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Ulrich Störk Für den PwC-Deutschlandchef steht der Mensch im Fokus – „Wachstum um jeden Preis wird es mit mir nicht geben“

Der neue Deutschlandchef von PwC spricht im Interview über die Zukunft der Wirtschaftsprüfung im Digitalzeitalter – und warum in der Steuerberatung nicht alles legitim ist.
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PWC-Chef Ulrich Störk Quelle: Pwc
Ulrich Störk

Zum 1. Juli 2018 übernimmt Ulrich Störk die Position des Sprechers der Geschäftsführung für PWC.

(Foto: Pwc)

Seine neue Führungsmannschaft hat Ulrich Störk zusammengestellt, das Büro im 49. Stock des Frankfurter PWC-Turms ist hergerichtet. Am Montag übernimmt er die Führung des Deutschlandgeschäfts von PWC, dem Marktführer in der Wirtschaftsprüfung. Vorher kommt er zu seinem ersten Interview in die Handelsblatt-Redaktion in Düsseldorf. Wir treffen einen lockeren, umgänglichen Manager, der nach eigenem Bekunden das Teamplaying in der Großfamilie gelernt hat.

Herr Störk, würden Sie jungen Menschen heute noch empfehlen, Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater zu werden?
Klares Ja. Der Beruf hat sich deutlich gewandelt. Wir sind ganz nah dort, wo Wirtschaft gemacht wird. Und wir stecken in spannenden Themen, die Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und aller Welt bewegen.

Junge Leute suchen sich aber andere Jobs. Die Zahl der Prüfer stagniert seit einigen Jahren, nach zuvor rasantem Wachstum.
Sie dürfen nicht nur auf die reine Prüfung von Firmenabschlüssen schauen. Dieses Geschäft ist sicherlich weitgehend verteilt. Unser Job ist aber wesentlich breiter und anspruchsvoller geworden. Das wird mit den neuen Technologien noch zunehmen. Gerade die Prüfer werden in der Lage sein, bei den Kunden Daten zu analysieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Wirtschaftsprüfung und auch die Steuerberatung ist in großen Teilen gut durch intelligente Maschinen zu ersetzen. Das wird doch zwangsläufig dazu führen, dass Sie weniger Mitarbeiter brauchen.
Das Gegenteil ist der Fall. Wir setzen jetzt schon intelligente Lösungen bei der Prüfung ein und würden gerne noch mehr Spezialisten einstellen als wir es ohnehin schon tun. Das betrifft vor allem das prüfungsnahe Geschäft, Beratung im Risikomanagement und Compliance, den Bereich Cyber Security und die Verbesserung von Finanzprozessen.

Das kann ein Roboter nicht übernehmen?
Künstliche Intelligenz wird mit Sicherheit mehr und mehr die einfachen Tätigkeiten in unserer Branche ausführen. Aber das ,Know-why‘, also das Verstehen und die richtige Interpretation und Entscheidungsfindung, wird noch lange die Domäne des Menschen bleiben. Der Mensch bleibt auch im Zeitalter von Big Data sehr wichtig.

Aber nur der, der über entsprechende Qualifikation für die Digitalwelt verfügt?
Es entstehen neue, anspruchsvolle Jobs für Menschen, die IT-Know-how haben und mit Robotik umgehen können. Die Aufgabe eines CEOs ist es, Mitarbeiter auf diese Herausforderung vorzubereiten. Nur dann kann die Transformation gelingen.

Was tun Sie dafür?
Der größte Einzelposten unserer Investitionen ist jedes Jahr die Weiterbildung unserer Mitarbeiter. Im vergangenen Jahr waren dies 140 Millionen Euro, das sind sieben Prozent unseres Umsatzes. PWC hat Experten mit sehr wertvollem Erfahrungsschatz. Von denen leben wir, und die wollen wir halten, obwohl sie bei unseren Kunden und in der Industrie sehr begehrt sind.

Das heißt, Ihnen werden viele Mitarbeiter abgeworben?
Die Fluktuation liegt bei etwa zwölf Prozent. PWC stellt jedes Jahr über 1000 neue Mitarbeiter ein. Früher haben wir vorwiegend nach klassischen Betriebswirten Ausschau gehalten, heute gehen wir verstärkt auf Naturwissenschaftler und IT-Absolventen zu. Für die müssen wir attraktiver werden, denn die haben oft eher die „Google & Co’s“ statt PWC als Arbeitgeber im Visier.

Liefern die Hochschulen noch Kandidaten mit den Qualifikationen, die Sie heute brauchen?
Ja, zum Beispiel in der Betriebswirtschaft. Die Ausbildung ist mit der vor 20 Jahren kaum noch zu vergleichen. Es gibt viele ambitionierte Universitäten, die sehr spezifische Programme für die Wirtschaft aufsetzen.

Vom kommenden Montag an werden Sie 10 000 PWC-Mitarbeiter führen. Was sind ihre Ziele?
Wir sind Marktführer in Deutschland und wollen das auch bleiben. Wachstum um jeden Preis wird es mit mir aber nicht geben, es muss immer auch profitabel sein. Wir sind nun mal kein Start-up. Bei allem steht für mich der Mensch im Fokus, gerade jetzt in der digitalen Transformation. Das habe ich auch in den Vordergrund gestellt, als ich zur Wahl unter den Partnern angetreten bin.

Was heißt das konkret?
Technologie erzeugt keine Ideen, sondern wir brauchen Ideen, um neue Technologien zu erschaffen. Der Impuls dazu kommt immer vom Menschen. In unserem Geschäft gilt ganz besonders, dass der Mensch den Unterschied macht. Das gilt auch für die Zusammenarbeit mit Kunden, deren Ansprüche steigen.

Viele Prüfer stöhnen über die Preisdrückerei der Kunden.
Das kann ich für uns nicht bestätigen. Wir haben ein sehr erfolgreiches Wirtschaftsjahr hinter uns mit vielen Neukunden in der Prüfung. Da war das Thema Technologie und Kompetenz in Digitalthemen viel wichtiger als der Preis. Mein Credo bei jedem Projekt lautet: Am Ende muss es beiden Seiten Spaß und Erfolg bringen.

PWC hat vor einigen Jahren die Managementberatung Booz & Company übernommen, die heutige Strategy&. Mittlerweile machen Sie mehr Umsatz mit Management-Consulting als mit Bilanzprüfung. Werden sich die Gewichte weiter verschieben?
Davon gehe ich aus, allein schon durch die Wachstumsraten. Die bleiben im klassischen Prüfungsgeschäft einstellig, das Beratungsgeschäft hingegen wird zweistellig zulegen. Aber wir wollen weder eine McKinsey noch eine Accenture werden.

Fürchten Sie nicht, dass erneut Rufe nach einer strikten Trennung von Beratung und Wirtschaftsprüfung laut werden wie wir das schon einmal um die Jahrtausendwende hatten?
Dass solche Rufe laut werden, können wir nie ausschließen. Interessant ist die Motivation der Rufer. Ich stehe jedenfalls für unseren One-Firm-Ansatz. So können wir als unabhängiger Prüfer und Berater die Qualität liefern, die unsere Kunden wünschen. Sie ist letztlich im Interesse aller, wie die Fälle um die Jahrtausendwende und ihr Nachhall bis heute zeigen.

Es geben immer mehr kleine und mittelgroße Wirtschaftsprüfungsfirmen auf. Diese Konzentrationstendenz auf die die Big Four der Branche wird auch den Regulierern wieder aufstoßen.
Aber wir haben darauf keinen Einfluss. Die regulatorischen Anforderungen steigen, die Geschäftsmodelle werden komplexer und internationaler. Daher erwarten Kunden einen globalen Service, ob in New York oder in Düsseldorf. Sie brauchen auch eine gewisse Größe für die Investitionen. Als Partnerfirma müssen wir unsere Power da selbst erwirtschaften. Und es stellt natürlich kleinere Gesellschaften vor immense Herausforderungen. Die Investitionen in Ausbildung der Mitarbeiter und Technologie sind enorm.

Auch ihr Geschäft steht zuweilen in der Kritik. Etwa wenn es um Steuergestaltung ihrer Kunden geht oder um Standortoptimierung zwecks Steuervermeidung.
Wir sind in dieser komplizierten Welt der Steuergesetze Intermediär. Wir halten uns an die Gesetze. Aber nicht alles was legal ist, ist auch legitim. Es gehört auch mal dazu einem Kunden zu sagen, bei dieser Art der Steuergestaltung stehen wir nicht zur Verfügung. Darüber führen wir intern Diskussionen.

Wie lautet Ihre Maßgabe?
Wir unterstützen unsere Kunden dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen und dabei, Gesetze richtig auszulegen. In unserer Beratung spielt neben wirtschaftlichen Effekten immer auch die möglicherweise negative Wirkung auf die Reputation des Kunden eine wichtige Rolle. Gleichzeitig tragen wir mit unserer praktischen Erfahrung zur Verbesserung der Steuersysteme bei.

Haben Sie einen Kodex?
Ja, wir haben eine Zweckbestimmung und Werte, die unseren Mitarbeitern Orientierung geben. Und für die Steuerberatung gibt es einen speziellen Code of Conduct, der klare Maßstäbe zur Unterstützung unserer Mitarbeiter bei der Beratung von Mandanten festlegt. Dessen Einhaltung stellen wir sicher.

Und die Kunden akzeptieren Ihre internen Regeln?
Die meisten Kunden respektieren das. Aber die Manager sind in einer schwierigen Lage. Die werden von ihren Shareholdern gefragt, warum ist denn euer Steuersatz höher als der der Wettbewerber? Die Diskussion um Steueroptimierung muss schon ehrlich geführt werden. Ich erlebe viele verantwortungsvolle Manager. Die stellen sich auch vor die Aktionäre und erklären, warum sie nicht das letzte Zehntel herausgeholt haben. Ich glaube, da hat es einen Reifungsprozess gegeben. Nicht zuletzt durch die öffentlich gewordenen Fälle.

Herr Störk, vielen Dank für das Interview.

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