Deshalb darf die Fläche nicht zu klein sein. Sonst ist man unsichtbar.

Gehen Sie mit einem solchen Milliarden-Projekt ein Risiko ein?
Ja, es ist riskant. Wir starten den Bau ja ohne Mieter. Zugleich haben wir haben die Verantwortung für die Projektentwicklung und verpflichten uns, mindestens zehn Jahre als Betreiber dabei zu sein. Aber wer kein Risiko eingeht, gewinnt nicht.

In den USA hat sich am Wochenende ein Anschlag in einem Einkaufszentrum in El Paso ereignet. URW betreibt auch Malls in den USA. Was tun Sie, um die Sicherheit zu erhöhen?
Wir sind erschüttert von den jüngsten Ereignissen und in Gedanken bei allen Betroffenen und ihren Familien. Die Sicherheit unserer Besucher und Mitarbeiter hat höchste Priorität. Deshalb haben wir sehr hohe Sicherheitsstandards, geschultes Fachpersonal und detaillierte Sicherheitskonzepte, die wir bei Bedarf jederzeit anwenden und situativ anpassen können. Wir arbeiten eng mit örtlichen Sicherheitsbehörden und erfahrenen Experten zusammen.

Sind Einkaufszentren besonders gefährdet?

Von einer besonderen Gefährdung zu sprechen, geht in meinen Augen zu weit. Richtig ist aber natürlich, dass wir es in Shopping Centern – wie an allen Orten, die frei zugänglich sind und eine hohe Menschendichte aufweisen – mit erhöhten Sicherheitsrisiken zu tun haben.

Herr Cuvillier, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Lesen Sie hier, wie Unibail und Wunder Mobility künftig zusammenarbeiten wollen.

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