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Consulting Firmenanteile statt Honorare: Berater zeigen Mut zum Risiko

Die Consultingbranche weitet ihre Beteiligungen an Start-ups aus. Das Geschäftsmodell ist verlockend, doch es drohen Konflikte.
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BCG ist in das Mietgeschäft mit E-Rollern eingestiegen. Quelle: COUP Mobility GmbH
Coup-Nutzer in Berlin

BCG ist in das Mietgeschäft mit E-Rollern eingestiegen.

(Foto: COUP Mobility GmbH)

KölnWas haben ein Sprachassistent des Pharmakonzerns Sartorius, ein Miet-Elektroroller von Bosch und ein Volkswagen-Gebrauchtportal gemeinsam? Es sind drei Gründungen, bei denen die Boston Consulting Group (BCG) mit ihrer Tochter Digital Ventures (DV) wichtige Anschubhilfe gegeben hat. Seit 2014 hat die Beratungstochter weltweit 80 Start-ups aufgebaut – jeweils in Kooperation mit Unternehmen.

Das Besondere: Die Venture-Profis der Beratung bleiben in aller Regel an den jungen Firmen beteiligt. Anstatt nebst einer Abschlussrechnung alles Gute für die Zukunft zu wünschen, gehen die Berater nun meist als Minderheitsgesellschafter mit ins Risiko – und hoffen auf einen lukrativen Ausstieg nach einigen Jahren: „Wir sehen uns als Fonds, der zusammen mit den Partnerunternehmen in Start-ups investiert“, sagt Mathias Entenmann, der Digital Ventures in Deutschland verantwortet.

Knapp fünf Jahre nach Gründung arbeiten 1000 Mitarbeiter für den Company-Builder unter dem Beratungsdach, allein 250 davon in Deutschland.

Digital Ventures sorgt so für eine neue Umsatzgattung. Statt konservativ Tagessätze zu kalkulieren, testen viele Consultingfirmen mutig alternative Abrechnungsmodelle: Mal werden Erfolgskomponenten in Verträgen stärker gewichtet, mal verdient man am Vertrieb von Software mit – und mal sichert man sich Beteiligungen an Neugründungen.

„Manche Beratungen nutzen die anhaltend gute Lage, um neue Modelle und Angebote in ihrem Ökosystem zu entwickeln, die über das klassische Geschäft hinausgehen“, sagt Branchenkenner Julian Kawohl. Die Investments hält er für das „Königsthema“, an das sich erst wenige heranwagen.

„Man muss erst einmal beweisen, dass man das alles auch umsetzen kann“, sagt der Professor für Strategisches Management an der HTW Berlin. Schließlich ist der Griff nach den Gründermargen auch eine Neupositionierung, die einen neuen Mitarbeitertypus, andere Strukturen und Umdenken bei Risiken bedingt.

Appetit auf mehr

Noch sind alternative Abrechnungsmodelle eine Nische, zumal die Nachfrage nach klassischen Mandaten hoch ist. Doch Pioniere sind am Thema dran – so auch Iris Grewe, Deutschlandchefin bei Bearing Point. Fünf bis zehn Prozent des Umsatzes machten alternative Geschäftsmodelle aktuell aus. „Wir sind jederzeit bereit, diesen Anteil zu vergrößern“, sagt Grewe. In diesem Jahr bündelte Bearing Point ein knappes Dutzend ergänzender Dienstleistungen in einer eigenen Geschäftseinheit. Gegen Gebühr werden beispielsweise Softwarelizenzen von Firmen überprüft oder CO2-Emissionen kalkuliert. Die Margen sind hier eher gering, aber die Umsätze verlässlich.

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Höhere Wertschöpfung entsteht bei Softwareprodukten, die als Co-Innovation entwickelt werden. „Wir möchten mit den Kunden neues geistiges Eigentum schaffen“, sagt Grewe. Sorgen die Programme für zusätzliche Umsätze, profitiert auch Bearing Point. Mit gezielten Beteiligungen an Ideen will die Beratung das Portfolio abrunden. „Dies ist ein Zukunftsbereich mit Wachstumsmöglichkeiten für alle Beteiligten“, sagt Grewe.

Nicht jede mittelständische Beratung kann es sich leisten, hier mit eigenen Mitteln zu investieren. Abhilfe schaffen könnte das Modell „Anteile gegen Beratung“, für das auch kleinere Start-ups häufig offen sind. Die Consulting-Unternehmen entwickeln etwa Software oder Strategien für den Vertrieb – und erhalten im Gegenzug Firmenanteile.

Controller denken um

Das Konzept ist nicht ohne Tücken: Schließlich können Start-ups auch mit Konzernen im Rücken scheitern. So gilt es, auch intern Überzeugungsarbeit zu leisten für die alternativen Vergütungsmodelle. „Das Finanz- und Risikomanagement muss sich hierauf einstellen“, sagt Grewe.

Das Terrain ist ungewohnt, die Modalitäten müssen sich erst einspielen. „Wir sind grundsätzlich offen für erfolgsabhängige Vergütungsmodelle“, sagt Moritz Hagenmüller, Geschäftsführer von Accenture Strategy in Deutschland. „Das hängt aber auch davon ab, wie groß unser Einfluss auf den Erfolg sein kann.“ Im alltäglichen Projekt lässt sich relativ klar festhalten, wie viele Berater wie lange für den Kunden im Einsatz waren.

Geht es dagegen um eine Erfolgsbeteiligung, müssen sorgfältig die entscheidenden Kennzahlen definiert werden – und beide Seiten blicken argwöhnisch darauf, wie und wann sie kontrolliert werden. „Man kommt schnell in eine intensive Diskussion über die Messbarkeit und Beeinflussbarkeit“, sagt auch Ralf Strehlau. Er ist Geschäftsführer der mittelständischen Anxo Management Consulting und Präsident des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU).

Der Verband sieht die alternativen Vergütungsmodelle eher als ein Nischenthema mit stetigem Auf und Ab. In seinen Berufsgrundsätzen fordert der BDU, dass Honorare „im angemessenen Verhältnis zur Leistung oder zum Ergebnis“ stehen sollen.

Das könne bei einem unternehmerischeren Ansatz mit einer hohen variablen Komponente durchaus entgleiten: „Dem Kunden muss bei solchen Vereinbarungen vor allem bewusst sein, dass im Erfolgsfall die Kosten für die Beratung meistens teurer werden“, sagt Strehlau. Langfristig böten Verträge, bei denen nach Zeit und Aufwand abgerechnet wird, daher meist die beste Grundlage für eine faire Zusammenarbeit, so Strehlau.

Auch im Binnenverhältnis einer Beratung können neue Abrechnungsmodelle für Gesprächsstoff sorgen. Wie verteilt man etwa Verluste und Einkünfte aus riskanteren Investitionen in einer partnerschaftlich geführten Beratung? Und wie vergibt man die Rollen bei der Kunden-Zusammenarbeit?

Bei der Boston Consulting Group arbeitet Digital Ventures oft Hand in Hand mit den Kollegen aus der traditionellen Strategieberatung. „Wir sind digitale Unternehmer“, sagt Digital-Ventures-Chef Entenmann. Zusammen mit den BCG-Kollegen baue man Brücken zu den Großkonzernen, um spannende Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Eine Frage der Kultur

Wie unternehmerisch eine Beratung agiert, ist auch eine Frage der Kultur. Galt bisher meist das Prinzip des stufenweisen Aufstiegs in strenger Hierarchie, so kann über die neuen Modelle experimentiert werden. „Das Selbstverständnis der Mitarbeiter ist deutlich unternehmerischer geworden“, beobachtet etwa Accenture-Berater Hagenmüller. Stärkere Erfolgsbeteiligung und frühere Verantwortung passen da ins Bild.

Mehr Risiko, mehr Gründergeist – für Wissenschaftler Kawohl ein logischer Schritt: „Die Beratungen müssen auch ein anderes Umfeld schaffen“, sagt er mit Blick auf die Nachwuchsgewinnung. Immer mehr Einsteiger sehen die Lehrjahre in der Beratung als gute Start-up-Schule an. Denn neben Aufstieg oder Wechsel zum Kunden wird eine dritte Ausstiegsoption populär: die Gründung, eigenständig oder aus einem Beratungsprojekt heraus. Noch will Entenmann keine Prognosen über die Fluktuation bei Digital Ventures abgeben – beobachtet sie aber intensiv: „Es wird spannend, zu sehen, wie lange Mitarbeiter bei uns bleiben – und ob sich das so ähnlich entwickelt wie in den Managementberatungen.“

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