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Energie
Windrad

Bei Anlagen an Land sieht EWE Chancen, auf dem Meer ist das Geschäft zu kapitalintensiv.

(Foto: dpa)

Regionalversorger Energiekonzern EWE bündelt Kräfte – und sucht einen Investor

Der neue EWE-Chef präsentiert seine Strategie: Der Versorger soll neue, digitale Geschäfte erschließen. Andere Bereiche müssen sparen – oder werden verkauft.
22.08.2018 Update: 22.08.2018 - 17:03 Uhr Kommentieren

Düsseldorf Eon und RWE tauschen im großen Stil Aktivitäten – und stellen sich komplett neu auf. Newcomer Innogy wird dabei zerschlagen. Vattenfall hat die Braunkohleförderung abgestoßen. EnBW stellt die Kohleverstromung auf den Prüfstand. Die deutsche Energiebranche ist in Aufruhr: Die großen Konzerne reagieren mit zum Teil drastischen Strategiewechseln auf die neue – nachhaltige und digitale – Energiewelt.

Aber auch die Unternehmen aus der zweiten Reihe, die großen Regionalversorger, stehen unter Druck. „In unserem Brot-und-Buttergeschäft, dem Strom- und Gasnetz und dem Vertrieb, werden wir uns auf sinkende Ergebnisse einstellen müssen“, sagt Stefan Dohler, Vorstandschef der EWE AG aus Oldenburg, im Gespräch mit dem Handelsblatt: „Wir brauchen neues Wachstum – und haben dafür einige ausgewählte Geschäftsfelder identifiziert.“

Das Unternehmen ist mit einem Umsatz von acht Milliarden Euro eine regionale Macht. Es ist im Nordwesten, in Brandenburg und auf Rügen sowie in Polen und der Türkei tätig – und versorgt rund 1,4 Millionen Kunden mit Strom und 1,8 Millionen mit Gas. Unter den deutschen Energieversorgern ist EWE, gemessen am Umsatz, die Nummer fünf – gleich hinter den Großkonzernen.

Und wie die Energieriesen reagiert EWE jetzt mit einer neuen Strategie auf die Umbrüche im Markt. Das Unternehmen hat unter Dohlers Ägide, der im Januar sein Amt antrat und seine Pläne jetzt im Handelsblatt präsentiert, einige Wachstumsfelder ausgemacht, um an Energiewende und Digitalisierung Geld zu verdienen. Chancen sieht EWE in den Bereichen Glasfaser, Energiedienstleistungen, Onshore-Windenergie (Windkraft an Land), neuen Speicherlösungen, Mobilität und datengetriebenen Geschäftsmodellen. Hier will das Unternehmen gezielt investieren und ist auch zu Zukäufen bereit.

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    Im Kerngeschäft, dem Strom- und Gasnetz sowie dem Vertrieb, will es gleichzeitig die Effizienz steigern und die Kosten senken. EWE ist nach Dohlers Worten zu „schwerfällig bei der Entscheidungsfindung“. Abstimmungsprozesse dauern ihm zu lange. EWE soll schlanker und schlagkräftiger werden – und sich mehr „am Bedarf der Kunden orientieren“. Auch Stellen werden abgebaut. Einige Bereiche werden sogar nur noch als Randaktivitäten geführt oder stehen wie das Türkei-Geschäft schon zum Verkauf.

    „EWE muss Prioritäten setzen“, erklärt Dohler: „Das Unternehmen hat in der Vergangenheit vielleicht zu viel ausprobiert.“

    Der Energiekonzern will sich stärker auf Zukunftsinvestitionen fokussieren. Quelle: dpa
    EWE Vorstandschef Stefan Dohler

    Der Energiekonzern will sich stärker auf Zukunftsinvestitionen fokussieren.

    (Foto: dpa)

    Die Lage ist nicht so ernst wie bei den großen Energiekonzernen, denen durch Atomausstieg und den Preisverfall im Stromgroßhandel die Ergebnisse im Kerngeschäft, der Stromproduktion, regelrecht weggebrochen waren. EWE hatte nur verhalten in konventionelle Stromerzeugung investiert. Trotzdem gerät auch EWE unter Druck. Die Renditen bei den Strom- und Gasnetzen stehen unter scharfer Aufsicht der Bundesnetzagentur, der Offshore-Windpark Riffgat fällt Ende 2021 aus der Förderung mit hohen Vergütungssätzen heraus und wird dann weniger Gewinne abwerfen, und im Vertrieb ist der Wettbewerb hart.

    „Anfang der 2020er-Jahre wird uns ein niedriger dreistelliger Millionenbetrag fehlen“, sagt Dohler: „Das müssen wir kompensieren.“ Aktuell liegt das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Ebit) bei rund 500 Millionen Euro – der erwartete Einbruch ist also enorm. „Wir müssen zum einen effizienter werden – und zum anderen neue Umsätze erschließen“, fasst Dohler die Aufgabe zusammen: „Wir müssen sowohl auf das Gaspedal als auch auf die Bremse treten.“

    Nach den Worten von Marcus Eul, der bei der Unternehmensberatung PwC als Partner das Thema Digitalisierung von Energieunternehmen verantwortet, sind solche Probleme und Herausforderungen beispielhaft für die deutsche Energiebranche: „Die Energieversorger müssen sich neue Geschäftsfelder suchen, das trifft für die großen Energiekonzerne zu, aber auch für Regionalversorger und Stadtwerke“, sagt Eul: „Die Umsätze bleiben zwar stabil, die Ergebnisse geraten aber unter Druck.“

    Die Zeiten, als der Vertrieb von Strom und Gas eine Lizenz zum Gelddrucken war, sind schließlich vorbei. Auf Internetplattformen jagen schon jetzt Dutzende Discountanbieter den ehemaligen Gebietsmonopolisten Kunden ab. Und ganz neue Konkurrenten, Start-ups, aber auch Technologiegrößen wie Google, drängen in den Energiemarkt.

    Kosten müssen runter

    „Die Versorger müssen deshalb zum einen ihre Kosten in den Griff bekommen, sie müssen sich aber auch neue Umsätze erschließen“, sagt Eul. Die Digitalisierung sei für die Versorger dabei „eine große Chance“ – sowohl auf der Kosten- wie auf der Umsatzseite. „Sie kann helfen, die Kosten zu senken, indem man die Prozesse optimiert“, erklärt Eul. „Sie ermöglicht aber auch neue Produkte und Dienstleistungen.“

    Die Zeiten des „Versorgers“ gehen jedenfalls zu Ende. Die Unternehmen müssen sich mehr als Dienstleister verstehen, die mit neuen Services um Kunden kämpfen. Dabei sind auch die kleinen und mittelgroßen Unternehmen nicht chancenlos – im Gegenteil: „Regionalversorger haben mit ihrer lokalen Verankerung und ihrer starken Kundenbasis ein wertvolles Asset“, sagt Eul. „Das müssen sie aber auch verteidigen“

    EWE hat dabei sogar einen ganz spezifischen Vorteil. Das Unternehmen war wie viele Versorger bei der Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes in den 90er-Jahren im großen Stil in die Telekommunikation eingestiegen – hielt im Gegensatz zu den Energiekonzernen und den meisten kommunalen Unternehmen an dem Engagement aber fest. Aktuell hat es 850 000 Telekommunikationskunden und schon 25 000 Kilometer an Glasfaserleitungen verlegt.

    Das Engagement in der Telekommunikation könnte sich jetzt richtig auszahlen. Die Breitbandleitungen ermöglichen EWE zum einen, Bündelprodukte aus Strom, Gas und Internet anzubieten. Zum anderen kann das Unternehmen sein Stromnetz zum intelligenten Netz ausbauen, das angepasst an Angebot und Nachfrage gesteuert wird.

    Der Glasfaserausbau ist deshalb auch einer der Schwerpunkte in der Wachstumsstrategie. In den kommenden zehn Jahren will EWE hier mehr als eine Milliarde Euro investieren und insgesamt rund eine Million Kunden an das schnelle Internet anschließen – und arbeitet an einer groß angelegten Kooperation mit der Telekom. Aber auch für Onshore-Windparks würde EWE Millionensummen investieren.
    „In den Wachstumsbereichen sind wir bereit, viel Geld in die Hand zu nehmen – und auch zuzukaufen“, sagt Dohler.

    Das benötigte Geld könnte der Verkauf von Geschäftsbereichen einbringen, die Dohler jetzt als „nicht-strategisch“ identifiziert hat. Dazu gehört zunächst die türkische Niederlassung. EWE war 2007 mit großen Hoffnungen in den Markt fernab der niedersächsischen Heimat eingestiegen und beliefert dort fast eine Million Kunden mit Gas. Zuletzt litt das Geschäft aber – unter anderem am Verfall der türkischen Lira. Der Verkaufsprozess ist eingeleitet, es gibt auch Interessenten. Dohler wird aber nur verkaufen, wenn der Preis stimmt. Das ist durch die aktuellen Währungsturbulenzen aber wieder unsicher.

    Es werden aber auch andere Bereiche nicht mehr zum Kerngeschäft gezählt. Das heißt nicht zwingend, dass EWE sie abstoßen wird, sie müssen aber ohne Investitionen auskommen – und alles daransetzen, dass sie angemessene Ergebnisse liefern.

    Dazu zählt unter anderem die Beteiligung am IT-Dienstleister BTC mit 1 300 Mitarbeitern. Dazu gehört aber auch – auf den ersten Blick überraschend – die Offshore-Windenergie. Das Geschäft sei so kapitalintensiv, dass EWE nach Dohlers Worten nicht mit den Global Playern mithalten kann. Und auch die 38 Gaskavernen verlieren mit Blick auf die klassische Erdgasspeicherung an strategischer Bedeutung – weil der Gasmarkt unter anderem durch die neue Ostseepipeline liquider wird.

    Suche nach Partnern läuft

    „Wir investieren kein neues Kapital in die Bereiche – und wenn wir Geld für neues Wachstum benötigen, könnten wir sie auch zu Geld machen“, sagt Dohler: „Das ist sozusagen unsere Schatzkiste.“

    EWE galt unter den Regionalversorgern zwar schon immer als besonders mutig, wie das Engagement in der Türkei belegt, teilweise verzettelte sich das Unternehmen aber auch. So versuchte es mit einem Milliardenbetrag den ostdeutschen Gasgroßhändler Verbundnetz Gas (VNG) unter Kontrolle zu bringen, scheiterte aber am Widerstand der kommunalen Eigentümer von VNG.

    Und auch eine strategische Partnerschaft, die 2009 mit dem süddeutschen Energiekonzern EnBW eingeleitet wurde, hatte keinen Erfolg. 2016 wurde die Kooperation gelöst. EnBW reduzierte seine Beteiligung von 26 Prozent auf sechs Prozent und will komplett aussteigen.

    Seither hält EWE selbst zehn Prozent der Aktien. Der Rest des Unternehmens, das 1943 gegründet wurde, ist im Besitz von mehr als 20 Städten und Landkreisen aus der Ems-Weser-Elbe-Region.
    Die Kommunen und EWE suchen aber einen neuen Investor, der wieder 26 Prozent übernimmt. EWE will ihren Anteil dabei zu Geld machen. Der Anteil steht heute mit rund 500 Millionen Euro in der Bilanz – die Dohler auch für seine Expansion gebrauchen kann.

    „Jetzt mit der neuen Strategie können wir die Partnersuche forcieren“, sagt Dohler. EWE hat Citigroup mit der Suche beauftragt. „2019 wollen wir einen Partner aufnehmen. Ob das ein strategischer oder ein Finanzinvestor ist – da haben wir uns bewusst noch nicht festgelegt.“

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