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Energie

EnBW-Chef Mastiaux im Interview „Wir sind nicht laut, aber dafür umso konsequenter“

Der EnBW-Chef hält nicht viel von radikalen Aufspaltungen à la Eon und RWE. Er will den Energiekonzern aber genauso entschlossen umformen.
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Wie EnBW-Chef Frank Mastiaux den Energiekonzern umbaut Quelle: Frank Beer/WirtschaftsWoche
Frank Mastiaux

Der Vorstandschef des Energiekonzerns EnBW erläutert, wie er das Unternehmen in die Zukunft führen will.

(Foto: Frank Beer/WirtschaftsWoche)

Das Jahr 2018 war für die deutsche Energiewirtschaft turbulent. Im März kündigten die Branchenführer Eon und RWE zum wiederholten Mal einen radikalen Umbau an. Dieses Mal wollen sie Innogy unter sich aufteilen. EnBW-Chef Frank Mastiaux steht den spektakulären Aufspaltungen seiner Konkurrenten allerdings skeptisch gegenüber und lehnt insbesondere eine Abspaltung der Kohlekraftwerke für seinen Konzern ab.

„Zunächst bindet so etwas sehr viele Ressourcen. Solche strukturellen Einschnitte kosten enorm viel Zeit und Kraft und verunsichern zudem die Mitarbeiter“, sagte Mastiaux im Handelsblatt-Interview. „Wir haben unsere Kräfte lieber auf die Verbesserung unserer Effizienz und die Entwicklung neuer Themen konzentriert.“

So hält die EnBW bislang an allen Kernbereichen fest – inklusive dem überregionalen Stromnetz und den Kohlekraftwerken. „Unser Umbau mag vielleicht nach außen nicht so spektakulär wirken. Wir sind nicht laut, aber dafür seit sechs Jahren umso konsequenter, wenn es um die Ausrichtung auf die neue Energiewelt geht“, verteidigte Mastiaux seinen Weg.

Auch die EnBW habe das „Portfolio komplett umgebaut und entschlossen in erneuerbare Energien investiert“ – ebenso in Netze und Gas. Auch habe EnBW sich schon von 40 Prozent der fossilen Kraftwerke getrennt. Eine komplette „Abspaltung mit ihrem enormen Aufwand“ ergebe für EnBW aber keinen Sinn.

Lesen Sie hier das ganze Interview:

Herr Mastiaux, die beiden größten deutschen Energiekonzerne, Eon und RWE, sorgen schon wieder für Schlagzeilen. Erst haben sie sich aufgespalten – jetzt tauschen sie im großen Stil Aktivitäten. Da geht es bei EnBW auffallend ruhig zu.
Unser Umbau mag vielleicht nach außen nicht so spektakulär wirken. Wir sind nicht laut, aber dafür seit sechs Jahren umso konsequenter, wenn es um die Ausrichtung auf die neue Energiewelt geht.

Inwiefern?
Wir haben unser Portfolio komplett umgebaut und entschlossen in erneuerbare Energien investiert – in Windenergieanlagen an Land, aber auch in der Nord- und Ostsee. Wir haben hier unsere Kapazitäten vervierfacht. Wir haben Milliarden in Netze und Gas investiert. Gleichzeitig haben wir uns konsequent von 40 Prozent unserer fossilen Kraftwerke getrennt. Wir haben massiv in neue Themen wie Elektromobilität, Solaranlagen mit Speicher und Start-up-Geschäfte investiert. Wir haben nicht zuletzt unsere Unternehmenskultur komplett runderneuert, und das alles bei gleichzeitig drastischen Effizienzmaßnahmen. Der Erfolg ist messbar, wir haben im vergangenen Jahr die Ergebniswende geschafft.

Trotzdem halten Sie noch an Kohleanlagen fest. Warum kommt für Sie eine Abspaltung nicht infrage?
Die konventionelle Erzeugung macht heute nur noch 17 Prozent unseres Ergebnisses aus, das ist ziemlich überschaubar. Zudem sind die verbliebenen Anlagen effizient und wirtschaftlich durch die Kombination mit Fernwärme. Daher macht eine Abspaltung mit ihrem enormen Aufwand für uns keinen Sinn. Wir sehen es im Gegenteil als Vorteil an, das nicht tun zu müssen.

Und worin liegt dieser Vorteil?
Zum einen kommt das energiewirtschaftliche und technische Know-how der dort tätigen Mitarbeiter dem ganzen Unternehmen zugute, auch bei den Zukunftsthemen. Zum Zweiten vermeiden wir den enormen Aufwand einer Abspaltung und setzen unsere Ressourcen lieber zielgerichtet für die Weiterentwicklung aller Bereiche des Unternehmens ein. Durch eine organisatorische Abspaltung hat man das Geschäft ja erst mal nicht per se verbessert. Nicht zuletzt haben wir durch eine breitere Aufstellung eine bessere Risikostreuung.

Erfordert ein so radikaler Wandel, den die Energiebranche gerade erlebt, aber nicht genauso radikale Maßnahmen?
Wir haben uns in allen Bereichen tiefgreifend verändert, aber eben nicht laut und spektakulär. Die EnBW ist heute viel effizienter, innovativer, kundenorientierter und digitaler geworden.

Kann eine Aufspaltung und Konzentration nicht auch Kräfte freisetzen?
Zunächst bindet so etwas sehr viele Ressourcen. Solche strukturellen Einschnitte kosten enorm viel Zeit und Kraft und verunsichern zudem die Mitarbeiter. Wir haben unsere Kräfte lieber auf die Verbesserung unserer Effizienz und die Entwicklung neuer Themen konzentriert.

Na ja, sicher waren die Jobs bei Ihnen auch nicht, auch EnBW hat dramatische Ergebniseinbrüche hinter sich.
Wir haben aber schon 2013…

…nachdem Sie angetreten sind…
… eine klaren Plan für den Umbau mit konkreten Zielen aufgezeigt, an dem wir bis heute festhalten: Bis 2020 werden wir die Abhängigkeit von der konventionellen Energieerzeugung drastisch reduzieren und das Portfolio komplett umbauen. Am Ende dieser Umbauphase wird die EnBW mit einem Ergebnis von 2,4 Milliarden wieder genauso stark dastehen wie zu Beginn, nur eben völlig anders aufgestellt. Dann wird die konventionelle Erzeugung nur noch höchstens 15 Prozent des Ergebnisses liefern, Vertrieb, Netze und erneuerbare Energien mindestens 85 Prozent. Diese klare Strategie hat bei unseren Mitarbeitern trotz des schwierigen Umbaus und eines hohen Aktivitätenlevels für großes Vertrauen gesorgt. Die Ergebniswende haben wir 2017 geschafft, und wir werden das Ziel für 2020, wenn alles weiter gut läuft, übertreffen.

Sie sprechen selbst von einem „hohen Aktivitätslevel“, die Konkurrenz greift zu drastischen Schritten. Hätte sich die Branche das nicht alles sparen können? Letztlich hat die Energiebranche doch einfach die Energiewende verschlafen.
Die Branche ist längst nicht mehr homogen. Die Geschäftsmodelle der Energiekonzerne sind inzwischen sehr unterschiedlich. Ich möchte deshalb nur für die EnBW sprechen. Hätten wir bis 2011, bis zur Reaktorkatastrophe von Fukushima, konsequenter auf die Energiewende reagieren können? Vermutlich ja. Aber das ist Wasser unter der Brücke. Als EnBW haben wir den Schalter aber dann schnell und konsequent umgelegt. Seitdem läuft die Neuausrichtung mit voller Kraft, und darauf kommt es an.

Und 2020 haben Sie die Transformation abgeschlossen?
Den 2013 begonnenen Umbau ja, aber der Energiemarkt wird sich mit hohem Tempo weiterentwickeln. Allein der technologische Fortschritt verändert die Geschäftsmodelle massiv. Speicher werden immer günstiger, Solarmodule auch, und die rapide Digitalisierung macht ganz neue Dinge möglich. Bereiche wie Verkehr und Energie wachsen zusammen, die Karten werden neu gemischt.

Und auch EnBW muss sich stetig verändern?
In jedem Fall. Nach dem erfolgreichen Umbau werden wir in eine starke Wachstumsphase eintreten. Bis 2025, das ist unser neuer strategischer Horizont, wollen wir das Ergebnis auf mehr als drei Milliarden Euro steigern und uns über den Energiesektor hinaus als Infrastrukturanbieter positionieren.

Was ist das denn?
Was wir traditionell gut können, ist der sichere und zuverlässige Betrieb kritischer Infrastruktur. Bisher vorrangig im Energiebereich, zum Beispiel von regionalen und überregionalen Netzen, großen Windparks und Kraftwerken und sehr komplizierten IT-Systemen. Wir gehen jetzt zielgerichtet in andere Bereiche kritischer Infrastruktur. Dazu gehören Themen wie Breitbandausbau und Elektromobilität, in die wir zuletzt enorm investiert haben. Dazu kommen zahlreiche für uns neue Aktivitäten unter dem Thema nachhaltige Stadt. Das reicht von Quartiersentwicklung über Verkehrssteuerung, Umweltsensorik bis hin zu öffentlicher Sicherheit.

Das klingt noch sehr abstrakt, haben Sie schon konkrete Pläne?
In der Elektromobilität gehören wir heute schon zu den führenden Infrastrukturanbietern, ebenso im Breitbandausbau. In der urbanen Stadtentwicklung haben wir konkrete Anwendungen in der Entwicklung. Neben intelligenter Straßenbeleuchtung geht es da zum Beispiel um Hochwasserschutz oder Parkraummanagement. Zudem testen wir beispielsweise gerade mit mehreren Gemeinden in Baden-Württemberg Sicherheitssysteme für den öffentlichen Raum. Da geht es um ein akustisches und visuelles Monitoringsystem mit Künstlicher Intelligenz, beispielsweise einen Marktplatz nach auffälligen Körperbewegungen zu screenen, das Ganze selbstverständlich voll anonymisiert. Menschen werden nur als Strichmännchen dargestellt. Wenn aber jemand zum Beispiel mit der Faust ausholt, schlägt das System Alarm und der Bildschirm springt an. Ich kann noch viele andere Beispiele nennen.

Bitte.
Wir haben mit Jungunternehmern ein Start-up gegründet, das stattet städtische Fuhrparkfahrzeuge mit Smartphones aus, die ständig mit der Kamera die Straße filmen. Eine Software meldet zurück, ob ein Straßenbelag so beschädigt ist, dass er demnächst oder sofort ausgebessert werden muss. Bisher wurde in der Stadt, in der wir das testen, alle sieben Jahre ein Ingenieurbüro beauftragt, das alle Straßen aufwendig überprüft hat. Jetzt bekommt die Baubehörde Realtime-Informationen. Das ist eine Anwendung, die schon jetzt funktioniert und einen großen Markt erschließen kann.

Aber bei der Digitalisierung von Privathaus und öffentlichem Leben stoßen Sie auf viele Wettbewerber. Das will jeder machen – von Telekom bis Bosch. Wo ist da Ihre Chance?
Wir wollen ja gar nicht die Technologie entwickeln. Wir wollen sie im Kontext von öffentlicher oder privater Infrastruktur anwenden, sicher und zuverlässig. Das ist unsere Kompetenz, und daraus wollen wir ein Geschäft machen.

Und verdienen Sie denn schon Geld damit?
Ja, seit vier Jahren bieten wir eine intelligente Straßenbeleuchtung an. An der kann man ein Elektroauto laden, die kann aber auch den Verkehrsfluss oder Umweltdaten messen. Wir sind jetzt nach wenigen Jahren knapp vor der Grenze von zehn Millionen Euro beim Umsatz. Das ist für ein Start-up nicht schlecht. Oder nehmen Sie die Elektromobilität. Bis 2020 werden wir 1 000 Hochgeschwindigkeits-Ladesäulen installiert haben.

Aber werden Sie damit langfristig einen substanziellen Umsatzanteil erwirtschaften? Was für ein Ergebnis haben Sie für 2025 eingeplant?
Bisher kalkulieren wir sehr konservativ mit einem niedrigen dreistelligen Millionenbetrag. Wir haben den Wert bewusst niedrig angesetzt, weil wir immer sehr vorsichtig planen. Ich persönlich glaube, dass wir da wesentlich mehr Ergebnis schaffen werden. Das wird dann auch unsere Shareholder freuen.

Die Digitalisierung stellt alle Unternehmen vor Herausforderungen. Ist es für die Energiebranche ein Vorteil, dass sie mit der Energiewende schon eine Disruption erlebt hat?
Ich glaube ja. Für uns war die Energiewende ein Weckruf, der uns mit voller Wucht getroffen und in der EnBW eine hohe Veränderungsbereitschaft ausgelöst hat. Für mich ist die Digitalisierung jetzt Teil zwei der Energiewende mit erneut sehr tiefgreifenden Veränderungen. Neue Wettbewerber kommen dazu, neue Geschäftsmodelle entstehen, Kunden stellen neue Ansprüche.

Haben Sie Angst vor neuen Wettbewerbern – wie Google oder Amazon?
Nicht speziell vor diesen, wir rechnen immer mit neuen kreativen Wettbewerbern. Das Energiegeschäft verlangt allerdings besonderes Know-how. Es ist in vielen Bereichen daher für Neueinsteiger sehr mühevoll, aber das ist kein Grund, sich in Sicherheit zu wiegen.

Wie schwer fällt es Ihnen, Ihre Shareholder zu überzeugen? EnBW ist praktisch in Staatsbesitz. Jeweils knapp 46 Prozent gehören dem Land Baden-Württemberg und einem kommunalen Zweckverband.
Die EnBW ist kein Staatskonzern, sie wird wie jede andere Aktiengesellschaft geführt. Auch unsere Shareholder wollen ein gesundes, profitables Unternehmen – und das langfristig. Der Aufsichtsrat fragt bei jedem Projekt auch nach den Wertkennzahlen und Renditen, wie in jedem anderen Wirtschaftsunternehmen auch.

Aber im Aufsichtsrat sitzen Vertreter der Landesregierung – und ein grüner Ministerpräsident hat doch Erwartungen, wie der größte Energiekonzern des Landes ausgerichtet ist.
In den sechs Jahren, in denen ich an der Spitze des Unternehmens stehe, hat es nicht eine einzige Situation gegeben, in der die Politik Einfluss nehmen wollte.

Machen die Grünen denn nicht einmal Druck, dass die EnBW endlich schnell aus der Kohle aussteigt?
Nein, unser Ausbau der Erneuerbaren und die deutliche Reduzierung der konventionellen Erzeugung sprechen doch eine klare Sprache. 2020 werden wir mindestens 85 Prozent der Ergebnisse außerhalb der konventionellen Erzeugung verdienen.

Ist es in so unruhigen Zeiten sogar von Vorteil, „in Staatsbesitz“ zu sein? Vor einer Übernahme müssen Sie sich nicht fürchten – und auch nicht vor aktivistischen Aktionären.
Durchaus. Unsere Anteilseigner haben ein langfristiges Interesse am Unternehmen. Wir konnten mit ihrer Unterstützung konzentriert und sehr unaufgeregt unseren schwierigen Umbau voranbringen. Das passte bisher wunderbar zusammen.

Herr Mastiaux, vielen Dank für das Interview.

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