Personalberatung Page Group „Es wird immer schwerer, wirklich gute Leute zu finden“
Düsseldorf Den deutschen Personalberatern geht es so gut wie lange nicht. Seit dem Krisenjahr 2009 geht es für die Branche nur noch aufwärts. Und auch in diesem Jahr läuft es rund. So verzeichnete etwa der britische Personaldienstleister Page Group im ersten Quartal dieses Jahres gegenüber 2015 ein Wachstum von 6 Prozent. „Wir sind auf einem guten Fitness-Level und haben auch vor, hier in Deutschland weiter zu wachsen“, sagt Goran Baric, der Deutschlandchef des Unternehmens. Die Niederlassung gehört zur Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika und erzielte 2015 ein Ebit von umgerechnet 42 Millionen Euro. 15 Prozent davon wurden in Deutschland erwirtschaftet.
Weiteres Wachstum heißt bei einem Personaldienstleister, dass mehr Leute eingestellt werden müssen. Aktuell beschäftigt die Page Group in Deutschland 280 Mitarbeiter und will 30 weitere Leute beschäftigen. Das klingt erst einmal nicht nach viel. Doch es ist immerhin eine Aufstockung um 10 Prozent. Und selbst für einen Profi-Personaler ist es nicht leicht, gute Leute zu finden. „Es wird immer schwieriger, wirklich gute, junge, motivierte Menschen zu finden, die bereit sind, das Quäntchen mehr zu geben, um sich schneller zu entwickeln und mehr zu lernen, um so eine Firma wie unsere nach vorn zu bringen“, sagt Baric.
Die Page Group feiert in diesem Jahr weltweit ihr 40-jähriges Jubiläum und in Deutschland ihr 25-jähriges. Insgesamt arbeiten 5.800 Mitarbeiter in 152 Niederlassungen in 35 Ländern für das Unternehmen und erwirtschaften einen Jahresumsatz von 550 Millionen Pfund. Die Gruppe vereint drei Marken unter ihrem Dach: Michael Page vermittelt Fach- und Führungskräfte der zweiten und dritten Führungsebene in Festanstellung oder auf Zeit. Dabei werden die Lebensläufe der Arbeitnehmer per Computer erfasst und mit den Anfragen von Unternehmen abgeglichen. Page Personnel bringt Fachkräfte und junge Berufstätige mit Unternehmen zusammen, und Page Executive rekrutiert „erfahrene Top-Entscheider“. Hier geht es um die wirkliche Führungsebene, die Kandidaten werden in ausführlichen persönlichen Gesprächen quasi handverlesen.
Für die Page Group gibt es wie für alle Personalberater noch viel Luft nach oben: In Deutschland werden schließlich nur 20 Prozent der Stellen über Beratungen besetzt. Und diese Zahl wächst nur langsam. Absolute Spitzenpositionen werden in Deutschland schon immer über externe Dienstleister besetzt, nicht aber das Level darunter, das klassische Mittelmanagement. Das bedeutet für die gesamte Branche ein großes Wachstumspotenzial. Marktführer ist in Deutschland Egon Zehnder vor den Headhuntern von Kienbaum und Spencer Stuart. Das Schweizer Unternehmen Zehnder ist weltweit tätig und war 2014 in Deutschland mit sechs Büros und etwa 50 Beratern am Werk. Sie erwirtschafteten einen Umsatz von 83,1 Millionen Euro.
Beim Vorstellungsgespräch bekommt die persönliche Sympathie oder zuweilen auch Antipathie oft zu viel Gewicht und überstrahlt andere wichtige Kriterien. Charme, Gewandtheit, Attraktivität, Eloquenz, Ähnlichkeit mit eigenen Lebenswerten sind oft Sympathiesignale mit unverhältnismäßig starker Wirkung. Einbezug von mehreren Personen und eine breite Palette von Auswahlinstrumenten sind probate Gegenmittel.
Quelle: „Mit den besten Interviewfragen die besten Mitarbeiter gewinnen“ von Arthur Schneider
Es dominieren einzelne Auswahlinstrumente zu stark – entweder der persönliche Eindruck, der Lebenslauf mit einer glanzvollen Karriere oder beeindruckende Diplome und Arbeitszeugnisse. Vier bis fünf Auswahlinstrumente sollten beim Einsatz Pflicht sein, einen ausgewogenen Einsatz darstellen und von mehr als einer Person analysiert werden.
Je weniger Personen entscheiden, desto riskanter und subjektiver wird ein Entscheid. Der Einbezug des Vorgesetzten, Vorstellung des Teams und eine Zweitmeinung können gegensteuern. Oft können auch als „Menschenkenner“ bekannte außenstehende Mitarbeiter mit einem feinen Sensorium interessante und distanzierte Meinungen abgeben.
Die Job-Interviewer haben häufig ein „Idealbild“ vom geeigneten und ihrer Meinung nach richtigen Bewerber; es wird aus der eigenen Anschauung und dem subjektiven Menschenbild heraus geschaffen. Im extremsten Fall erfüllen Bewerber dann nur noch die völlig subjektiven Anforderungen dieses Interviewers.
Professionelle und in der Regel strukturierte Interviews sind wichtig, nicht selten findet eher ein zufallsgesteuertes Abfragen statt. Die Systematik und Struktur der Fragestellungen, die ganzheitlichen Themenbehandlungen, objektive Antwortinterpretationen, die Wahrnehmung nonverbaler Signale und Verifizierungstechniken von Aussagen sind einige Beispiele, die professionelle Interviews ausmachen.
Das Arbeitszeugnis ist hervorragend, die Diplome beeindruckend und die Persönlichkeit überzeugt ebenfalls. Doch das Bauchgefühl ist skeptisch oder gar ablehnend. Dies zu ignorieren, ist oft gefährlich. Deshalb sollte man weitere Abklärungen vornehmen und Zweitmeinungen oder mehr Referenzen als üblich einholen.
Der Ausspruch ist bekannt, dass Mitarbeiter wegen Fähigkeiten, Erfahrungen und Diplomen eingestellt, aber wegen Charakter- und Persönlichkeitsproblemen entlassen werden. Sozialkompetenzen, Persönlichkeit, Kommunikationsfähigkeit und mehr müssen stark beachtet werden; die Kompatibilität mit Unternehmen, Abteilung und Vorgesetzten ebenso. Sehr wichtig ist auch: Wie motivierbar ist der Kandidat und wie positiv und konstruktiv seine Grundhaltung?
Traditionell schauen solche Topberater auf Firmen wie Michael Page oder Hays herab, weil sie auch die mittleren Segmente des Marktes bedienen. „Es gibt sicher eine gewisse Geringschätzung, aber es gibt auch die Einsicht, dass die ein Stück des Kuchens rauben, das sie selbst gern hätten“, erklärt Gunnar Belden, Geschäftsführer der Maturias Personalberatung. Das Kuchenstück ist nicht gerade klein: „Bei drei Viertel der Vermittlungen geht es um Jobs mit einem Jahresgehalt unter 150 000 Euro“, sagt Belden. Und überhaupt: „Es gibt nicht mal ansatzweise Firmen, die so stark wachsen wie Michael Page oder Hays.“ Außerdem hätten auch diese Firmen inzwischen eigene Abteilungen für Spitzenkräfte. „Die Wettbewerbsvorteile der etablierten Headhunter verlieren an Substanz: Wissens- und Netzwerkvorteile können durch digitale Hilfsmittel und Social Media nahezu ausgeglichen werden.“
