Egon-Zehnder-Deutschlandchef Michael Ensser: „Angriff ist die beste Verteidigung“

Berlin Die Adresse ist eine der ersten in der deutschen Hauptstadt. Die Personalberater von Egon Zehnder residieren am Potsdamer Platz direkt neben dem Hotel Ritz Carlton und dem Sitz der Deutschen Bahn. Die Atmosphäre auf den beiden Etagen ist ruhig und gediegen. Im Konferenzraum scheint die Zeit stillzustehen. Bücher füllen einige Regalmeter. Die Bandbreite reicht von Karl Marx‘ „Kapital“ und Schumpeters „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ bis zu Melvilles „Moby-Dick“. Doch die Zeit für Muße und Lektüre finden Michael Ensser und seine Kollegen immer seltener. Die Gesellschaft steckt - wie die gesamte deutsche Wirtschaft - in der digitalen Transformation. Die Personalberater müssen sich selbst neu aufstellen.

Herr Ensser, können Sie eigentlich noch gut schlafen?
Ganz regelmäßig tief und fest, warum sollte ich nicht?

Sie sind Deutschlandchef der Personalberatung Egon Zehnder, der Nummer eins für Führungskräfte hierzulande, und die Digitalisierung erodiert doch gerade auch ihr Geschäft dramatisch, oder?
Sagen wir so: Die Zukunft hat längst begonnen. Unternehmensführer empfinden die Digitalisierung als „laufend einschneidend“. Sie passiert ständig und an gewissen Punkten absehbar disruptiv. Das ist in unserer Branche nicht anders: Digitalisierung, Automatisierung, Robotisierung, künstliche Intelligenz sind auch unsere Treiber. Wir brauchen Mut und Kreativität, ansonsten werden wir – wie viele andere Unternehmen – zu Handlangern oder Lieferanten.

Wie wollen Sie das verhindern? Warum sollte ein Aufsichtsratschef in Zeiten von Xing und LinkedIn noch bei Ihnen und Ihren Kollegen anrufen?
Der Personalberater alter Provenienz lebte von seinem persönlichen Netzwerk, einer Visitenkartensammlung, erst analog, dann digital. Die Zeiten sind vorbei. Wir nutzen zur Recherche selbst LinkedIn, wir unterhalten zu dem Netzwerk eine professionelle Partnerschaftsbeziehung. Wir können heute etwa 80 Prozent der Kandidaten, die für eine Position in Frage kommen, über eine Plattform wie LinkedIn identifizieren. Damit gehört die bloße Identifikation von Kandidaten nicht mehr zu unseren primären Wettbewerbsvorteilen.

Was dann?
Der Rat. Die Fähigkeit, über Potenzial, Kompetenzen, Motivation und Affinitäten eines Kandidaten zu urteilen. Also gerade die tiefere Kenntnis der Personen. Die Motivation von Führungskräften insgesamt und im Besonderen für einen Wechsel ist stark auf die Frage nach künftigen Gestaltungsmöglichkeiten fokussiert. Das finden Sie nicht in sozialen Netzwerken. Geld ist und bleibt eher der Hygienefaktor. Und schließlich: Welche Persönlichkeit passt am besten, ist es wirklich der CFO der Konkurrenz, oder findet sich eine viel überzeugendere Lösung?

Jetzt klingen Sie aber doch sehr von sich und Ihrer Organisation überzeugt.
Ein Beispiel: Neulich hat uns ein großes Internetunternehmen beim ersten Gespräch eine Liste mit zehn Kandidaten aus den sozialen Netzwerken auf den Tisch gelegt und gesagt: „Die ruft mal an! Was kostet das?“

Wie haben Sie reagiert?
Wir haben die Liste an Ort und Stelle analysiert und kommentiert: Der kommt nicht in Frage, weil partout nicht wechselwillig. Der macht inzwischen was anderes, hat sein Profil noch nicht aktualisiert. Hier fehlt es am kulturellen Fit, dort am strategischen Blick. Und die spricht gerade mit der Konkurrenz.

Sie haben die Liste also im übertragenen Sinne zerrissen?
Ich würde sagen, wir haben sie als interessante Diskussionsgrundlage genommen. Wir wussten ja jetzt, welche Kandidaten dort vorschweben und haben auf der Basis von weiteren Gesprächen mit diesem Klienten neue Kandidaten vorgeschlagen und unsere Empfehlungen ausgesprochen. Die Frage ist doch: Welcher Kandidat bringt mich mit dieser oder jener Strategie weiter? Wenn wir diese Frage beantworten, sind wir Personalberater unser Geld wert.

Das ist aber schon ein ganz anderes Arbeiten als früher, oder?
Unsere Arbeit ändert sich auf spannende Weise. Die Komplexität steigt, und am Horizont stehen potenzielle Disruptoren. Die Digitalisierung bringt auch uns ganz neue Konkurrenz. Es gibt beispielsweise Plattformen, zurzeit „nur“ für Fachkräfte und kleinere Führungsrollen, dort können Konzerne ihre Stellenbeschreibungen und Suchaufträge einstellen. Personalberater können dann dafür bieten.

Als vergleichbar mit dem Handwerkerportal MyHammer...
Genau. Diese Digitalunternehmen bieten keine Beratung, das ist wie beim Broker. Aber die Annahme, das würde nicht weitergehen – schauen Sie auf die Referenzoptionen in verschiedenen Netzwerken – wäre sehr naiv. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis man damit auch in höhere Einkommensstufen aufbricht. Heute scheint es noch unvorstellbar, darüber einen M-Dax-CEO zu finden, aber: Never say never …

Die Digitalisierung zwingt sie also auch in eigener Sache zu einem radikalen Wandel.
Absolut. Die Digitalisierung erfordert bei uns wie bei unseren Klienten eine neue Sicht auf die Dinge. Es braucht die Fähigkeit, sich fundamental infrage zu stellen sowie den Mut, radikal Neues auszuprobieren. Ohne eine entsprechende Strategie und die persönliche Unterstützung der Spitze des jeweiligen Unternehmens hat ein solcher Prozess allerdings keine Chance. Die Digitalisierung ist ein Führungsthema. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, eine höchst agile Organisation zu schaffen, die selbst zur permanenten Veränderung fähig ist. Und da kommen wir gerade als Personalberater ins Spiel …

Inwiefern?
In der Fußballsprache würde man sagen „Angriff ist die beste Verteidigung.“ Das Wort Leadership ist ein maximal überzitiertes und überstrapaziertes Wort. Aber es geht darum, in unsicheren Zeiten die Leute mitzunehmen und ihnen Räume anzubieten, in denen sie gestalten können. Die Herausforderungen von Google, Amazon und Apple lassen sich nicht nur mit Technologie und Strategie bewältigen, sondern eben vor allem auch mit guter Führung. In ganz vielen Dimensionen. Das ist der Grund, warum wir uns konsequent zum Leadership Advisor entwickelt haben. Wir suchen und finden für unsere Klienten nicht mehr nur neue Köpfe, sondern begleiten diese neuen und ihre alten Kollegen dann auch bei ihren Führungsherausforderungen.

Sie integrieren sich damit nach vorne …
Wir stellen uns breiter auf, ja. Und vollziehen damit wie einst etwa die IT-Industrie eine Entwicklung vom Produkt zur Lösung. Schon heute hat ein Fünftel unseres Geschäfts in Deutschland, und das ist unser zweitgrößter Markt weltweit, nichts mehr mit der klassischen Suche zu tun. Um aber gleich Ihre nächste Frage vorwegzunehmen, nein, wir werden keine Strategieberatung. Auch in 100 Jahren nicht. Führung ist aber ein großes strategisches Thema.

Geraten Sie damit aber nicht doch in Konkurrenz mit den Strategieberatern von McKinsey und Boston Consulting Group?
Wir begegnen uns bei Ausschreibungen inzwischen immer mal wieder, und das ist auch gut so. Sie haben ja den Stellenwert des Themas Leadership für die Unternehmen begriffen. Ein Beispiel: Im Jahr 2014 hat die EZB in einer öffentlichen Ausschreibung eine Beratung gesucht. Es ging darum, eine Organisation, die einst mit ein paar Hundert Menschen Zins- und Währungspolitik gemacht hat und heute mit ein paar Tausend Leuten Banken und Staaten rettet, zu transformieren. Den Auftrag hätten auch Strategieberatungen gewinnen können, wir haben ihn aber gekriegt. Warum? Weil wir überzeugen konnten, dass es vor allem um Führung, um das Mitnehmen der Mannschaft, um Menschen geht.

Was ändert sich bei Ihnen intern?
Einiges. Bei uns arbeiten jetzt nicht mehr nur Assistenten, Researcher und Berater, sondern verschiedenste Experten. Wir vertiefen unsere Expertise und stoßen in neue Bereiche vor, etwa im Hinblick auf Unternehmenskultur und Organisation. Vor etwa drei Jahren haben wir einen Leadership-Experten von McKinsey, Wolfhart Pentz, gewonnen, der sein Team gerade gemeinsam mit Moritz von Campenhausen u.a. durch Wissenschaftler und Praktiker aus dem Change Management und der Entwicklungspsychologie erweitert. Dieses Geschäft jenseits der Suche treibt uns, wir nennen es „Beyond“.

Was bleibt bei Egon Zehnder, wie es war?
Unsere Kultur. Wir pflegen zwei Anachronismen, die sich bewährt haben. Erstens: Wir verpflichten nie andere Personalberater. Wir holen immer Menschen aus der Industrie oder aus Strategieberatungen, deren Potenzial und Fit wir sehen. Zweitens: Wir wachsen in der Regel nicht über Akquisitionen.

Warum kaufen Sie nichts dazu?
Wir sind eine globale Partnerschaft, wir entwickeln uns aus uns heraus. Partnering passt kulturell nicht nur besser zu uns, es macht uns auch agiler und flexibler. So ist Egon Zehnder seit diesem Jahr ein strategischer Partner des Start-up-Netzwerks hy von Axel Springer. Zusammen mit hy bieten wir unseren Klienten bereits seit Jahren das Eintauchen in die weltweite Start-up-Szene an. Wir kooperieren in puncto Innovation mit Linda Hill von der Harvard Universität und mit der Coaching-Boutique Mobius im Bereich der Führungskräfteentwicklung. Und wir haben unseren Beitrag geleistet, damit an der Hochschule ESMT das weltweit erste Institut für Hidden Champions gegründet werden konnte.

Egon Zehnder gilt als Porsche unter den Personalberatern, sprich als teuer. Ist das so?
Ein schöner Vergleich, wenn es um Qualität und Leistung geht. Ansonsten: Wir setzen nicht etwa pauschal 30 Prozent des Jahresbruttogehalts des Kandidaten an, sondern wir machen ein individuelles Pricing. Dabei fließen verschiedene Faktoren ein wie Wertigkeit der zu besetzenden Position und Aufwand der Suche. Ich meine, wir liegen bei kleineren Suchen eher über dem Durchschnitt der Wettbewerber, bei größeren Suchen am Ende darunter. Das Commodity-Geschäft ist aber ganz sicher nicht das unsere. Beispielsweise bei Assessments ist unser Anteil deutlich zurückgegangen, weil das heute viele anbieten.

Sie pflegen eine Art sozialistisches Gewinnverteilungssystem. Alle Gewinne fließen in einen globalen Topf und werden dann wieder nach Seniorität unter den Partnern verteilt. Ist das noch oder schon wieder zeitgemäß?
Wir halten daran auf jeden Fall fest. Wir haben eine Unternehmens- und Finanzverfassung, die nur auf dem globalen Profit beruht. Ich habe so als Partner also überhaupt kein Problem damit, meine Kontakte zu teilen und meinen Kollegen Empfehlungen auszusprechen. Im Gegenteil! Und genau das macht unsere Partnerschaft stark.

Die deutsche Wirtschaft läuft derzeit gut, Ihre Kollegen von den Strategieberatungen profitieren davon. McKinsey und Boston Consulting Group wachsen derzeit zweistellig. Wie sind Ihre Wachstumsraten?
Wir hängen nicht so direkt an der Konjunktur. Wir leben von Veränderung. Null-Wachstum, Stagnation ist für unser Geschäft nicht gut. Rezession oder Boom dagegen schon eher, denn dann dreht sich das Personalkarussell. Dann gibt es gute oder schlechte Gründe für Nach- oder Neubesetzungen. Wir wachsen dieses Geschäftsjahr, das Ende Oktober endet, voraussichtlich global bis fünf Prozent. In Deutschland werden wir den Rekordumsatz von 2016 – der auch mit Sondereffekten zusammenhing – in etwa wiederholen, das ist sehr ordentlich.

Was waren das für Sondereffekte?
Wir haben bei einer Großfusion geholfen, das komplette Führungsteam mit aufzustellen und zu entwickeln, das passiert auch nicht jedes Jahr.

Sie sollen im vergangenen Jahr in Deutschland um zehn Prozent auf rund 90 Millionen Euro Umsatz gewachsen sein.
Absolute Zahlen kommentieren wir nicht.

Stoßen Sie hierzulande langsam an Ihre eigenen Grenzen, weil Sie durch Ihre selbstgesetzten Off-Limits wachstumsbeschränkt sind? Sie können und wollen ja bei Unternehmen, denen Sie gerade neues Personal vermittelt haben, nicht wieder altes abgreifen, oder?
Dieses Argument wird allzu gerne von unseren Konkurrenten gebracht. Es wird aber allgemein überbewertet. Die Grenzen sind sehr eng. Wenn wir beispielsweise einem Unternehmen einen neuen Finanzchef bringen, würden wir ihn selbst nicht mehr ansprechen und auch niemanden aus seiner ersten Mannschaft, aber für seinen Marketingkollegen gilt nicht automatisch „no touch“.

Führt das denn nicht häufig zu Unmut? Es gab vor Jahren doch einmal einen US-Konzern, der dachte, dass er global no-touch ist, weil Ihre Kollegen dort einmal aktiv gewesen waren.
Das ist die Ausnahme. Wir haben dem Konzernchef damals gesagt: Wenn du willst, dass deine Firma weltweit nicht mehr unser Jagdrevier ist, dann musst du einfach richtig viel Umsatz mit uns machen. Das entspricht im Übrigen auch unserer Geschäftspolitik. Wir setzen auf eine langfristige und partnerschaftliche Beziehung zu unseren Klienten. Schnelle Gewinne auf der Grundlage von opportunistischem Aus- und Benutzen können schließlich mittel- bis langfristig viel kosten. Vor allem auch unser höchstes Gut: Reputation. Das ist jetzt kein Marketinggeschwätz. Wir erleben jeden Tag den Wert von Geschäftsbeziehungen.

Leben Sie eher von Wiederholungstätern oder Neukunden?
Wir machen 75 bis 80 Prozent unseres Geschäfts mit denselben Klienten.

Welche Positionen betrifft die Digitalisierung vor allem?
Im Prinzip alle. Die Digitalisierung erfordert nicht mehr nur den berühmt-berüchtigten neuen Chief Digital Officer. Der ist viel gesucht, keine Frage. Die Digitalisierung betrifft inzwischen aber jede Führungsposition, in jeder Branche, in jeder Sparte.

Wie bedienen Sie diese Nachfrage? Woher holen Sie sich Ihre eigene Digitalexpertise?
Sie werden es nicht glauben, aber wir suchen und finden neue Köpfe auch in eigener Sache (lacht). Vor sechs Jahren unseren ersten reinen Digital-Experten, Mark Krymalowski. Jüngst Birgit Storz, die sich bei der Commerzbank um Fintech gekümmert hat, zuvor Sandra Stegmann, die von SAP kann. Und Sushmitha Swaminathan, die sich bei Axel Springer aus der HR-Perspektive um die digitale Transformation gekümmert hat. Sie verstärken unser deutsches Digital-Team.

Wie treiben Sie Ihre Leute an?
Uns allen geht es um Gestaltung und Einfluss. Beides ist bei uns möglich. Unsere Personalberater können tagtäglich für gute Führung sorgen.

Wie gehen Sie mit Low-Performern um?
Sie glauben gar nicht, wie gut in unserer Organisation auch in dieser Hinsicht Gruppendynamik funktioniert. Wir sind gleichberechtigte Partner – und passen in jeder Hinsicht aufeinander auf.

Die Welt wandelt sich derzeit radikal. Ihre Suchaufträge eigentlich auch? Wer wird gesucht? Ist die Lust auf Experimente und Vielfalt eher gewachsen? Oder suchen Pinguine immer noch Pinguine?
Die Offenheit für ganz andere Kandidaten ist grundsätzlich gewachsen. Die Ansage lautet dann: Bringen Sie uns auch mal neue Köpfe, wilde Typen, nicht so Kandidaten von der Stange. Unsere Klienten schauen sich diese dann auch meist dankbar und interessiert an. Zu oft aber, aus meiner Sicht, wird dann doch auf vertraute Muster gesetzt.

Also, Mann statt Frau, In- statt Ausländer, Fachkenntnis statt Führungsstärke. Warum?
Das ist so ein wenig schwarz-weiß, aber es geht in die Richtung „was der Bauer nicht kennt …“. Es fehlt immer wieder einmal der Mut zu wirklich Neuem. Dann liegt es an uns, den Klienten auch einmal herauszufordern und ihm zu einem vermeintlich ungewöhnlichen Kandidaten zu raten. Der heute vielleicht nicht die spezifische Kompetenz, dafür aber großes Potenzial hat.

Gibt es eigentlich Konzerne, für die Sie nicht mehr arbeiten, weil das Führungschaos zu groß, die Erfahrungen zu schlecht sind?
Klar. Wir passen auf, wo wir tätig werden – und wo wir bewusst Nein sagen, weil es gerade auch um die eigene Reputation geht.

Bei der Deutschen Bahn geht es ja seit Monaten drunter und drüber, mehrere Vorstandspositionen sind vakant.
Gegenfrage: Sie erwarten darauf nicht wirklich eine Antwort?

Wenn der Auftrag umfassend ist, und das Honorar stimmt …
Ich werde mich nicht zu einzelnen Unternehmen äußern. Aber lassen Sie es mich im Hinblick nicht nur auf die deutsche Wirtschaft so formulieren: Führungsprobleme gab und gibt es immer wieder. Und da kann es natürlich nicht nur darum gehen, eine oder auch mehrere Positionen neu zu besetzen. Die gesamte Aufstellung und Ausrichtung muss stimmen. Da geht es um strategische Führungsberatung. Und damit sind wir wieder oder neu im Spiel …

Herr Ensser, vielen Dank für das Gespräch.