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Friedrich Joussen

Der Tui-Chef peilt mit seinem Unternehmen bis 2022 einen Mehrumsatz von einer Milliarde Euro an.

(Foto: dpa)

Friedrich Joussen im Interview Mit der Blockchain ins Hotelzimmer – Wie Tui sich digitalisiert

Der Chef des Touristik-Riesen will mit Ausflügen und neuen Zimmerpreisen den Gewinn steigern und sein Unternehmen zeitgleich digitalisieren.
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SevillaTui-Chef Friedrich Joussen hat wenig geschlafen, als er zum Gespräch mit dem Handelsblatt kommt. Am Abend zuvor hat er bei der Tagung des Welt-Tourismusverbands in Sevilla lange mit Branchenkollegen zusammen gesessen. Es gab viel zu bereden. Zwei Mal musste Tui in diesem Jahr die Gewinnprognose reduzieren. Doch Joussen lässt sich vom Absturz der Aktie nicht beirren.

Stattdessen redet er über seine Pläne mit Tui. So will er den Konzern digitalisieren und künftig die Rendite mit neuen Zimmerkategorien und Ausflügen steigern, die Tui auch für Dritte öffnet. Dank einem konzernweit einheitlichen Buchungssystem auf Basis der Blockchain will er Kunden unter anderem ein ganz bestimmtes Wunschzimmer reservieren.

„Wir haben das getestet und wissen, dass 30 Prozent der Kunden ein Wunschzimmer wählen und dafür fünf bis zehn Euro mehr zahlen – pro Nacht und Zimmer“, sagt Joussen im Gespräch mit dem Handelsblatt. „Die höhere Individualisierung liefert für uns zusätzlich Marge.“

Auch die Vermittlung von Ausflügen will Joussen digitalisieren und über eine App anbieten. Kunden will er schon vor der Abreise mit Hilfe künstlicher Intelligenz gezielte Vorschläge für Exkursionen am Urlaubsort machen. Tui hat dafür im vergangenen Jahr „Musement“ gekauft, eine digitale Plattform für Ausflüge.

„In den drei Monaten, in denen wir die Plattform von Musement für uns nutzen, hat sich das Volumen der gebuchten Ausflüge bereits verdoppelt“, sagt Joussen. Im portugiesischen Porto hat Tui ein Entwicklungszentrum gegründet, in dem derzeit 50 Software-Experten an der App arbeiten, langfristig sollen es rund 100 werden.

Im Vergleich mit Web-Anbietern wie Tripadvisor sieht sich Joussen im Vorteil, weil Tui eigene Teams an den Urlaubsorten habe, die Anbieter von Ausflügen auf Sicherheit und Qualität testen. „Wenn sie eine Heißluftballon-Fahrt in Marokko buchen, wollen Sie doch wissen, ob der Anbieter eine Sicherheitsprüfung hat“, so der Konzernchef. „Wir sind sehr sicher, dass unsere Plattform für Dritte und Kunden anderer Anbieter interessant ist.“

Unter dem Strich will Joussen den Umsatz pro Kunden mit neuen Zimmerkategorien sowie Ausflügen von derzeit 900 Euro auf „940 oder 950 Euro“ steigern.

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Sie haben die Tui grundlegend umgebaut. Heute stammen nur noch 30 statt 100 Prozent aus dem Veranstalter-Geschäft, also der Reise-Vermittlung. Was war daran so schlecht?
Daran ist nichts Schlechtes. Aber die Margen sind deutlich höher in den Bereichen, die inzwischen 70 Prozent unseres Ergebnisses ausmachen: Der Betrieb unserer eigenen Hotels und unserer eigenen Kreuzfahrtschiffe. Der Unterschied ist erheblich: Als Veranstalter bleiben zwei, vielleicht drei Prozent Marge bei uns, bei den eigenen Hotels sind es rund zwanzig Prozent und bei unseren Schiffen dreißig Prozent.

Wollen Sie sich langfristig ganz vom Veranstalter-Geschäft trennen?
Nein. Wir sind ja deshalb mit Hotels und Schiffen so profitabel, weil wir eben auch ein Veranstalter-Geschäft haben. Das bringt uns 21 Millionen Kunden und sorgt dafür, dass wir unsere sieben Millionen eigenen Hotelbetten füllen können. Wenn die Nachfrage in Spanien sinkt, stellen wir sicher, dass unsere eigenen Hotels in Spanien, zum Beispiel Riu, weiter gut belegt sind. Das können wir sehr gut steuern.

Soll es beim bisherigen Verhältnis 70 zu 30 Prozent bleiben?
Das ist kein schlechtes Verhältnis. Natürlich wollen wir die 21 Millionen Kunden weiter steigern. Unser Ziel ist, bis zum Jahr 2022 in neuen Märkten eine Million Kunden mit einer Milliarde Umsatz zu machen. Dabei geht es nicht um neue Urlaubsziele, sondern um Kunden aus Ländern, denen wir bisher kaum Angebote gemacht haben, etwa in China, Brasilien oder Indien. Das können wir jetzt ohne große Investitionen in Vertriebsstrukturen vor Ort tun, weil wir ein weltweit einheitliches Buchungssystem entwickelt haben.

Das müssen Sie erklären…
Wir haben 380 eigene Hotels, das entspricht einer Kapazität von etwa 100 Millionen Bettennächten. Historisch war es so, dass wir beispielsweise ein Hotel mit 100 Zimmern aufgeteilt haben: 50 Zimmer haben die deutschen Reisebüros vermarktet und 50 die britischen oder holländischen, aber auf unterschiedlichen Buchungssystemen.

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Dadurch blieb aber auch Kapazität unverkauft. Heute haben wir alle Hotelbetten auf einer einzigen Plattform in der Blockchain, die totale Transparenz über die Kapazitäten bietet. Sie ermöglicht es uns auch, einen Teil der Kapazität Dritten anzubieten. Dadurch reduzieren wir erheblich das Risiko, unsere Kapazität, insbesondere die eigenen Hotels der Tui, nicht auszulasten. Mit dem System erhöhen wir Auslastung und Ergebnis.

Weil Sie durch die Kooperation mit Dritten das Angebot verknappen?
Es wird individueller. Jedem ist in einem Hotel etwas anderes wichtig. Und damit ist auch die Zahlungsbereitschaft für ein bestimmtes Zimmer sehr unterschiedlich. Unser einheitliches Buchungs-System bietet ganz neue Möglichkeiten, die Zimmer anzubieten.

Statt der üblichen Kategorien mit oder ohne Meerblick können wir etwa Zimmer am Kinderclub, oder am Spa-Bereich anbieten und dafür die Preise unterschiedlich gestalten. Oder wir garantieren Kunden ein ganz bestimmtes Zimmer. Wir haben das getestet und wissen, dass 30 Prozent der Kunden ein Wunschzimmer wählen und dafür fünf bis zehn Euro mehr zahlen – pro Nacht und Zimmer. Die höhere Individualisierung liefert für uns zusätzlich Marge.

Sie haben 2018 ‚Musement‘ gekauft, eine digitale Plattform für Ausflüge. Internet-Anbieter wie Tripadvisor bieten das schon lange. Kommen Sie nicht zu spät?
Im Gegenteil: Die Tui ist heute schon weltweit der größte Anbieter für Erlebnisse am Urlaubsort. Wir haben 2018 über fünf Millionen Ausflüge verkauft und sind der einzige Anbieter, der vor Ort mit eigenen Mitarbeitern vertreten ist – insgesamt 10.000 in 50 Ländern.

Das kann praktisch kein neuer Wettbewerber so aufbauen. Bei uns ist das historisch gewachsen: Als die Tui noch ein reiner Veranstalter war, musste sie dafür sorgen, dass die Leute vom Flughafen zum Hotel kamen. Die Transferbusse waren aber nur wenige Male am Tag im Einsatz. Daraus entstand die Idee, sie für Ausflüge einzusetzen.

Eigene Mitarbeiter vor Ort sind viel teurer als ein Tripadvisor.
Die reinen Web-Anbieter haben aber keine Teams vor Ort, die die Angebote auf Qualität und Sicherheit testen und für Kunden ansprechbar sind. Wenn sie eine Heißluftballon-Fahrt in Marokko buchen, wollen Sie doch wissen, ob der Anbieter eine Sicherheitsprüfung hat. Wir schauen sehr genau, wo Prüfungen angebracht sind und nehmen nicht einfach jeden, der will, auf unsere Plattform.

Aber die digitale Reichweite haben die Web-Anbieter, nicht die Tui.
Das stört uns nicht. Bislang haben wir die Ausflüge nur unseren 21 Millionen eigenen Kunden angeboten. Aber es gibt eine Menge externer Nutzer, die solche Qualitäts- und Sicherheitschecks schätzen. Der chinesische Reiseveranstalter Ctrip hat gerade einen Vertrag mit uns unterschrieben: Dessen 200 Millionen Nutzer pro Woche können Ausflüge nun über die Tui buchen. Sie haben damit Zugriff auf 150.000 Angebote weltweit. Wir sind sicher, dass unsere Plattform für Dritte und Kunden anderer Anbieter interessant ist.

Wie wichtig ist dieser Bereich?
Er ist ein erheblicher Wachstumstreiber. Ein Großteil unseres Ergebniswachstums soll daraus kommen. Wenn der Kunde seine Reise bucht, sind wir die Einzigen, die wissen, wann er wohin fährt. In der Regel fünf bis sechs Monate im Voraus. Dieses Wissen wollen wir besser nutzen, um ihm schon vor der Abreise genau das anzubieten, was auf ihn passt. Schließlich wissen wir sehr viel über unsere Kunden und können damit sehr individuelle Angebote machen. Früher fehlten die IT- und Kundenmanagement-Systeme dafür. Die haben wir aufgebaut und werden jetzt davon profitieren.

Sie haben im portugiesischen Porto ein Entwicklungszentrum gegründet. Was genau passiert dort?
Das ist unser Tui Digital Hub. Dort arbeiten heute rund 50 Entwickler, es werden aber sicher eher 100 werden. Die Kollegen dort entwickeln unsere Meine Tui App weiter als vollumfassenden Reisebegleiter. Ziel ist, das Erlebnis der Reise in den Vordergrund zu stellen. Über die App lassen sich alle Informationen über die Destination und das Hotel abrufen, man kann darüber auch einen Ausflug bei uns buchen oder den Mietwagen reservieren.

Wir könnten dann zusätzliche Vorschläge machen: ‚andere Kunden mit einem Mietwagen sind zu folgenden Zielen gefahren‘. Die künstliche Intelligenz bietet zahlreiche Möglichkeiten. In den drei Monaten, in denen wir die Plattform von Musement für uns nutzen, hat sich das Volumen der gebuchten Ausflüge bereits verdoppelt.

Was bedeutet das für ihre Planung?
Ein Urlauber gibt heute im Schnitt 900 Euro für seine Reise mit uns aus. Mit den individuellen Zusatzangeboten zur Reise, von der Zimmerwahl bis zu Ausflügen und Aktivitäten, wüsste ich nicht, warum es nicht 940 oder 950 Euro werden sollten. Das ist ein enormer Hebel bei 21 Millionen Kunden weltweit und muss sehr klar unser Anspruch sein.

Wie sieht es mit dem zweiten großen Trend aus: Der Vermietung von Privatwohnungen. Planen Sie das?
Nein. Dieser Trend betrifft vor allem die Städte. Da, wo wir sind – an Stränden und Urlaubsdestinationen wie den Kapverdischen Inseln – gibt es das kaum. Und wir sehen auch nicht, dass sich dieser Trend dahin entwickelt. Ein Sharing-Modell, wie es Airbnb hat, passt auch nicht zu unserem Geschäftskonzept. Wir erzielen mit eigenen Hotels und Schiffen wesentlich höhere Margen und stehen damit gerade nicht in direkter Konkurrenz zu Internet-Anbietern wie Booking.com oder Expedia.

Die Tui bestand bis zur Fusion 2014 aus einer britischen und einer deutschen Gesellschaft, die Hälfte ihrer Kunden sind Briten. Was bedeutet der Brexit und ein möglicher Absturz des Pfunds für Sie?
Das Pfund hat nach dem Votum 2016 ja schon 20 Prozent verloren. Unsere Margen in Großbritannien sind daraufhin deutlich gesunken. England war mal unser profitabelster Markt, das ist er heute nicht mehr. Briten, die ins Ausland reisen, buchen jetzt häufiger 11 statt 14 Tage oder wählen ein Hotel mit drei statt vier Sternen. Diese Effekte haben wir schon im vergangenen Geschäftsjahr gesehen und inzwischen in unsere Erwartungen mit eingerechnet.

Nach dem Brexit stammt die Mehrheit ihrer Eigentümer aus nicht-europäischen Ländern. Wie stellen sie sicher, dass ihre 150 Flugzeuge keine Landerechte in Europa verlieren?
Es gibt dafür verschiedene Lösungen, wir haben uns eine Vielzahl angesehen. Es gibt Optionen, die praktisch keinen direkten Einfluss auf das Geschäft und den Kunden haben. Wir müssen jetzt abwarten, wie die rechtlichen Rahmenbedingungen nach einem Austritt genau aussehen.

Aber Sie stehen doch sicher in Kontakt mit der EU…
Ja, wir führen seit 2017 Gespräche mit der EU – genauso wie mit den Regierungen und Luftfahrtbehörden in den fünf Ländern, wo wir Fluggesellschaften besitzen. Alle Gesprächspartner erkennen an, dass wir sehr früh begonnen haben, uns vorzubereiten und wir sind zuversichtlich, dass wir Lösungen haben, die funktionieren. Aber vielleicht werden wir die auch nicht brauchen.

Wie meinen Sie das?
Der offene Flugverkehr in Europa hat für alle enorme Vorteile. Keiner will das zerstören. Jetzt muss erstmal der Weg für den Brexit klarer werden, und danach gibt es womöglich neuen Raum für politische Lösungen, sofern man sich auf einen Austrittsvertrag und den Rahmen für künftige Beziehungen einigt.

Die gegenseitige Anerkennung von Kapital wäre aus meiner Sicht grundsätzlich richtig – politisch und ökonomisch. Für die Europäer wäre das sehr sinnvoll, denn das Geld, was englische Pensionsgelder in Firmen anlegen, ist für europäische Unternehmen eine enorme Finanzierungs-Quelle.

Sie haben dieses Jahr zwei Mal ihre Gewinnprognose gesenkt. Was läuft schief?
Die erste Gewinnwarnung bezog sich allein auf das traditionelle Veranstalter-Geschäft der Tui, das nur noch 30 Prozent ausmacht und unter dem Brexit sowie unter Überkapazitäten bei den Airlines und in Spanien gelitten hat. Die andere Prognose-Senkung resultierte aus dem Flugverbot für die 737 Max und lag völlig außerhalb unseres Einflusses.

Ihr Aktienkurs befand sich aber schon vorher auf Talfahrt...
Die gesamte Touristik- und Luftfahrt-Branche ist an der Börse unter Druck. Das liegt vor allem an den Airlines, die sehr konjunkturanfällig sind und wo enorme Überkapazitäten in Europa am Markt sind. Aber man darf sich von solchen zyklischen Bewegungen nicht abhängig machen.

In den letzten vier Jahren ist unser Gewinn zweistellig gestiegen. 2018 hatten wir die niedrigste Verschuldung, mit die höchsten Investitionen und die höchste Dividende in der Unternehmensgeschichte. Und auch 2019 erwarten wir ja trotz der Anpassungen der Prognose ein im Wettbewerbsvergleich hohes Ergebnis. Die Tui ist kerngesund.

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