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Daniel Krauss im Interview Flixbus-Co-Gründer: „Laufen den Wettbewerbern davon, weil wir schnell entscheiden“

Flixbus zählt zu den erfolgreichsten deutschen Gründungen und wird jetzt mit zwei Milliarden Euro bewertet. Co-Gründer Daniel Krauss spricht über seine Pläne.
Update: 19.07.2019 - 12:40 Uhr Kommentieren
Flixbus-Co-Gründer Krauss: „Risiko-Affinität als hoher Wert “ Quelle: Thomas Einberger/Argum für Handelsblatt
Flixbus-Co-Gründer Daniel Krauss

„Wichtig war uns, etwas zum Anfassen zu machen. Nicht die nächste App für irgendwas.“

(Foto: Thomas Einberger/Argum für Handelsblatt)

München Daniel Krauss gehört zur neuen deutschen Gründergeneration, die von Anfang an ihr Unternehmen im Team aufgebaut hat. Für das Führungstrio beim Fernbusunternehmen Flixbus brauche es ein gewisses gegenseitiges Grundvertrauen, so Krauss. „Wir sehen uns jeden Tag, zumindest virtuell“, sagt der Co-Gründer und CIO über digitales Unternehmertum im Interview mit dem Handelsblatt.

Auf dem deutschen Markt ist neben Flixbus in den vergangenen Jahren kaum ein Wettbewerber übrig geblieben. Krauss kennt die Gründe dafür: „Dass wir bisher den Wettbewerbern davonlaufen, liegt daran, dass wir sehr schnell in unseren Entscheidungen sind und eine hohe Risiko-Affinität in unseren Werten verankert haben.“

Wichtig sei ihm außerdem, nicht die Verbindung zu seinen Mitarbeitern zu verlieren und ihre Arbeit stets wertzuschätzen. „Dann muss ich auch selbst bei unseren Busbahnhöfen vorbeischauen und hin und wieder ein Praktikum im Kundenservice machen.“

Lesen Sie hier das komplette Interview:

Herr Krauss, Flixmobility hat jetzt einen dreistelligen Millionenbetrag an frischem Kapital eingesammelt. Was werden Sie damit machen?
Das Kapital wird für die globale Expansion sowie die Einführung neuer Flixmobility-Produkte verwendet. Flixbus strebt die Marktführerschaft in den USA an und wird in Südamerika und Asien neue globale Märkte erschließen. Bei Flixtrain wird das Investment die Expansion in neue EU-Länder unterstützen, sobald die Liberalisierung des europäischen Eisenbahnmarktes im Jahr 2020 erfolgt ist. Darüber hinaus wird das Kapital genutzt, um Flixcar auf den Markt zu bringen. Eine Fahrgemeinschaftsplattform, die die bestehenden Netze von FlixBus und Flixtrain ergänzen wird.

Sind Sie sicher, dass Ihr Geschäftsmodell auch in Südamerika und Asien funktioniert? In Russland hat es ja nicht so wirklich geklappt.
Wir haben bereits in 28 europäischen Ländern und in den USA bewiesen, dass nachhaltige, grüne Mobilität gefragt und sehr erfolgreich ist. Wir sind überzeugt, dass wir unser Mobilitätskonzept auch in Südamerika und Asien etablieren werden können. Gleiches gilt für Russland, wo wir uns gerade auf einen Markteintritt vorbereiten.

Flixbus hat den deutschen und europäischen Fernbusmarkt in nur fünf Jahren völlig aufgerollt. Kaum ein Wettbewerber ist übrig geblieben.
Grundsätzlich gibt es ja immer und überall Wettbewerb. In Europa fahren noch weiterhin andere, große Busunternehmen. Es gibt die Bahn und natürlich den Individualverkehr mit dem Pkw. Wir müssen permanent überlegen, wie der Kunde tickt. Dass wir bisher den Wettbewerbern davonlaufen, liegt daran, dass wir sehr schnell in unseren Entscheidungen sind und eine hohe Risiko-Affinität in unseren Werten verankert haben – das ging gerade den Konkurrenten in den Konzernen ab. Bei der Bahn oder dem Postbus waren die Busse ein Projekt unter vielen. Wenn Passagiere für dich nichts anderes als selbstladende Güter sind, wird man wahrscheinlich keinen Erfolg haben.

Flixbus bekommt aber auch viel Kapital von Finanzinvestoren, wie jetzt die geschätzt rund 500 Millionen Euro von Permira oder TCV. Hat das nicht den größten Unterschied gemacht?
Wir wollten relevant für Reisende sein, die sonst mit Air Berlin oder der Lufthansa geflogen wären. Dazu mussten wir schnell ein deutschland- und europaweites Netz aufbauen und hohe Nachfrage generieren. Andere haben sich stärker regional konzentriert. Zum Glück war unsere Strategie die richtige. Und weil Mein-Fernbus mit einer ähnlichen Strategie unterwegs war, machte es Sinn, zusammenzugehen. Die Vision von uns fünf Gründern war nahezu deckungsgleich.

Die Fusion mit dem damals größeren Konkurrenten 2015 soll nicht gerade harmonisch verlaufen sein. Heute sind nur noch Sie und die anderen beiden Flixbus-Gründer im Management tätig. Wie viel Härte muss man als Unternehmer zeigen?
Klar haben wir uns anfangs beharkt. Aber innerhalb eines legendären Biergartentreffens hier im Augustiner haben wir uns geeinigt, dass es Quatsch ist, wenn wir beide uns jetzt klöppeln und dann kommt der lachende Dritte. Die Mein-Fernbus-Gründer sind älter als wir und hatten damals schon Kinder. Deswegen haben sie sich in den Beirat zurückgezogen, wo sie aber immer noch Teil des Unternehmens sind. Zu meiner standesamtlichen Hochzeit sind sie auch gekommen.

Ihre beiden Mitgründer sollen 2010 rund 50 Geschäftsideen auf einer Liste gesammelt und dann aussortiert haben – übrig blieben die Fernbusse. War Ihnen egal, was für ein Unternehmen Sie gründen?
Fast egal. Wichtig war, dass wir etwas zum Anfassen machen. Etwas mit echtem Impact. Nicht die nächste App für irgendwas. Mein Mitgründer André Schwämmlein und ich kennen uns seit ungefähr 25 Jahren, wir hatten schon mal ein Unternehmen zusammen. André arbeitete damals bei der Boston Consulting Group, wo er Jochen Engert kennengelernt hatte. Da haben wir uns immer freitags getroffen und tausend Sachen überlegt. Weil André politisch interessiert ist, stolperte er über einen „Spiegel“-Artikel zur Busliberalisierung und las den Koalitionsvertrag. Es war klar, dass das ein Riesenmarkt wird.

Was macht für Sie einen guten Unternehmer aus?
Als Unternehmer muss man den Ehrgeiz haben, etwas zum Positiven zu verändern. Heinz Dürr nennt ein Unternehmen „eine gesellschaftliche Veranstaltung“ und das trifft es ganz gut.

Und Geld verdienen spielt dabei keine Rolle?
Natürlich tut es das. Aber es reicht heutzutage nicht mehr, einfach schnöde Sachen zu verkaufen. Wer Mitarbeiter und Kunden hat, hat unweigerlich Verantwortung für sehr viele Menschen. Gleichzeitig muss man dankbar und demütig sein: Wir waren mit Flixbus nicht deshalb erfolgreich, weil wir drei so wahnsinnig brillant sind, sondern weil wir engagierte Mitarbeiter hatten – und viel Glück mit dem Timing.

Ehrgeiz und Demut, große Worte. An wie vielen Tagen wird Daniel Krauss diesen Idealen denn gerecht?
Mein Anspruch ist: an jedem. An den meisten Tagen gelingt das auch. Ich bin ein authentischer Mensch oder rede mir das zumindest ein. Einer, der tut, was er sagt. Als Unternehmer eine Rolle zu spielen, geht nicht lange gut. Bei mir schon gar nicht: Ich bin ein sehr schlechter Schauspieler.

Was bedeutet das konkret?
Ich erwarte von meinen Führungskräften, dass sie vor Ort sind und das Busgeschäft selbst erleben. Dann muss ich auch selbst bei unseren Busbahnhöfen vorbeischauen und hin und wieder ein Praktikum im Kundenservice machen. Sonst unterschätze ich mit der Zeit, was der Beitrag jedes Busfahrers, jedes Callcenter-Mitarbeiters oder Programmierers ist. Wir haben 230 Techies im Unternehmen, die alle besser programmieren können, als ich es jemals könnte. Wenn du dir das nicht ständig bewusst machst, hebst du gerade in dieser an Hypes reichen Start-up-Welt ab wie ein Ballon.

Mehr als 90 Prozent aller Fernbus-Strecken in Deutschland werden vom Münchener Unternehmen angeboten. Quelle: Thomas Einberger/Argum für Handelsblatt
Daniel Krauss, Co-Gründer und CIO von Flixbus

Mehr als 90 Prozent aller Fernbus-Strecken in Deutschland werden vom Münchener Unternehmen angeboten.

(Foto: Thomas Einberger/Argum für Handelsblatt)

Wann waren Sie denn zum letzten Mal im Callcenter?
Ich bin vergangene Woche zweimal Bus gefahren, war am zentralen Omnibusbahnhof in München, zwei Monate davor in Nürnberg und Berlin. Mein Besuch im Callcenter ist schon wieder ein Vierteljahr her, im Januar fängt eine neue Runde an. Meine Assistentin, mein eigentlich besseres Ich in der Firma, schaut, dass das in den Kalender passt.

Sie hatten ein abgeschlossenes Studium, einen sicheren Job bei Microsoft, als Sie gründeten. Die Generationen vor ihnen hatte oft keine Alternative zum Unternehmertum. Ist das ein Vor- oder ein Nachteil?
Gute Frage. Für mich ein Vorteil. Ich hätte wahrscheinlich zurück zu meinem Arbeitgeber gehen können, wenn es gescheitert wäre. Das gibt ein Gefühl der Sicherheit, mit dem du deinen unternehmerischen Genen und deinem Drive umso freieren Lauf lassen kannst. Trotzdem bin ich generell kein Freund vom doppelten Boden. Es gibt in Deutschland das „Exist“-Stipendium, bei dem Gründer zwei Jahre Geld vom Staat bekommen. Meiner Erfahrung nach sind die Stipendiaten aber langsamer und weniger erfolgreich als Unternehmer ohne Stipendium, weil sie sich mehr Zeit lassen konnten.

Muss man als Unternehmer eine schwierige Persönlichkeit sein? Sie sollen nicht der bravste Schüler gewesen sein.
Ich war ein beschissener Jugendlicher, hatte früh meinen eigenen Kopf und war wohl … etwas anpassungsunfähig und deshalb auf sieben verschiedenen Schulen. Ich war der Scheidungsgrund meiner Eltern, meine Mama hatte dann das alleinige Sorgerecht. Sie war Stewardess, und ich wurde, und das ist nicht negativ gemeint, viel von meinen Großeltern erzogen. Mein Stiefvater hatte dann ein Unternehmen, das vor die Hunde ging – und er mit ihm. Die Erfahrung, früh auf mich selbst gestellt zu sein und Menschen wie meinen Großvater zu beobachten, die es ebenfalls waren, hat mir als Unternehmer sehr geholfen. Auch dass ich von den Schulen geflogen bin, hatte letztlich etwas Gutes. Ich bin immer wieder an Grenzen gestoßen, bei denen ich dachte: Wenn du das selbst gestalten könntest, würdest du es anders machen.

Sie führen Flixbus gleichberechtigt mit ihren Mitgründern Jochen Engert und André Schwämmlein. Wie hält ein Dickkopf wie Sie das aus?
Wir diskutieren sehr häufig. Handfesten Streit haben wir ein-, zweimal im Jahr. Wir sind als Menschen diametral unterschiedlich. Jochen ist eher der kühle Rechner, André der Visionär. Ich bin der, dem das Menschliche und der gesellschaftliche Nutzen am wichtigsten sind. Viele Oldies unter den Unternehmern haben das in einer Person vereint, aber wir drei brauchen einander. Und es funktioniert, weil wir ein unerschütterliches Grundvertrauen ineinander haben. Wenn du das hast, kannst du dich auch mal kloppen. Aus Reibung entsteht Wärme oder, in diesem Fall, die beste Idee.

Wie organisiert man so ein Führungstrio?
Wir sehen uns jeden Tag, zumindest virtuell. Außerdem haben wir regelmäßig immer freitags „Founders“ Sessions“. Letztens waren wir auf Jochens Dachboden in Starnberg und haben rumbaldowert. Da reden wir über Mission und Strategie von Flixbus und auch über uns: Passt das noch in unsere Lebensmodelle? Da habe ich zum Beispiel gesagt, dass ich, wenn mein Sohn zur Welt kommt, einen Tag von zu Hause in Fürth arbeiten will, weil ich kein Wochenend-Daddy sein will.

Ich bin immer wieder an Grenzen gestoßen, bei denen ich dachte: Wenn du das selbst gestalten könntest, würdest du es anders machen. Daniel Krauss (Flixbus-Co-Gründer)

Sie sind im vergangenen Jahr mit ihren Bussen in die USA gegangen. Ein großer Schritt für jedes deutsche Start-up. Waren Sie da untereinander sofort einig?
Bei Dingen, die so nah am Geschäft sind, sind wir uns immer einig. Wirklich! Ob das jetzt unsere Zugsparte Flixtrain war, die Expansion in die USA oder die neuen Märkte in Osteuropa, die wir in diesem Jahr anpeilen. Da geht es, anders als bei Unternehmern früher, ja häufig um Entscheidungen auf Basis von Daten und einem Team, das sich das vorher anschaut. Das sind ja auch neue Welten, die wir da entdecken können. Das weckt immer wieder unseren unternehmerischen Ehrgeiz.

Züge, USA, Osteuropa: Sie schieben sehr viele Dinge gleichzeitig an. Ist ein Plattformunternehmen wie Flixbus zum ständigen Wachstum verdammt?
Ich mag dieses Wachstumsdogma nicht. Wenn man sich in der Biologie anguckt, wie Organismen wachsen, gibt es immer irgendwo ein Plateau. Für uns bedeutet das, dass wir unser Modell immer wieder anpassen müssen. Reine Plattformmodelle sind schnell völlig nackig, wenn ernsthafte Konkurrenz kommt. Deswegen sind sie nicht nachhaltig. Wir haben auf ein vertikal integriertes Modell gesetzt. Unser Netzwerk von 250 bis 300 Buspartnern und unser hoher Anteil an der Wertschöpfung schützen uns, auch wenn der Markt einmal nicht mehr so stark wachsen sollte.

Sicher? Ihr Mitgründer André Schwämmlein sagte kürzlich: „Wenn jemand uns in den USA kopiert hätte, dann hätten wir da eigentlich keine Chance mehr gehabt.“
Das stimmt auch. Wenn jemand anderes vor zwei Jahren angefangen hätte, das Partnermodell in den USA aufzubauen, wäre es für uns sehr anstrengend geworden. Man muss sich fokussieren und in jedem Markt ein gutes, flächendeckendes Angebot haben.

Flixbus ist groß geworden als Start-up, das der Bahn Marktanteile abjagt. Macht es eigentlich noch Spaß, die zu quälen?
Ich will niemanden quälen. Ich will ein anständiges Mobilitätsangebot in Deutschland. Und wenn wir dafür ein paar Alteingesessene piesacken, ist das völlig okay. Als Reaktion auf uns ist ja auch die Bahn besser geworden. Plötzlich ist WLAN in allen ICEs möglich, plötzlich gibt es Snackverkäufer. Ich glaube, dass die Bahn gerade massenhaft verbilligte Tickets raushaut, ist unverantwortlich und bringt auf Dauer wenig. Die Leute erwarten, dass der Service passt und da hat die Bahn noch sehr viel Aufholpotenzial.

Den Vorwurf, auf deutschen Busstrecken ein Monopolist zu sein, weisen Sie gerne zurück. Gegenüber den Kunden stimmt das vielleicht, die können auf Bahn oder Billigflieger umsteigen. Anders als die Busunternehmer. Wer in Deutschland Fernbusreisen anbieten will, kommt an Flixbus als Franchisepartner praktisch nicht mehr vorbei.
Primär haben wir den deutschen Busunternehmen, die Chance gegeben, im deutschen Fernbusgeschäft wirklich mitzuspielen. Einzelne Unternehmer, die es versucht haben, sind da nicht gescheitert, weil wir sie in Grund und Boden gefahren haben, sondern weil man singuläre Strecken nicht profitabel anbieten kann. Mit uns bekommen die Busunternehmer eine zusätzliche Umsatzquelle. Trotzdem können wir gegenüber unseren Partnerunternehmern nicht den Zampano raushängen lassen, selbst wenn wir das wollten. In einem tief integrierten Modell wie unserem sind wir auf die Busunternehmer genauso angewiesen wie sie auf uns. Wenn die Busunternehmer nicht mehr zufrieden sind, können sie auch Regionalverkehr oder Kaffeefahrten anbieten.

Viele Unternehmer investieren für Flixbus in neue Busse. Wenn Sie deren Strecke dicht machen, können die nicht mal schnell Kaffeefahrten organisieren.
Wir planen sehr präzise, weil wir die Nachfrage dank unserer Daten gut vorhersagen können. Und wenn doch mal eine Strecke eingestellt wird, bieten wir einem bestehenden Partner eine Alternativstrecke an, bevor wir einen neuen Partner in unser Netzwerk aufnehmen. Unsere Partner sind Unternehmer wie wir, die denken in Generationen. Das ist uns bewusst.

Sie haben nach dem Studium selbst in einem Familienunternehmen angefangen, der badischen Marquardt-Gruppe. Sind Familienunternehmen andere Kreaturen als Unternehmen, die von Managern geführt werden?
Meiner Erfahrung nach gibt es in der Tat einen Unterschied, da Familienunternehmen nicht immer im selben Maß durch Investoren, den Markt oder andere äußere Umstände getrieben sind. Ferner spielt die Verankerung dieser Unternehmen in ihrer Region häufig eine große Rolle. Daher ist es für uns auch wichtig, dass Flix weiterhin gründergeführt ist.

Was haben Sie von Harald Marquardt gelernt?
Von Herrn Marquardt habe ich gelernt, was verantwortungsvolles Unternehmertum heißt noch bevor ich selbst damit direkt in Kontakt gekommen bin. Ihm lag neben seinen Kunden vor allem seine Belegschaft immer sehr am Herzen.

Anders als bei vielen traditionellen Familienunternehmen haben bei Flixbus längst nicht mehr Sie als Gründer, sondern Finanzinvestoren die Mehrheit. Wenn es mal nicht mehr gut läuft, können die Investoren sie rauswerfen.
Ja, können sie theoretisch. Aber die Mehrheit ist das eine, die Satzung und der Gesellschafterausschuss sind das andere. Vor allem aber wissen unsere Investoren, dass gründergeführte Unternehmen erfolgreicher sind. Deswegen sind wir auch da aufeinander angewiesen.

Das dachte Uber-Gründer Travis Kalanick vermutlich auch. Dann wurde er von Investoren aus seinem Unternehmen gedrängt.
Ich glaube, Kalanick war am Ende auch nicht mehr der richtige Chef für Uber. Als Chefs müssen wir uns auch selbst kontrollieren und reflektieren, ob wir noch die Richtigen sind. Das ist verantwortungsvolles Unternehmertum.

Und wenn Sie das einmal nicht mehr sind? Können Sie dann einfach aufhören? Die alten Familienunternehmer haben mit ihren Unternehmen ja immer ihr Lebenswerk gebaut.
Ich kann mir schon vorstellen, noch einmal etwas anderes zu machen. Eine Stiftung oder ein Sozialunternehmen, da hätte ich echt Bock darauf. Aber ein normales Wirtschaftsunternehmen? Nein, da müssen Sie mich hier schon raustragen.

Herr Krauss, vielen Dank für das Interview.

Mehr: Der Einstieg von Flixbus in Russland zieht sich in die Länge. Das Unternehmen hat die Mitarbeitersuche eingestellt und den Generaldirektor ausgetauscht.

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