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Marktforscher „Globale Marken verlieren“ – Nielsen-Chef Mitch Barns über Marktforschung in Zeiten von Big Data

Der Chef des weltgrößten Marktforschungsinstituts Nielsen über die schwindende Marktmacht großer Marken, Innovationsdruck und die Konkurrenz durch Start-ups.
23.07.2018 - 20:22 Uhr Kommentieren
Der Manager leitet den Marktforscher Nielsen mit 6,6 Milliarden Dollar Umsatz. Quelle: Nielsen
Nielsen-CEO Mitch Barns

Der Manager leitet den Marktforscher Nielsen mit 6,6 Milliarden Dollar Umsatz.

(Foto: Nielsen)

Der Chef des Marktforschers Nielsen, Mitch Barns, kommt gerade von der Eröffnung eines neurowissenschaftlichen Labors in Singapur. Dort werden die Gehirnaktivitäten von Menschen gemessen, um herauszufinden, wie Werbung auf sie wirkt. In dem Stadtstaat testet der US-Konzern so die Zukunft der Marktforschung.

Herr Barns, heute sind weltweit mehr Daten verfügbar als jemals zuvor. Einst hatten Marktforscher wie Nielsen quasi ein Monopol darauf. Wie reagieren Sie auf diese neue Welt?
Der Kern unserer Tätigkeit bleibt gleich: Wir messen, was die Leute an Konsumgütern kaufen und was sie sich im Fernsehen und online ansehen. Allerdings haben heute viele unserer Unternehmenskunden selbst große Mengen Daten. Wir nutzen daher verstärkt die Fähigkeiten unserer Analytiker, deren Daten mit unseren eigenen Erkenntnissen – etwa aus Panelbefragungen von Kundengruppen – zu kombinieren. Das ist ein großer Unterschied zum Vorgehen in der Vergangenheit.

Verändert die Internetgeneration Ihr Geschäft?
Millennials sind hyper-connected, immer online, immer erreichbar. Sie tragen ihr Smartphone den ganzen Tag mit sich herum. Sie kreieren ständig Daten, die wir natürlich nutzen wollen. Um zu bekommen, was sie wollen, wann sie es wollen, greifen sie zum Smartphone und verwischen dabei die Grenzen zwischen Online und Offline. Und ihr Smartphone wird vermutlich die eine Sache sein, zu der sie loyal sind. Daraus folgen neue Ratschläge, die wir Marketingleuten geben.

Welche?
Früher liefen große Marken mit viel Prestige automatisch gut. Doch die Smartphone-Generation ist viel besser informiert als früher. Sie wählen Marken nach Anlass: Spezialmarken, lokale Marken, Marken mit einer bestimmten Botschaft. Millennials ziehen eine größere Markenanzahl in Erwägung als jede Generation vor ihnen. Sie sind unglaublich flexible und anpassungsfähige Shopper.

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    Das ändert die Struktur des Marktes fundamental. In den USA haben die globalen Marken drei Prozent Marktanteil an lokale Marken verloren. 22 Milliarden Dollar sind verschoben worden in den vergangenen Jahren – zumeist von der Generation der Millennials.

    Warum erreichen die großen Konzerne trotz der vielen Daten ihre Kunden immer schlechter?
    Einige der großen haben zu sehr auf Effizienz gesetzt und versucht, ihre schiere Größe in Marge umzuwandeln. Schauen Sie sich etwa an, wie der Finanzinvestor 3G bei Heinz Kraft die Kosten drückt. Das kommt nicht von ungefähr: Der E-Commerce erhöht den Preisdruck, ebenso wie Aldi und Lidl mit ihrer Expansion in den USA. Also sparen die großen Hersteller an jedem Ende – zulasten von Agilität und Neuheiten. Bei den kleinen, lokalen Unternehmen ist das anders.

    Warum?
    Deren Geheimnis war nie Größe, sondern Innovation und Unternehmertum. Sie profitieren heute auch davon, dass die Barrieren für den Eintritt in den Markt gesunken sind – weil sie heute online starten können statt im Laden, weil Auftragsfertigung einfacher geworden ist, ebenso der Vertrieb.

    Wie geht Nielsen mit diesem neuen Trend um?
    Diese neuen Anbieter sind für uns hochinteressant. Schließlich sind die kleinen Marken der Teil des Markts, der sich derzeit am besten entwickelt. Doch die Frage ist: Können sie bezahlen, was wir anbieten? Bisher lagen selbst unsere günstigsten Angebote außerhalb der Möglichkeiten der meisten kleinen Unternehmen. Daher überarbeiten wir unsere Kernangebote, um sie auch für die kleinsten Unternehmen bezahlbar zu machen.

    Wie machen Sie das?
    Wir automatisieren viel. Wir gehen von einem personalintensiven Expertenmodell hin zu einem Data-as-a-service-Modell, bei dem in Zukunft unsere Kosten für einen zusätzlichen Kunden nahezu null sein werden. Dann kann sich jeder unsere Angebote leisten, was uns viel Wachstumspotenzial bringt. Wir rollen dieses Angebot derzeit bis 2019 aus.

    Werden auch die Preise für Großkonzerne sinken?
    Das bleibt abzuwarten. Es hängt davon ab, wie diese künftig mit uns arbeiten wollen. Bislang wollen sie immer noch unsere schlauen, fähigen Nielsen-Leute täglich direkt in ihren Büros sehen. Aber wir werden ihnen die Wahl geben, auch unsere neuen Angebote zu nutzen.

    Bedeutet das, dass Sie Personal abbauen?
    Es bedeutet nicht unbedingt, dass wir weniger Leute brauchen. Erst mal bedeutet es, dass wir wachsen können, ohne viel Personal aufbauen zu müssen. Falls wir nicht wachsen sollten, könnten wir mit der Zeit allerdings tatsächlich unsere Mannschaftsstärke verringern, ohne am Service zu sparen.

    Das ist die harte Business-Realität: Jedes Unternehmen sucht Wege, effizienter zu arbeiten. Ein erheblicher Teil dieser Effizienzen fließt wieder in das Unternehmen. In unseren beiden Kerngeschäften werden Automation und maschinelles Lernen eine wichtige Rolle spielen, und in diese Bereiche werden wir investieren.

    Welche Rolle spielt Innovation für Ihr Geschäft?
    Eine große. Wir investieren zum Beispiel in einen israelischen Start-up-Inkubator in der Nähe von Tel Aviv. Eine der Firmen, die wir aus diesem Inkubator gekauft haben, ist ein kleines Unternehmen namens vBrand. Es hat eine künstliche Intelligenz entwickelt, die in Live-Sportübertragungen das Auftauchen von Markenlogos erkennt.

    Wir können unseren Kunden damit fast in Echtzeit Daten zur Verfügung stellen, die sonst mehrere Tage bis Wochen brauchen. Somit ermöglichen wir unseren Kunden, ihre Sportsponsoring-Entscheidungen fundiert und gleichzeitig schneller zu treffen.

    Wie ermitteln Sie diese Daten bisher?
    Wir haben ein Offshore-Team aus etwa 600 Leuten, die sich Sportereignisse ansehen und zählen, wie oft sie ein Markenlogo im Bild sehen.

    Haben Sie die Forschungsausgaben erhöht?
    Nur wenig, da wir bereits auf hohem Niveau investieren. Vor allem setzen wir die Mittel deutlich effizienter ein. Bei dem Inkubator etwa arbeiten wir mit der israelischen Regierung zusammen, die mit uns investiert. Dieses Modell wollen wir auf weitere Länder ausbauen – etwa hier in Singapur, wo wir ebenfalls mit der Wirtschaftsförderung zusammenarbeiten.

    Was ist das für ein Projekt?
    Wir eröffnen hier ein neues neurowissenschaftliches Labor. Konsumenten sitzen auf einem Stuhl mit einer Kappe auf dem Kopf, die ihre Gehirnaktivität misst. Wir zeigen den Testpersonen ein Werbemittel, zum Beispiel einen TV-Spot. Wir messen, was in ihrem Gehirn passiert: Müssen sie besonders aufmerksam sein? Wird die Information gespeichert? Gibt es eine emotionale Reaktion?

    Das können wir sekundengenau messen. Wir haben einen Algorithmus entwickelt, der mithilfe der Messdaten etwa einen 25-Sekunden-Spot auf 15 Sekunden kürzen kann und dabei denselben Effekt bei den Zuschauern beibehält. Das haben wir patentiert.

    Nutzen Sie auch ganz andere Formen neuer Daten, etwa von Google und Facebook?
    Ja, dank unserer Partnerschaften mit Google und Facebook haben wir Zugriff auf viele Daten von diesen Plattformen. Es ist dabei wichtig, klarzustellen, dass für Nielsen bei allen unseren Datenpartnerschaften der Datenschutz der Nutzer die höchste Priorität hat.

    Alle Daten, die wir von unseren Partnern erhalten, sind anonymisiert und werden gemäß globalen Datenschutzstandards behandelt und genutzt. Wir messen, was die Nutzer auf Facebook tun. Wir messen auch die Zuschauerdaten auf Youtube und ermitteln die Werbewirkung auf dieser Videoplattform von Google.

    Wieso brauchen Sie Datenkonzerne wie Google überhaupt?
    Die Werbetreibenden wollen sich nicht auf Angaben einer einzelnen Plattform über Reichweiten verlassen. Sie wollen unabhängige Zahlen, was uns die Möglichkeit gegeben hat, enge Partnerschaften mit vielen der digitalen Big Player zu schließen.

    Allerdings werden Ihnen junge Unternehmen solche Großkunden abjagen wollen …
    Sicher. Die Technologie ermöglicht mehr Wettbewerber. Viele neue kleine Anbieter liefern sehr spezifische Punkt-Informationen. Ich denke, diese Start-ups sind für uns keine große Bedrohung. Unsere Kunden wollen das ganze Bild. Wir messen zum Beispiel das Publikum von Videos über alle Plattformen hinweg – vom Fernsehen bis zum Smartphone. Und das vergleichbar. Das ist nicht einfach: Wir mussten unsere Ressourcen verdoppeln, um alle neuen Kanäle zu erfassen.

    Beeinträchtigt die neue Datenschutzgrundverordnung der EU diese Möglichkeiten?
    Nein. Wir haben uns mit einem Team mit hundert Leuten auf die europäische Regulierung über Monate vorbereitet. Weil wir aber immer schon sehr ‧konservativ im Umgang mit Konsumentendaten und Datenschutz waren und zum Beispiel seit über zehn Jahren mit Privacy by Design aktiv waren, mussten wir nicht viele Anpassungen machen. Die Verordnung hat also weniger Auswirkungen für uns als für manch andere, forschere Unternehmen. Unter dem Strich ist die Regulierung daher für uns im Verhältnis zu den Wettbewerbern wohl positiv.

    Haben Sie spezielle Pläne für Deutschland?
    Deutschland ist für uns ein sehr wichtiger Markt, der wächst. Wir haben ein starkes lokales Management um unseren Deutschland-Chef Ingo Schier installiert. Er entwickelt eine stärkere Verbindung zu den lokalen Marken, die in Deutschland besonders wichtig sind. In unserem Mediengeschäft sind wir ebenfalls aktiv. Auch wenn uns der offizielle Lieferant der deutschen Fernsehquoten wenig Raum lässt, wollen wir bei der Messung von digitalen Inhalten stärker werden.

    Sie meinen also, Nielsen ist trotz der Stellung der GfK als Quotenlieferant mehr denn je gefragt?
    Ich sage gern: Es gab nie eine bessere Zeit zu tun, was wir tun. Als ich in den 1980ern bei Procter & Gamble angefangen habe, hatten wir vergleichsweise primitive Werkzeuge. Ich habe drei Kinder in den 20ern. Zwei von ihnen arbeiten bei Nielsen. Die Kraft der Daten, mit denen sie heute arbeiten können, ist unglaublich. Verglichen damit habe ich im Mittelalter gelebt.

    Herr Barns, vielen Dank für das Interview.

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